Paradigma...

Es un conjunto de reglas y disposiciones que

1.- Establece o define límites

2.- Indica como comportarse dentro de

los límites para tener éxito
(lograr los objetivos).
 “En busca de nuevos paradigmas...
¿Qué es aquello Imposible de hacer (hasta ahora) en nuestros
productos o procesos, pero que si pudiera hacerse cambiaría
Fundamentalmente nuestra posición competitiva?

PROBLEMAS NO RESUELTOS

PROBLEMAS NUEVO
RESUELTOS PARADIGMA

MEJORA

ANTIGÜO
PARADIGMA

DESARROLLO

TIEMPO
 “En el futuro se encuentran las
mayores posibilidades...

1.- EXCELENCIA

2018 2019 2020 2021 2022

2.- INNOVACION

3.- ANTICIPACION

“Anticipación para predecir las necesidades de clientes, Innovar

los productos o servicios para satisfacerlos y producirlos…”
 “La buena anticipación es el resultado
de una buena exploración estratégica...”
ANTICIPACION NUEVA MEDIDA
DE LA HABILIDAD
GERENCIAL
(Visión de Largo Plazo)

ANTICIPACION

PROBLEMAS POTENCIALES IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES

SOLUCION DE PROBLEMAS PREVENCION DE PROBLEMAS

REACCION

ANTIGÜA MEDIDA
DE LA HABILIDAD
GERENCIAL
(Visión de Corto Plazo)
REACCION
 Proceso de cambio (Método científico)
Diagnóstico Concientizar Educación Humanos Ejecución
Estrategia Comunicación Conocimiento Materiales Procesos
Objetivos Participación Entrenamiento Financieros Procedimientos
Indicadores Pertenencia Capacitación Monitoreo
Metas Corrección

Resultados
Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  Exitosos

Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  Confusión

Cambio
Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  lento

Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  Ansiedad

Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  Frustración

Plan  Motivación  Conocimientos  Recursos  Acción  Sueño

 Las dimensiones de la organización

Tecnologías
Necesidades
(productos/servicios)

Clientes
(mercados)
 Grupo de compradores o usuarios
Un producto mercado se sitúa

Funciones
en la intersección de un grupo
de compradores y de una función
basada en una tecnología concreta

Grupo de compradores
 Mercado
Un mercado cubre el

Funciones
conjunto de las tecnologías
para una función y un grupo
de compradores

Grupo de compradores
Funciones
Industria
Una industria esta definida
por una tecnología
cualesquiera que sean
las funciones y los grupos
de compradores afectados

Grupo de
compradores
Producto
Capacidades
 Planeación Organización

Dirección Control
Director General

$ TK´s

Producción Recursos I&D Finanzas Mercadotecnia

humanos
Conjunto de características de las operaciones manufactureras
y de las de servicios

Más semejante Más semejante

A una organización A una organización
manufacturera De servicios

•Producto físico, durable •Producto intangible, perecedero

•La producción se puede inventariar •La producción no se puede inventariar

•Poco contacto con el cliente •Alto contacto con el cliente

•Tiempo de respuesta largo •Mercados locales

•Mercados regionales, nacionales o •Instalaciones pequeñas

internacionales
•Intensivo en trabajo
•Instalaciones grandes
•No es fácil medir la calidad
•Intensivo en capital

•Calidad fácil de medir

 Relaciones de entrada-transformación-salida
para sistemas típicos
Sistema Entradas Recursos Principales funciones de Principal
principales transformación producción
deseada
Hospital Pacientes Doctores, enfermeras, Cuidado de la salud Individuos
suministros médicos (fisiológico) sanos
Restaurante Clientes con Comida, chef o Comida bien preparada y Clientes
hambre cocinero, ambiente en bien servida; ambiente satisfechos
el restaurante agradable (físico y de
intercambio)
Planta Laminas de Herramientas, equipo, Manufactura y ensamble de Automóviles con
ensambladora acero, partes trabajadores automóviles (física) alta calidad
de autos de motor
Escuelas, Niños y Maestros, libros, Enseñanza, conocimientos Individuos
Colegios y jóvenes salones de clase y habilidades (informacional) educados
universidad
Tienda Compradores Aparadores, Compradores atraídos, Ventas y clientes
departamental mercancías, productos pedidos satisfechos
vendedores (intercambio)
Centro de Claves de Anaqueles y Almacenamiento y Entrega rápida,
distribución productos montacargas redistribución disponibilidad de
CEDIS (SKU´s) los diferentes
productos (SKU´s)
Aerolínea Viajeros Aviones, pilotos y Transportar a sus destinos Llegar al destino, a
programación tiempo y demanda
segura
 Una operación como sistema productivo

Administración
de
ENTRADAS operaciones SALIDAS
(INPUTS) (OUTPUTS)

Energía
Materiales
Transformación
Mano de obra (Conversión de Bienes o servicios
Capital procesos)
Información
Información
externa

Información de retroalimentación
para el control de las entradas y
de la tecnología de procesos
 Decisiones del diseño del trabajo

Quién Qué Dónde Cuándo Por qué Cómo

Características Tarea(s) a Ubicación Hora del día, Razón Método de

físicas y desempeñar geográfica de la hora de la fundamental de desempeño y
mentales de la organización; ocurrencia en el la organización motivación
fuerza laboral ubicación de las flujo de trabajo para el trabajo,
áreas de trabajo objetivos y
motivación del
trabajador

Estructura
Fundamental
Del trabajo
Una técnica que nos permite utilizar los
recursos (humanos, materiales, técnicos y
financieros) con los que cuenta una
organización, de manera eficaz y eficiente,
para poder alcanzar los objetivos, misión y
visión que ésta se ha planteado, esto
mediante un proceso, que es conocido
como el proceso administrativo.
• Eficacia:
Lograr o alcanzar los objetivos que se han
planteado.

• Eficiencia:
Hacer las cosas con el menor uso de
recursos, es decir, optimizándolos.
 Combinaciones de
Eficiencia y Eficacia

INEFICAZ EFICAZ
Uso de Recursos

No se alcanzan los
Se alcanzan los
objetivos, pero
objetivos y se utilizan EFICIENTE
no se desperdician
bien recursos
recursos

No se alcanzan los Se alcanzan los

objetivos y se objetivos, pero se INEFICIENTE
desperdician desperdician recursos
recursos

Alcance de Objetivos
 Cultura industrial

Eficacia
(Logro de resultados)
- Claridad de objetivos
- Sistema de comunicación
- Conciencia de cumplimiento
- Fijación de las prioridades
- Interrelación clara de finalidades.
Eficiencia
(Hacer las cosas bien)
- Calidad
- Seguridad
- Orden y limpieza
- Cumplimiento de compromisos
- Seguimiento de acciones
- Cumplimiento de métodos y procedimientos
- Enfoque sistemático y disciplinado
- Honestidad intelectual
- Conciencia de logística

Responsabilidad individual y trabajo en equipo

Efectividad
(Logro de resultados con el camino correcto)
 Resumen del proceso administrativo

Planeación Organización Dirección Control

•¿Quién va • Hacer que el

•¿Qué se va a empleado • Seguimiento
hacer qué? del trabajo
hacer? quiera realizar
•¿Con cuanta planeado y
•¿En dónde? lo que se les
autoridad y corrección.
•¿Cuándo? prescribe con
bajo que
•¿Por quién? gusto y
atmósfera?
cooperación.

Objetivos
 Niveles de responsabilidad gerencial

Alta gerencia Gerencia media Supervisión

de línea

Administrativo Administrativo Administrativo

(estratégico)

Humano
Humano

Humano Técnico
Técnico
Técnico
 Componentes de un sistema estratégico

Formulación del Ejecución Resultados

plan estratégico

• Objetivos • Organización • Ganancias

• Supuestos • Sistemas y procesos • Participación en el
• Políticas • Recursos mercado
• Programas • Estilo y cultura • Desarrollo del
• Contingencias • Información producto/mercado
• Consensos • Productividad
• Innovación
tecnológica
• Imagen.
 Propósito
La organización mediante
Por qué
(Riqueza auténtica)
el despliegue de metas y objetivos
Resultado
final

Qué Por qué

(Misión / valores) (Misión / valores)
Medios

Como Qué Por qué

(Metas y objetivos) (Metas y objetivos) (Metas y objetivos)

Cómo Qué
(Subobjetivos A) (Subobjetivos A)

Cómo
(Subobjetivos B)

Directores
DG ejecutivos Directores
 Alta
Comportamiento de grupos

Comportamientos individuales

Actitudes, valores
Resistencia

Habilidades (aptitudes + ejercicio)

Conocimiento
y
conceptos
Baja

Corto Tiempo Largo

 Visión:
¿A dónde queremos ir?
• Compartida
• Ambiciosa
• Clara
• Realista

PREGUNTAS CLAVE
1. ¿A dónde queremos ir (como organización)?
2. ¿Tenemos la capacidad?
3. ¿Cómo motivar?
4. ¿Tenemos con que (recursos, $, materiales, tk)?
5. ¿Conocemos el camino?
 VISION

Alicia continuó:
“¿Podría usted decirme, por favor, qué
rumbo debo tomar desde aquí?

“Eso depende mucho de a dónde quieres llegar”,

dijo el gato.

“No me preocupa mucho a dónde”,

dijo Alicia.

“Entonces no importa qué rumbo tomes”,

dijo el gato.
La “misión realizable”: combina acuerdo intelectual y compromiso emocional

Valores compartidos
Declaración de misión • Aspiraciones
• Clientes Creación • Deseos
• Servicios y productos de • Creencias
• Ubicación y tecnología un • Valores
• Aspectos económicos vínculo • Compromiso
• Concepto propio estrecho
• Imagen pública
• Concepto de empleados
Los modelos del conocimiento natural
 Persona
altamente
competitiva

Sabe y
(aptitudes y conocimientos)
Sabe pero
no quiere quiere
Capacidad

No sabe Quiere pero

ni quiere no sabe

Voluntad (actitudes)
 Lista de verificación del proceso de planeación
Búsqueda de compromisos
No incluye a los miembros del grupo de interés en: No debe:

•La especificación de los objetivos •Utilizar los planes para controlar a los demás
•La generación de estrategias
•La evaluación de las estrategias
•La vigilancia de los resultados

 
Especificación de Generación de las
los objetivos estrategias
Proceso Proceso
•Identifique las •Asigne recursos
necesidades de los •Incluya recursos
miembros del grupo holgados.
de interés. •Establezca fechas límite
•Empiece por los •Tome en cuenta la
objetivos últimos información negativa
•Identifique las •Utilice técnicas formales
capacidades de la •Escenarios
compañía •Tormenta d ideas
•Desarrolle estrategias
Objetivos operacionales
*Explícitos (escritos) •Sea comprensible
Medibles
Desafiantes Estrategias opcionales
•Para un medio ambiente
dado
•Para medios ambientes
diferentes (sobre todo para
los negativos)
 
Evaluación de las Vigilancia de los resultados
estrategias
Proceso
Proceso •Estándares de desempeño
•Utilice técnicas formales •Revisiones periódicas
•Delphi •Vinculación con los
•Escenarios incentivos
•Listas de verificación •Auditorias
•Abogado del diablo independientes
Estrategias generales Contenido
•Objetivos de los miembros •Medio ambiente
de los grupos de interés •Capacidades de la
•Empleo de la información compañía (y de los
negativa competidores)
•Acciones de la compañía
Estrategias operacionales •Acciones de los
•Recursos adecuados competidores
•Holgura adecuada •Resultados
•Fechas límite razonables
•Comprensibles
•Operacionales
 Fases en la evolución de la planeación estratégica

Efectividad de
la toma de decisiones
estratégicas
En incremento

- Marco estratégico
de trabajo muy bien definido
- Organización enfocada
- Presupuestos multi – estratégicamente
- Análisis concienzudo
anuales - Capacidad de pensamiento
de la situación y
- Análisis de brechas evaluación de la estratégico muy extendida
- Asignación “estática” - Procesos directivos
- Presupuestos anuales competencia
de recursos reforzadores y coherentes
- Enfoque funcional - Evaluación de las
opciones estratégicas + Negociaciones de los
- Asignación “dinámica” objetivos
de los recursos + Revisión del grado
de progreso
+ Incentivos
- Sistema de valores
y clima sustentador

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Planeación financiera Planeación basada Planeación orientada Dirección estratégica
en los pronósticos hacia el exterior
Sistema - Cumplir el - Predecir el - Pensar - Crear el futuro
de valores presupuesto futuro estratégicamente
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de
ANÁLISIS DE problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un
SISTEMAS sistema.

Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u

ANÁLISIS DE obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada.
COSTO-BENEFICIO
Exámen detallado de la estructura de una organización para conocer sus
ANÁLISIS DE componentes, características representativas y comportamiento, con el fin
ESTRUCTURAS de obtener elementos de juicio para optimizar su funcionamiento.

Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación

ÁRBOL DE como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un
DECISIÓN “árbol” los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que
existen en los diversos cursos de acción.

Examen completo y constructivo de la estructura de una organización, de

AUDITORÍA sus medios de operación, empleo de recursos, métodos de control y
ADMINISTRATIVA proceso de toma de decisiones
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y
BENCHMARKING procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
líderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.

Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en

DESARROLLO una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en
ORGANIZACIONAL todos los niveles.

Proceso a través del cual las organizaciones rediseñan sus sistemas de

REINGENIERÍA información, de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por
ORGANIZACIONAL los que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios, para lograr mejoras
sustanciales en su desempeño.

Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más

REORGANIZACIÓN funcional y productiva.

Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización,

ADMINISTRACIÓN identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos
POR OBJETIVOS de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales

NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identifican,
AUTOEVALUACIÓN valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un período específico.

Análisis que permite precisar la situación y alternativa de cambio para un

ESTUDIO DE producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en
FACTIBILIDAD cuenta su medio ambiente.

Método orientado a elevar en forma consistente la calidad de los procesos,

CONTROL TOTAL DE productos y servicios de una organización, previendo el error y haciendo un
CALIDAD hábito la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y
expectativas de clientes y/o usuarios.

Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos

ESTUDIO DE VIABILIDAD a corto, mediano y largo plazos, considerando factores tales como la
oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a obtenerse, y
sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerárquicos.
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, costos,
ANÁLISIS DE producción, rotación de personal, etc., en períodos iguales y subdivididos
SERIES DE TIEMPO en unidades de tiempo homogéneas.

Determinación del grado de influencia o repercusión mutua entre dos o más

CORRELACIÓN variables.

MODELOS DE Especificación de cuándo y qué cantidad de inventarios deben tenerse.

INVENTARIO

MODELOS DE
INTEGRADOS DE Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la producción y los
PRODUCCIÓN inventarios.

Sirve para inferir información acerca de un universo de estudio, a partir del

MUESTREO estudio de una parte representativa del mismo.
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones en volumen de
NÚMEROS operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un período
ÍNDICES determinado con fines de control, comprobando la validez y confiabilidad de
la información.

Asignación de recursos escasos de una manera óptima en relación a un

PROGRAMACIÓN objetivo, generalmente su finalidad es minimizar costos y maximizar los
LINEAL beneficios.

Utilizada para imitar una operación o un método antes de su ejecución real,

SIMULACIÓN reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar en la
práctica.

Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases interrelaciona-

PROGRAMACIÓN das, donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de es-
DINÁMICA tas, sin perderse de vista el objetivo último que se pretende alcanzar, sola-
mente cuando el efecto de cada decisión se ha determinado se toma una
decisión final.
Optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración, en la que
TEORÍA DE COLAS O DE se cuida los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las
LÍNEAS DE ESPERA demoras verificadas en algún punto de servicio.
 Técnicas del análisis administrativo
organizacionales
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA

De ésta se derivan las técnicas de planeación y programación por redes

TEORÍA DE LOS (CPM, PERT, etc.) tanto el PERT (Program Evaluation Review Technique)
GRAFOS como el CPM (Critical Path Method) y el RAMPS (Resource Allocation an
Multi Project Scheduling) son diagramas que buscan identificar la
trayectoria crítica para planear y programar en forma gráfica y cuantitativa
la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto.

TEORÍA DE LAS Selección del mejor curso de acción cuando la información se da en forma
DECISIONES probable.

TEORÍA DE LOS Determinación de la estrategia óptima en una situación de competencia.

JUEGOS
Matriz DOFA para la formulación de estrategias
 Ambiente Fortalezas (F) Debilidades (D)
interno ¿ Que ventajas tiene mi ¿Qué ventajas tiene la
Ambiente empresa respecto de la competencia respecto de
competencia? mi empresa?
externo
Oportunidades (O) Estrategias Estrategias
¿Cuáles factores externos F-O D-O
pueden beneficiar a mi ¿Cómo reduzco mis
¿Cómo aprovecho mis
organización? debilidades en función de
fortalezas en función de
las oportunidades que las oportunidades que
existen? existen?

Amenazas (A) Estrategias Estrategias

¿Cuáles factores externos F-A D-A
pueden dañar a mi ¿Cómo aprovecho mis ¿Qué requiero para
organización? fortalezas para evitar o reducir las amenazas que
reducir las amenazas? inciden en mis
debilidades?
 FACTORES FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
INTERNO
Ejemplo Cualidades Ejemplo Debilidades en las
administrativas, operativas, de áreas incluidas en el cuadro de
FACTORES comercialización, financieras, de fortalezas
personal
EXTERNO
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO
Ejemplo Condiciones MAXI-MAXI MINI-MAXI
económicas presentes y Potencialmente la estrategia más Ejemplo Estrategia de
futuras, cambios políticos y exitosa, que se sirve de las desarrollo para superar
sociales, nuevos bienes o fortalezas de la organización debilidades a fin de aprovechar
servicios y tecnología para aprovechar las oportunidades
oportunidades
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
Ejemplo Escasez de MAXI-MINI MINI-MINI
energéticos, competencia y Ejemplo Utilizar las fortalezas Ejemplo Atrincherarse,
áreas similares a las del para enfrentar o evitar las replegarse, liquidación,
cuadro superior de amenazas sociedad en participación
oportunidades
 AMBIENTE FORTALEZAS (F)
INTERNO 1) Desarrollo de nuevos
productos en sus propios
AMBIENTE laboratorios de
EXTERNO investigación y desarrollo
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA
1) Escasez de cacao por falta a) Adaptar las instalaciones
de lluvia para almacenar grandes
2) el consumidor adquiere volúmenes de cacao (F3,
cada vez mayor conciencia F4, A1)
de una alimentación sana b) Enfocar desarrollo de
baja en calorías nuevos productos bajos en
calorías (F1,F4,A2)
DEBILIDADES (D)
1) Su participación en el
mercado ha ido
disminuyendo
2) Carece de un proyecto
de expansión
ESTRATEGIAS DA
a) Desprenderse de
productos con menor
margen de contribución
y concentrarse en
productos bajos en
calorías nutritivas
(D1,A2)

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1) Desarrollar productos bajos a) Enfocar desarrollo de a) Tecnificar los procesos
en calorías nuevos productos bajos en para no depender de la
2) Adquirir tecnología europea calorías y nutritivos mano de obra (D1, D2,
para la fabricación de (F1,F3,O1) O3, O5)
chocolates
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de comportamientos repetitivos de

una organización, reforzados por una
normatividad y estructuras institucionalizadas,
derivadas de una jerarquía de valores y
directrices que manifiesta el nivel más alto de
decisión de acuerdo a su filosofía y visión.
 CULTURA
ANTROPOLOGICA ORGANIZACIONAL

Filosofía Filosofía y Misión

Valores Principios y Directrices
Instituciones Estructuras
Leyes Normatividad
Comportamiento Procesos Sistematizados
• Tradiciones • Sociales
• Hábitos • Productivos
• Costumbres • Administrativos

Hechos - Obras Productos - Resultados

Supervivencia Efectividad
Desarrollo
 PLANEACION DE UN CAMBIO DE
CULTURA ORGANIZACIONAL

DIMENSION DE CAMBIO.
•Magnitud
•Profundidad

ESTRATEGIAS DE CAMBIO.
•Racionales: Teorías y decretos
•Coercitivas: Presiones y amenazas
•Reeducativas: Conocimiento y participación

PROCESO DE UN CAMBIO PLANEADO.

 MAGNITUD DEL CAMBIO

PERSONA ORGANIZACION

Un individuo Un puesto
Varios individuos Varios puestos
Un grupo similar Un departamento o nivel
Varios grupos similares Varios Deptos. o niveles
Grupos no similares Varias gerencias o niveles
Población total Organización total
 PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

PERSONA ORGANIZACION

Apariencia Exterioridad
Ubicación Lugar
Habilidades Herramientas - Métodos
Conocimientos Tecnología
Puesto Influencia
Profesión Diversificación
Vocación Misión
Valores - Personalidad Filosofía - Cultura
 PROCESO DE CAMBIO PLANEADO
DIAGNOSTICO ACCION CONSOLIDACION
PLAN ESTRATEGICO CULTURA
FUERZAS DE CALIDAD
RESTRICTIVAS Disminuir
Fuerzas Restrictivas

CULTURA
ACTUAL • Filosofía de calidad
• Modelo propio
• Organización específica
• Tecnología administrativa
FUERZAS Incrementar • Sistema de indicadores
IMPULSORAS Fuerzas Impulsoras • Capacitación
• Participación y recompensa
• Mejora continua
• Socio humanas
• Administrativas
• Tecnológicas
• Financieras
Satisfacción total y
• Mercadológicas
sostenida del cliente
 PLAN OPERATIVO
EXCELENCIA CONTROL
METAS ESPECIFICAS, PROGRAMAS DE
ACCION, PRESUPUESTOS, REQUERIMIENTOS

CALIDAD DIRECCION
PLAN TACTICO

OBJETIVOS, METAS, TACTICAS, POLITICAS,

PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
EFECTIVIDAD ORGANIZACION

PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVOS GENERALES, SEÑALES
PRODUCTIVIDAD CORPORATIVAS, ENTORNO, FUERZAS Y PLANEACION
DEBILIDADES, MISION, VISION, ESTRATEGIAS
NIVEL
PROCESO INTEGRAL DE PLANEACION
2.- Planeación 6.- Negociación
estratégica y aprobación
A) Análisis del macro-
entorno. Sistema
B) Diagnóstico de
Fuerzas y debilidades.
C) Definir áreas de
resultados.
D) Definir Misión, Visión,
Estrategias de negocio y
objetivos.
E) Enviar señales
corporativas.

3.- Plan táctico 5.- Consolidación 7.- Ejecución y

A) Dar a conocer y A) Concentrar: control
traducir señales y
objetivos. * Metas • Vigila
B) Definir metas y * Programas de acción • Mide
proyectos de * Presupuestos
contribución. • Evalúa
* Proyectos • Decide
C) Definir tácticas.
* Usuarios
* Mejoramiento

1.- Plataforma 4.- Programa

informativa operativa
A) Resultados A) Precisar metas de:
cuantitativos.
8.- Reportes
* Mercado, Mejoramiento
B) Información sobre * Avance
y Proyectos
usuarios. * Ajuste
B) Elaborar programas de
C) Fuerzas y debilidades. acción. * Donde debo
D) Análisis del entorno. estar
C) Presupuestos.
E) Diagnóstico final. D) Requerimientos.
Relación de los objetivos y la jerarquía organizacional

Consejo
de
PROPOSITO
SOCIO- Administración
ECONOMICO
(ALGUNOS) Gerente
MISION
de
OBJETIVOS GLOBALES DE LA Alto nivel
ORGANIZACION (A LARGO PLAZO)
ESTRATEGICOS

OBJETIVOS GLOBALES MAS ESPECIFICOS P.E. Gerente

I. EN LAS AREAS CLAVE DE RESULTADOS
de
nivel
OBJETIVOS DE LA DIVISION
medio
Gerente
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO Y LA UNIDAD
de
OBJETIVOS INDIVIDUALES nivel
•DESEMPLEO
•OBJETIVOS DE DESARROLLO PERSONAL inferior

OBJETIVOS ORGANIZACION
 Planeación estratégica
Actitudes

Visión

Misión

Creencias
y
valores

EL CENTRO PSIQUICO MADURO

 MANERAS DE FORMULAR
PLANES ESTRATEGICOS PARA EL FUTURO DE
UNA ORGANIZACIÓN

• LA ANTICIPACION INTUITIVA:
Basada en la experiencia, el instinto, el juicio y el
pensamiento reflexivo de un directivo.

• EL SISTEMA DE PLANEACION
ESTRATEGICA FORMAL:
Puede y debe ayudar a los directivos a optimizar sus
aportaciones intuitivo- participatorias en el proceso
de planeación y debe, por lo menos, proporcionarle
más tiempo para reflexionar.
 DEBERES DE LA DIRECCION GENERAL EN
UN SISTEMA DE PLANEACION
ESTRATEGICA FORMAL

• La planeación Estratégica es responsabilidad de la Dirección General.

• Asegurarse de que exista un clima apropiado para la planeación.

• Asegurar que el sistema aplicado es el que la empresa necesita.

• Si se considera necesario, nombrar un Ejecutivo Planeador Corporativo.

• La presencia de la Dirección General en el proceso debe ser constante, notoria y

motivadora.

• Debe propiciar la evaluación y retro-información permanentes.

• Informar periódicamente al Consejo de Administración y los demás directivos.

 RESPONSABILIDADES EN LA
PLANEACION DE TODO DIRECTOR
• Establecimiento de objetivos.
• Desarrollar estrategia de planeación.
• Establecimiento de metas.
• Desarrollar la filosofía de la organización.
• Establecer las políticas.
• Planear la estructura de la organización.
• Proporcionar el personal.
• Establecer los procedimientos.
• Proporcionar las instalaciones.
• Proporcionar el capital.
• Establecimiento de normas.
• Establecer los programas directivos y los planes operacionales.
• Proporcionar información controlada.
• Motivar a las personas.
1. El medio ambiente puede resultar diferente a lo esperado; pronosticar no es una
ciencia exacta.

2. Resistencia natural al cambio, tradiciones y costumbres.

3. La Planeación Estratégica es cara: tiempo de altos ejecutivos, estudios gente en

el proceso, etc. Hay que analizar constantemente costos-beneficios.

4. No es útil para crisis repentinas y pasajeras.

5. Planear es difícil; requiere un alto grado de imaginación, capacidad analítica,

creatividad, etc.

6. Los planes establecidos pueden ser limitante de iniciativas.

7. Puede resultar demasiado ritualista y pesada.

8. Puede ser tomada como pretexto para delegar altas responsabilidades.

 PLANEACION ESTRATEGICA FLUJOS DE INFORMACION PLANEACION TACTICA
EXPECTATIVAS DE LOS
PRINCIPALES INTERESES
EXTERIORES
+ Sociedad
+ Comunidad Local
+ Accionistas
+ Proveedores
+ Acreedores

EXPECTATIVAS DE LOS
PRINCIPALES INTERESES
INTERIORES
+ Alta Dirección
+Otros Directores ESTRATEGIAS
+ Empleados por hora MAESTRAS
+ Misión
+ Personal PLANEACION
EL PLAN + Propósitos PROGRAMACION REVISION Y
Y PLANES A IMPLANTACION
PARA Y PROGRAMAS A EVALUACION
+ Objetivos CORTO DE PLANES
PLANEAR MEDIANO PLAZO DE PLANES
BASES DE DATOS PLAZO
+ Políticas
(ARCHIVO) ESTRATEGIAS
+ Desempeño del periodo PROGRAMADAS
+ Situación actual
+ Previsiones

EVALUACION DE:
Ambiente:
+ Oportunidades
+ Peligros
Compañía:
+ Potencialidades
+ Debilidades
NORMAS DE DECISION Y
EVALUACION
 FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA

RETROALIMENTACION

IDENTIFICAR FIJAR METAS:

AMENAZAS + Gerencia
REALIZAR + Mercadeo
FIJAR
AUDITORIA + Finanzas
OBJETIVOS
EXTERNA
+ Producción
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES + Investigación y
desarrollo

IDENTIFICAR
MISION FIJAR MISION MEDIR Y
ASIGNAR
ACTUAL, DE LA EVALUAR
RECURSOS
OBJETIVOS Y COMPAÑIA RESULTADOS
ESTRATEGIAS

FIJAR POLITICAS:
IDENTIFICAR
DEBILIDADES + Gerencia
REALIZAR + Mercadeo
FIJAR
AUDITORIA + Finanzas
ESTRATEGIAS
INTERNA
+ Producción
IDENTIFICAR + Investigación y
FORTALEZAS desarrollo

RETROALIMENTACION
 RETROALIMENTACION

Hacer un examen
exterior para
localizar las Establecer Establecer
principales objetivos a objetivos
oportunidades y largo plazo anuales
amenazas

Precisar la Revisar la
misión actual, Medir y evaluar el
misión de la Asignar
objetivos y rendimiento
empresa recursos
estrategias (Funcionamiento)

Hacer un
examen interno Seleccionar
Diseñar la
para identificar la estrategia a
política
los puntos seguir
fuertes y
débiles

RETROALIMENTACION
 INFORMATIVA
F
DATOS:
A
• Anteriores
S • Actuales
E • Introspectiva
ENTORNO INTORNO

ANALITICA
F
A
Oportunidades y Debilidades y
S
peligros externos posibilidades
E internas

ESTRATEGICA

F Áreas clave de resultados

A Misión
S Estrategias y políticas
E Proyectos estratégicos
Planes a largo y mediano plazo

OPERATIVA
F Áreas de resultados
A Objetivos a corto plazo
S Planes de acción
E Resultados
 MISION OBJETIVOS ORGANIZACION POLITICAS

EXTERNOS INTERNOS
AMENAZAS Y ANALISIS DE LA FUERZAS
OPORTUNIDADES SITUACION DEBILIDADES

ESTRATEGIAS SELECCIÓN DE
METAS
ALTERNAS ESTRATEGIAS

FUNCIONES

TACTICAS

IMPLEMENTACION

SEGUIMIENTO
 VARIABLES VARIABLES VARIABLES
CAUSALES INTERVENTORAS RESULTANTES

Estrategias de liderazgo,
Compromiso a los Producción (volumen)
habilidades y estilo;
objetivos; Calidad
Costos
Decisiones
Motivación y moral de Ventas
Administrativas
los miembros;
Penetración Mercado
Filosofía Organizacional,
Trabajo en equipo,
meta, visión, valores,
liderazgo, comunicación, Relaciones Laborales
objetivos, políticas,
resolución de conflictos.
normas.
Rotación
Toma de decisiones y
Estructura
solución de problemas. Ausentismo, etc.
Tecnología, etc.
 SUPUESTOS ESCENARIOS

Son las condiciones o sucesos del medio ambiente que se predice

que sucederán en el curso del periodo que se planea. Tales
condiciones o sucesos no están dentro del control de la
organización, pero si impactan significativamente en su operación,
en la calidad de su desempeño y su futuro.

Son predicciones fundadas de información confiable, acerca de lo

que ocurrirá en el medio ambiente de la empresa en un periodo
determinado: tendencias de mercado, proveedores y competencia,
avances tecnológicos, tendencias económicas y políticas,
condiciones laborales, cambios en las legislaciones, etc.

Se trata de fenómenos sociales y no de formulas matemáticas, que

dependen de una infinidad de variables que la empresa controla y
puede en ocasiones, modificar el impacto de esos sucesos.
 FORMULACION DE SUPUESTOS
Las condiciones del medio impactan a la organización, significando
oportunidades que la misma puede aprovechar o amenazas que debe
tener en cuenta.

ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE INICIAR LA

PLANEACIÓN

– Recopilar información confiable y significativa del medio

ambiente.
– Formular los supuestos más relevantes.
– Traducir esa información en términos de oportunidades a
aprovechar o amenazas a atacar.
– Presentar alternativas para el aprovechamiento de
oportunidades o ataque de las amenazas.
Las condiciones del medio externo presentadas como supuestos
por la gerencia, sirven para determinar los objetivos básicos de la
empresa, que tienen alcance general.
SUPUESTO: “Habrá escasez de X materia prima debido a ....”
AMENAZA: Nos afectará al volumen de producción en X % durante...
ALTERNATIVAS: a) Prevenir.. b) Sustituir... c) Reducir... Etc.

SUPUESTO: “Habrá estímulos fiscales para las exportaciones de ....”

AMENAZA: Podemos incrementar nuestras ventas exportando a ...
ALTERNATIVAS: a) Incrementar la capacidad mediante ..

SUPUESTO: “Nuestro cliente X incrementará su demanda debido a ....”

OPERTUNIDAD: Si aprovechamos representa X % de incremento en las ventas
AMENAZA: Si no le respondemos podemos perder la venta actual de...
ALTERNATIVAS: a) Invertir en... b) Sustituir por...
 TENDENCIAS DEMOGRAFICAS

* Tasa de crecimiento de la población

* Distribución por estratos
(ingresos por familia)

CONDICIONES
ECONOMICAS TENDENCIAS
SOCIOCULTURALES
VARIABLES
* Producto Interno Bruto
* Inflación DEL * Cambios de estilo de vida
* Activismo del consumidor
* Tasa de Interés ENTORNO
* Impuestos

FACTORES POLITICO LEGALES

TENDENCIAS COMPETITIVAS
* Reglamento de impuestos
* Fortalezas de los competidores
* Reglamento sobre exportaciones
* Debilidades de los competidores
* Reglamento sobre importaciones
* Estrategias de los competidores
* Apertura comercial
 PROCESO DE ANALISIS
DEL FACTOR EXTERNO

MATRIZ DE
ANALISIS FORMULACION OPORTUNIDADES
EVALUACION
DEL DE Y
DEL FACTOR
FACTOR PRESUPUESTOS AMENAZAS
EXTERNO
 MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

VALOR
PONDERACION CALIFICACION
PONDERADO
CONDICIONES
ECONOMICAS

TENDENCIAS
DEMOGRAFICAS

TENDENCIAS
SOCIOCULTURALES

FACTORES
POLITICO LEGALES

TENDENCIAS
COMPETITIVAS

TOTALES
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES RESULTADO RESULTADO RESULTADO
CLAVES DE EXITO PONDERACION CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO

PARTICIPACION EN
EL MERCADO

COMPETITIVIDAD
DEL PRECIO

POSICION
FINANCIERA

CALIDAD
DEL PRODUCTO

CALIDAD
DEL SERVICIO

LEALDAD DE
LOS CLIENTES

TOTAL RESULTADO
PONDERADO
 La organización persigue lograr resultados, cuya
D consecución depende de un conjunto de factores que
deben ser identificados y manejados con habilidad para
I aprovechar las oportunidades o atacar las amenazas,
A I es decir mantener o fortalecer la capacidad de
G N respuesta.

N T
Se requiere conocer las condiciones que guardan los
O E factores de la producción, internos de la organización,
S R analizando qué tan fuertes o débiles se encuentran en
N relación con las oportunidades o amenazas que plantea
T el medio ambiente.
I O
C La alta gerencia deberá identificar cuáles son los
O factores internos que tienen más estrecha relación con
tales supuestos. Este mismo diagnostico lo harán en su
oportunidad los siguientes niveles.
 Ejemplos del Análisis
de Fuerzas y Debilidades
FUERZAS:
– Tenemos la tecnología más avanzada, con una productividad
dos veces mayor a nuestro competidor más cercano.
– Tenemos un clima laboral sano, sin huelgas ni problemas
significativos desde hace X años.
– La disponibilidad de los equipos X es del 95%, lo que nos da
seguridad para los nuevos pedidos..

DEBILIDADES:
– No contamos con refacciones de importaciones para los
equipos Z.
– Nuestro control estadístico de proceso no es confiable.
– No tenemos ejecutivos capacitados para la nueva organización.
 DIAGNOSTICO INTERNO

IMPACTO DEL MEDIO AMBIENTE EN LOS FACTORES

INTERNOS

La Fuerza en un factor con relación a un supuesto específico,

puede facilitar el aprovechamiento de una oportunidad, o la
minimización de una amenaza del entorno.

La Debilidad en un factor puede representar el

desaprovechamiento de una oportunidad o una mayor
vulnerabilidad ante una amenaza del medio.
 PROCESO DE ANALISIS
DEL FACTOR INTERNO

MATRIZ DE
ANALISIS FORMULACION FUERZAS
EVALUACION
DEL DE Y
DEL FACTOR
FACTOR PRESUPUESTOS DEBILIDADES
INTERNO
 Impactos del medio ambiente
en los factores internos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
TENEMOS CAPACIDAD DE RESPUESTA
F
U
E Podemos aprovechar Podemos contrarrestar
R
Z las oportunidades las presiones
A
S del medio ambiente del medio ambiente

D NO TENEMOS CAPACIDAD DE RESPUESTA

E
B
I
L Corremos el riesgo Corremos el riesgo
I
D de desaprovechar de ser (o ser aun más)
A
D las oportunidades INEFECTIVOS
E
S
 MATRIZ DOFA

DEJAR FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

Hacer lista de fortalezas Hacer lista de debilidades
SIEMPRE 1. 1.
2. 2.
EN 3. 3.
4. 4.
BLANCO 5. 5.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS F O ESTRATEGIAS D O

Uso de las fortalezas para Vencer debilidades
Hacer lista de oportunidades
aprovechar oportunidades aprovechando oportunidades
1.
1. 1.
2.
2. 2.
3.
3. 3.
4.
4. 4.
5.
5. 5.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS F A ESTRATEGIAS D A

Uso de las fortalezas para Reducir a un mínimo las
Hacer lista de amenazas
evitar amenazas debilidades y evitar amenazas
1.
1. 1.
2.
2. 2.
3.
3. 3.
4.
4. 4.
5.
5. 5.
 Objetivos de largo plazo

En base a las prioridades estratégicas de la

organización de sus áreas clave de resultados
se establece que (cuantitativamente) se
compromete a lograr en plazos medios y largos
de tiempo (2-5-7-10 años)
 FUNCIÓN DE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
GENERALES DEL NEGOCIO

Esta parte del proceso de planeación tiene su importancia capital,

ya que define los resultados prioritarios de la organización para
asegurar su operación exitosa en el medio ambiente.

Por otra parte, constituye el punto de partida para desarrollar la

CAPACIDAD DE RESPUESTA, con sentido de urgencia, a las
oportunidades y amenazas del entorno, promoviendo que los
esfuerzos de todos los niveles se canalicen dentro de estas
prioridades en la formulación de sus objetivos y sus planes de
acción.

A los objetivos generales también se les suele llamar resultados

prioritarios, factores clave de resultados, áreas clave de
resultados, objetivos básicos de la empresa, etc.
 REDACCIÓN DE OBJETIVOS GENERALES
1.- Empezar con un verbo en acción en infinitivo:
Lograr, reducir, incrementar, obtener, asegurar, etc.

2.- Texto claro, breve y conciso:

Suprimir los adjetivos y los adverbios como “lo más pronto
posible”, “al menor costo posible”. No incluir las acciones en el
texto del objetivo, por ejemplo: “incrementar en 15% la productividad
mediante la instalación de...”
3.- Parámetro de medición:
Se utilizarán parámetros de medición del resultado siempre que esto
sea posible, de acuerdo a la naturaleza del concepto: cantidades de venta o
producción, porcentajes, etc. En otro tipo de prioridades esto no es
necesario; por ejemplo: “Implantar el control estadístico de proceso en...”
En otros casos sólo es posible determinar la cuantificación hasta que se
hayan determinado los objetivos operativos de las área o niveles
involucrados.
 POLÍTICAS
Son las pautas, métodos, procedimientos, reglas,
formas y prácticas administrativas específicas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las
metas fijadas.

Fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones

administrativas que deben tomarse para recompensar y
sancionar el comportamiento; clasifican lo que se puede o no
hacer para lograr las metas y objetivos de una organización.
Pueden ser sencillas,
tales como:
“Los recesos para tomar
café solo pueden durar
hasta 10 minutos”.
Pueden ser complejas
como:
“Debemos someter a
normalización todas
las partes para fabricar
nuestros productos”.

Su aplicación puede involucrar varios departamentos o

divisiones. Ejemplo: “Somos una empresa que ofrece
igualdad de oportunidades” o bien, aplicarse a un solo
departamento. Ejemplo: “los empleados de este
departamento deben estudiar por lo menos un curso de
adiestramiento por año”.
 NIVELES JERARQUICOS

Empresariales: Tienen aplicación en toda la organización.

Divisionales: Tienen aplicación a una división específica.
Departamentales: Aplicación sólo en un departamento dado.

Se expresan en términos de áreas funcionales de la empresa.

EJEMPLOS:
Empresariales: Todos los almacenes abrirán de 8 a.m. A 8 p.m.
de lunes a sábado.
Divisionales: A partir de el mes de enero del próximo año, esta
división entregará a sus empleados un 5% de sus ingresos brutos
en forma de bono navideño.
Departamental: A partir del día 1° del mes entrante, los
empleados podrán trabajar hasta veinte horas extra semanales.
Ejemplo: Singer Company
Política: “Periodo de prueba para empleados”

En caso de ser clasificado como empleado regular de tiempo completo, los dos
primeros meses calendarios de servicio a la empresa conforman su periodo de
prueba, durante el cual su desempeño será evaluado cuidadosamente. Si usted
supera exitosamente este periodo se convertirá en un empleado regular de tiempo
completo y su fecha de enganche se convierte en su fecha base para servicio o de
antigüedad.

Ejemplo: The Pfizer Company

Política: “Sobre el uso de información”

La política de Pfizer prohibe a sus empleados el uso para beneficio personal de

información empresarial a la que se haya tenido acceso en el curso de su empleo
con la empresa. Una de las formas de utilizar esta información es la compra y
venta de acciones de la empresa. Si estas transacciones se basan en información
interna obtenida por un empleado o por terceros que han averiguado la información
por medio de un empleado, ello expone al usuario de dicha información a riesgos
jurídicos y puede llegar a ser molesta para la empresa y la persona. Todo
empleado debe abstenerse de revelar, voluntaria o involuntariamente, información
secreta de la firma, ya sea en reuniones que formen parte del día de trabajo o en
reuniones informales fuera de horas de trabajo.
 Recursos

MARCO PARA LA ASEGURACION:

1.- Efectuar un inventario de todos los recursos que están a

disposición de la empresa.

2.- Desarrollar un inventario de los recursos a nivel divisional

y departamental que ilustre cómo están desplegados los
recursos de la empresa en este momento.

3.- Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y

departamental.

4.- Asignar en forma apropiada los recursos para cada

división y departamento.
 TIPOS DE RECURSOS

Financieros:
Incluyen todos los activos ligados, los pasivos y el capital.

Físicos:
Comprenden todos los activos tangibles de una organización.

Humanos:
Están compuestos por todo el personal de una
organización.

Tecnológicos:
Están formados por todo el conocimiento, destrezas, métodos
y herramientas que permiten a una firma llevar a cabo sus
actividades seleccionados.
 DIAGNOSTICO EXTERNO

Supuestos

Son las hipótesis de eventos o sucesos

futuros externos o ajenos a nuestro
control y que tienen un impacto vital o
relevante en las áreas de resultados del
puesto o unidad a la que se pertenece.
 DIAGNOSTICO INTERNO

FUERZAS Y DEBILIDADES:

Son los aspectos o situaciones internos

dentro de nuestro control que representan un
apoyo o una limitación importante en las áreas
de resultados del puesto o unidad a la que se
pertenece.
 DIAGNOSTICO INTERNO

RECURSOS:

Son los insumos o elementos físicos,

administrativos, económicos, tecnológicos,
humanos, etc., con los que se cuenta
actualmente y que están bajo la
responsabilidad del ocupante del puesto.
Es la expresión en término de
resultados de lo que se quiere
lograr en un período de tiempo.
REQUISITOS Y CARACTERISTICAS DE UN OBJETIVO

Claro, breve y conciso (sin adjetivos y adverbios)

 Realista
 Retador
 Acordado conjuntamente con el Jefe
 Derivado de los objetivos y planes de acción del Jefe
 Dentro del área de responsabilidad, autoridad, poder y control.
 Limitado en tiempo
 Medible
• Indicadores
• Unidades de Medición
• Parámetros
• Estándares
 TIPO DE OBJETIVOS:
Habituales:
Aquellos que permiten asegurar los resultados normales,
rutinarios y necesarios para el funcionamiento estable de
la unidad.

Correctivos:
Aquellos que tienden a solucionar problemas y restablecer
la normalidad en el funcionamiento de la unidad.

Innovadores:
Aquellos que tienden a lograr resultados que nunca se han
obtenido, que proponen cambios y buscan el crecimiento y
desarrollo de la unidad.
GRADO DE LOGRO:
Es la determinación acordada entre Jefe y Subordinado de la
escala de evaluación de logro de los resultados,
especificándose cuantitativamente lo que le corresponderá a
cada grado.

Posibles escalas:

• Excelentes Muy bien Bien Deficiente Pésimo

• Optimista Realista Pesimista
• Sobrepasa Normal Inaceptable
 INDICADORES
Son las unidades de medida que permiten
verificar en forma cuantitativa si se avanza y
se logran los resultados esperados.

•Normalmente son una combinación de:

• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Estándares de calidad