Modelos de comunicación

• Modelo superrazonador
Palabras superrazonables. ( ¨Si uno observa
cuidadosamente, uno notaria que hay quien tiene
las manos maltratadas por el trabajo¨).

Superrazonador: "Deseo brindarle una excusa;

inadvertidamente golpeé al asar. Si hay algunos
daños, póngase en contacto con mi abogado “.
• El irrelevante
Dirá o hará cosas que tengan poca relación respecto
a lo que digan o hagan los demás.

Palabras sin sentido – irrelevantes.

Cualquier cosa que diga o haga el irrelevante no tiene nada

que ver con lo que otra persona esta diciendo o haciendo. El
irrelevante nunca responde lo que se le pregunta, mas bien
ignora lo que otros dicen y sale de él con otra pregunta sobre
tema diferente. Generalmente su voz esta fuera de tono en
relación a las palabras y puede subir o bajar sin razón pues
realmente no esta dirigida hacia algo.
 Estilos de Dirección
<<Laisser-
Participativo Autocrático Democrático faire>> o dejar Paternalista Burocrático
de hacer
• Se comparte • El jefe impone • Las tareas se • El grupo toma • Se da • La
la las normas y discuten y decisiones prioridad a los organización
responsabilida sus criterios, determinan en libremente sin intereses establece una
d con los estableciendo grupo, el jefe la personales estructura
subordinados, la estrategia sólo orienta y participación frente a las jerárquica y
consultándole que se va apoya. del jefe, con lo necesidades con normas,
se seguir, Plantea que hay una de la bloqueándose
incluyéndoles planificando y propuestas ausencia de organización. la
en el equipo diseñando el que pueden liderazgo. El jefe es comunicación
que interviene trabajo, y ser evaluadas quien toma y
en la toma de diciendo quién en grupo. las decisiones estableciéndo
decisiones. debe hacerlo. sin tener los se unas
No clasifica demás relaciones
los posibilidades donde dichas
procedimiento de normas
s posteriores, participación. prevalecen a
pero decide la persona.
las fases de
actividad a
corto plazo.
 TIPOS DE LIDERAZGO

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la
madera necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes.

el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una
serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene

las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural,
tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese
importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a
hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención
recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible
conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
 DIRECCION, PODER Y AUTORIDAD
El poder hace referencia a la capacidad que tiene una persona o un
grupo de personas, de influir en la toma de decisiones, opiniones o
diferentes acciones de otras personas o grupos.

La autoridad es el derecho a ejercer con el que cuenta un puesto con

el fin de lograr una mayor discrecionalidad cuando se trata de
decisiones que puedan afectar a otras personas.

La autoridad y el poder, son considerados elementos importantes

para poder desarrollar el trabajo de administrador.

La dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es
el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De
manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.
 TIPOS DE AUTORIDAD Y PODER

Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como

resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un
ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias
que debe seguir una empresa y los socios la acatan,
reconociendo el poder de un experto.

Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con

una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son
deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser
como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático
sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados,
porque solo se basa en identificarse con esa persona.
Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto
de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una
persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta
en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al
influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.

Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su

subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno

recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder
legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de
aceptar este poder.
 Los tipos de autoridad

• Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir

el trabajo de un subordinado.
• Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen
más grandes y complejas, los administradores de línea
encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo
recursos para realizar bien su trabajo.
• Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de
la personal, es una forma de autoridad muy limitada, porque su
uso rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el poder
legítimo y el experto.
 TEORIA DE DOUGLAS MCGREGOR

Douglas McGregor (estadounidense, Psicólogo

industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la
escuela administrativa de las relaciones humanas de
gran auge en la mitad del siglo XX. McGregor observo
que el comportamiento del líder frente a sus
subordinados depende de lo que el líder piense de ellos.
Según esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo.
Identifico dos posiciones extremas que denominó Teoría
“X” y Teoría “Y”.
 TEORIA “X”
EN GENERAL, LAS
PERSONAS:
1. Trabajan lo menos posible
2. Carecen de ambición y su
única motivación es el
dinero.
3. Buscan ante todo su
seguridad y evitan
responsabilidades,
4. Prefieren que los manden.
5. Se resisten a los cambios.
6. Son crédulas y están mal
informadas.
7. Harían muy poco por la
empresa sino fuera por la
dirección.
TEORIA “Y”
EN GENERAL, LAS PERSONAS:
1. Consideran el trabajo como
algo natural
2. Se autoridigen hacia la
consecución de los objetivos
que se les asigna.
3. No es necesario la coacción
o las amenazas para que los
individuos se esfuercen.
4. Buscan responsabilidades.
5. Tienen imaginación y
creatividad,
6. Tienen motivación, desean
perfeccionarse.
7. Asumen los objetivos de la
empresa si reciben
compensación por lograrlos,
sobre todo reconociéndole
los méritos.
 Rensis Likert
Fue un educador y psicólogo especializado en teoría sobre la
gestión. En los años 60 y 70 sus obras fueron especialmente
influyentes en las empresas japonesas. Sus estudios
determinaron que los supervisores con mejores logros eran
aquellos que fijaban su atención sobre los aspectos humanos de
los problemas de sus equipos y aquellos que formaban grupos
efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño.
Likert, después de estudiar miles de empresas y empleados,
determinó que existen cuatro sistemas de dirección:

1. Autoritario-coercitivo: Aquel que caracteriza a los

directivos autocráticos, con una confianza nula en su equipo.
Ellos centralizan la toma de decisiones y consideran que el
temor que infunden y el castigo son los principales motores de
motivación para sus colaboradores. La comunicación es
descendente.

2. Autoritario-benevolente: En este modelo de gestión hay

una mejora respecto al anterior pero la actitud del directivo hacia
el colaborador es paternalista. Un tipo de confianza limitada a la
vez que condescendiente. En lugar del temor, se busca motivar a
través de las recompensas económicas. La comunicación mejora
ligeramente y la productividad también crece.
3. Consultivo: Un estilo en el que Likert considera que se está
cerca de la dirección óptima. El control todavía se encuentra
principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco
con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan
después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de
operación se toman a niveles inferiores en la organización.

4. Participativo: Este último es el sistema ideal para este

psicólogo. Las decisiones en este estilo se toman por consenso y
la manera de recompensar se produce mediante lo económico
pero también en lo simbólico. La comunicación es fluida y
promueve la toma de decisiones conjunta.
¡GRACIAS!