Fundamentos de la

Estructura Organizacional
Carlos Arenas Uribe
 Concepto
• La estructura
organizacional define
cómo se dividen,
agrupan y coordinan
formalmente las
tareas laborales.
 Seis preguntas básicas que los gerentes deben
responder al diseñar la estructura
organizacional adecuada
1. ¿En qué grado se dividen las 1. Especialización Laboral.
tareas en trabajos separados? 2. Departamentalización.
2. ¿Sobre que base se agruparán
los trabajos? 3. Cadena de mando
3. ¿A quién informan individuos y 4. Tramo de control
grupos? 5. Centralización y
4. ¿Cuántos individuos pueden descentralización.
dirigir con eficacia y eficiencia 6. Formalización.
el gerente?
5. ¿En quién yace la autoridad
para decidir?
6. ¿En qué grado habrá reglas y
regulaciones que dirijan a
empleados y gerentes?
Especialización Laboral
• También denominada
división del trabajo.
Hace referencia al
grado en que las
tareas de la
organización se
dividen en cometidos
separados.
 Departamentalización (1)
• Agrupación de los
trabajos
previamente
divididos en la
especialización, de
modo que puedan
coordinar las tareas
comunes.
Departamentalización (2)
• Por funciones: Facilita
economías de escala al
agrupar gente con
habilidades similares en
la misma unidad.
• Por producto: Genera la
ventaja de concentrar
competencias en la
fabricación de un
producto.
 Departamentalización (3)
• Geográfica: Los
departamentos se
organizan según un
territorio geográfico.
• Por procesos: Cada
departamento se
especializa en una fase
de la producción de un
producto determinado.
• Por cliente: La
departamentalización se
organiza según el tipo de
cliente que se pretende
alcanzar.
Cadena de Mando (1)
• Es una línea continua de
autoridad que se
extiende de la parte
superior de la empresa
hasta el último peldaño y
aclara quien informa a
quien. Aclara
inquietudes respecto a
quien se acude ante un
problema o de qué se es
responsable.
 Cadena de Mando (2)
• Autoridad: Derecho
inherente a los
puestos gerenciales ,
de dar órdenes y
esperar que estas
sean obedecidas.
• Principio de Unidad
de Mando: Preserva
el concepto de una
línea contínua de
autoridad.
Tramo de Control
• Cobra importancia al
determinar el
número de niveles y
gerentes de las
empresas.
• Define la cantidad
de personas que un
gerente puede
definir con eficacia y
eficiencia.
Centralización y Desentralización
• Grado en que la toma
de decisiones se
concentra en un solo
punto en la
organización.
Formalización
• Grado (Nivel) al que
los puestos de la
organización se
encuentran
estandarizados.
 Diseños Organizacionales
Comunes (1)
• Estructura Simple:
Es una organización
plana de dos a tres
niveles verticales.
• No es elaborada.
Tiene poca
departamentalizació
n. Gran tramo de
control y poca
formalización.
Diseños Organizacionales
Comunes (2)
• Estructura Burocrática:
Se caracteriza por
tareas operativas muy
rutinarias logradas por
especialización, reglas y
regulaciones muy
formalizadas,
departamentos
funcionales, autoridad
centralizada, poco tramo
de control y toma de
decisiones que sigue la
cadena de mando.
 Diseños Organizacionales
Comunes (3)
• Estructura Burocrática: Sus
principales ventajas se
refieren a la estandarización
y economías de escala
asociadas a la agrupación de
especialistas.
• Sus principales desventajas
se relacionan con la escasa
flexibilidad ofrecida ante
problemáticas distintas y los
conflictos que la
especialización crea en las
unidades. (Priman los
intereses de la unidad por
sobre la organización.
Diseños Organizacionales
Comunes (4)
• Estructura Matricial:
Combina la
departamentalización
funcional y por
producto.
• Fractura la unidad de
mando. En general se
tienen dos jefes.
 ¿Por qué difieren las
Estructuras?
• Estrategia.
• Tamaño de la
organización.
• Tecnología.
• Incertidumbre del
ambiente.
Cultura Organizacional
Carlos Arenas Uribe.
Cultura Organizacional
• Suma total de
creencias, actitudes,
valores, supuestos y
formas de hacer las
cosas que comparten
los miembros de una
organización y que se
enseña a nuevos
integrantes.
 Culturas Organizacionales
Fuertes y Débiles
• Cultura • Cultura
Organizacional Organizacional Débil:
Fuerte: Corresponde Corresponde a una
a una realidad realidad empresarial
empresarial en la cual existe
relacionada con la poco acuerdo sobre
realización de los valores y normas
negocios/funciones que rigen el
según un conjunto comportamiento de
claro de principios y sus integrantes.
valores.
 Factores que contribuyen a la
solidez de una cultura
• Líder o fundador
fuerte.
• Compromiso
organizacional de
operar respecto a
las normas
establecidas.
• Compromiso y apoyo
a los stakeholders.
Características de las culturas de
bajo desempeño
• Pensamiento insular
(Aislamiento)
• Resistencia al cambio.
• Ambiente interno
politizado. (Intenso uso
del poder legítimo).
• Prácticas de promoción
poco saludables.
Características de las Culturas de
alto desempeño
• Instrumentos que
refuerzan la cultura.
• Marcada orientación
hacia la gente.
• Orientación a los
resultados.
• Reconocimiento del
logro y excelencia.
 Acciones del Liderazgo para
modelar cultura organizacional (1)
• Acciones Simbólicas:
• Los líderes sirven como
modelos
• Reconocimiento a
grandes realizadores.
• Apariciones especiales
de los líderes.
• Estructura
Organizacional (Desde el
criterio de la
interdependencia).
 Acciones del Liderazgo para
modelar cultura organizacional (2)
• Acciones sustantivas:
• Reemplazar a los
representantes de la vieja
cultura con nuevos miembros.
• Cambiar políticas y prácticas
operativas disfuncionales.
• Vincular estrategia y cultura
• Reestructurar recompensas e
incentivos en la asignación de
recursos.
• Diseñar instalaciones.
• Redactar una declaración de
valores.