Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Deployment):
Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una
manera sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin
de trasladar esos requerimientos en parámetros de diseño y fabricación (o en
actividades específicas).
El DFC empieza con una lista de objetivos o qué´s.
Casa de la calidad:
Herramienta que ayuda
a relacionar los
requerimientos del
cliente con las formas
en que se pueden
atender.
Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qué´s del proyecto, y asignar su prioridad, se
presentan las principales variables o características del producto final a esta lista de
requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad, con una escala del 1 al 5,
donde es 5 la más alta}
Paso 2. Hacer una lista de los cómo´s y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son
las diferentes formas inmediatas con las cuales la empresa puede atender los qués.
Paso 3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con
una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una
relación fuerte, 1 para una relación débil y 0 para ninguna relación.
Paso 4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación
comparativa de cada uno de los qué´s con respecto a los principales competidores.
También es posible hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada una de las
variables objetivo. Incluso, esto puede llevar a modificar las prioridades establecidas
en el primer paso.
Paso 5. Matriz de correlación. En ocasiones, los cómo´s son antagónicos, de tal forma
que tienen efectos que se contraponen a los qué´s
Diseño: Prevención:
No permite que se fabriquen defectos.
Cero defectos
Detección:
Detecta el error cuando ocurre en la fuente. Detección:
Por
Omisión
Delegación
Sabotaje
Accidentes
Estándares
Software
Implementación:
Describir el defecto
Identificar el lugar / estación
Detalle de procedimientos
Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen
los defectos.
Identificación de la bandera roja
Identificar el tipo de dispositivo que se requiere.
Elaborar el dispositivo
Implementar
Medir el cambio
Verificar el Mtto del Poka yoke.
Excelente proceso de maduración.
Indicadores operacionales.
Entrega. Nivel Sigma. Baldridge
Calidad. fase
Costo.
Procesos
Cinturones (belts)
Planteamientos
σ
σ σ
¿Qué es Six Sigma? σ
σ
σ σ
Es una filosofía de trabajo.
σ
Nace como una metodología de mejora y
solución de problemas complejos.
σ
σ
Un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio para evaluar los resultados globales; y utilizará la σ
desviación estándar, la cual representa la variación de un σ
conjunto respecto a su media, de manera que el proceso
σσ σ
σ
deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de
promediar buenos y malos resultados. σ σ σ
σ σ σ
Otras definiciones: σ
σ
σ σ σ
Estratégica:
Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la
mínima tolerancia posible como una forma de reducir los desperdicios, los
defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los servicios.
σ
σ
Estrategia: Se enfoca en la satisfacción del cliente.
σ
Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora σ
continua, DMAIC.
σ σ σ
σ σ σσ
σ σ σ
Metodología DMAIC: σ
σ
σ σ
Es una herramienta de la metodología σ
enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes, es una estrategia
de calidad basada en estadística, de
gran importancia la recolección de
información y la veracidad de los datos y
la minimización del error.
σ
σ
σ σ
σ σ
σ σ
σ σ σ
Metodología DMAIC - DEFINIR-:
¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes?
Selección inicial del proyecto.
• Identificar a los clientes del proceso o producto afectados.
• Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva
del cliente.
• Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project,
Team Charter o Contrato del proyecto).
• Desarrollar una Declaración Refinada del Problema. σ
• Documentar las actividades en programa del Proyecto σ
σ σ
σ σ
σ σ
σ σ σ
Metodología DMAIC - DEFINIR-:
Críticos para (X ) entradas del proceso:
σ
σ
σ
* En términos simples, un cliente es el receptor de un producto
o servicio.
σ
* Se puede escuchar su voz en forma reactiva: Quejas,
demandas, etc. σσ σ
* O en forma proactiva: Encuestas, grupos de enfoque,
σ σ σσ
entrevistas, estudios de mercado, etc.) Definición de CTQs.
Nivel Sigma:
Rendimiento
Defecto
Variación
Definir
Estrategia Six Sigma.
Y = f (x)
Variable de • Variables de entrada del
salida del proceso
proceso • Causas de variación
Declaración del problema: Qué (defecto)” está mal con “Dónde (proceso)” y esto lo sé porque “Cómo (datos de
soporte)”.
Variable de respuesta: KPIV (Key Proccess Input Variable).
Cuantificación del problema
Condiciones : Bajo que Condiciones ocurre el problema
Extensión: COPQ ‘Costo de la baja calidad’ que se encuentra en un proceso.
Desempeño: Datos actuales, escala de medición
Especificaciones: Estándares que deben cumplirse
Objetivo del proyecto: Cantidad/porcentaje esperada(o) de mejora en el defecto. Ganancias esperadas en el costo, el
tiempo, participación del mercado y otros.
Herramientas:
– Costos por baja calidad
– Diagrama de Pareto
– Métricos desempeño de producto o proceso
– Voz del cliente
– Matriz ¨Crítico para el cliente¨
Definir
Estrategia Six Sigma.-
Entregables:
• Proyecto de Alta Prioridad
– producto / proceso que se debe mejorar.
Clip
Caso práctico.
Etapa 1. Define el problema
Titulo del Proyecto:
En esta etapa deberá: Impacto del proyecto:
Alcance y Fronteras del proyecto:
• Identifique la variable
de salida del proceso Declaración del problema:
Calendario de trabajo :
Equipo del proyecto
Si algo puede ser medido
como
$
Menos Costos
Reducción • Más fácil de sujetar debido a…
de Variación Producto • Más fácil de • Mejor Calidad
en el más ensamblar • Menos Tiempo
Proceso de Uniforme • Menos defectos • Menos Desecho
• Menos fallas de • Menos Retrabajo
Moldeo
campo • Menos
Confusiones
¡CONCENTRATE AQUI!
Traduciendo necesidades en defectos
Las necesidades vitales del cliente se
Necesidades traducen en…
del Cliente
Características Críticas para la
Satisfacción del Cliente (CTS´s)
LIE LSE
Nivel de sigma PPM
6 3.4
5 233
4 6210
3 66807
2 308538
Estrategia Six Sigma
D •Define / Definir
M •Measure / Medir
Caracterización
A •Analize / Analizar
I •Improve / Mejorar
Optimización
C •Control / Controlar
Medir
Estrategia Six Sigma.
Validar el sistema de medición.
Cuantificar el desempeño actual.
Estimar la meta de mejora.
Medir
Estrategia Six Sigma.
Validar el sistema de medición.
Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual
– Grafica
– Calcula
– Pronostica
Medir
Estrategia Six Sigma.
Cuantificar el desempeño actual. Grafica
Nivel de sigma
de proceso
2.71
Medir
Estrategia Six Sigma.-
Entregables.
• Definición del Proyecto
• Mapa del Proceso
• Análisis del Sistema de Medición Validado
• Capacidad del Proceso (PPM, DPMO, CP, CPK, RTY, Nivel Sigma)
• Costo de la Pobre Calidad (COPQ)
• Desempeño Financiero Base (validado por el contralor)
Caso práctico
Etapas 2. Mide el desempeño del proceso
• Un Diagrama de Causa y
Efecto, ¡no es una tormenta
de ideas!
• Los equipos desarrollan • Regla 1: Pregunta, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
Diagramas de Causa y Efecto
para llegar a las causas que • Regla 2: Asegúrate que la declaración que hagas sea una
causa, ¡no una solución!
son difíciles de detectar.
Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.
• Prueba de hipótesis
Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Proporcionar evidencia de que las causas son reales
• Correlación y regresión
Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Herramientas.
– Diagrama causa-efecto
– Matriz causa-efecto
– AMEF
– Graficas Multi-vari
– Correlación y regresión
– Pruebas de Hipótesis
– Diseños de experimentos
Analizar
Estrategia Six Sigma.-
Entregables.
• Definición del Proyecto
• Análisis de Proceso
– análisis de causa y efecto
– análisis gráfico
– estudios de variables múltiples
– prueba de hipótesis
– análisis de regresión.
• PFMEA
• Causas Verificadas de Variación y Defectos
Caso práctico.
Etapa 3. Analiza en busca de causas potenciales
Sí No
2. Matriz de Evaluación
– Evaluar y seleccionar las mejores ideas para contrarrestar las causas.
4. Análisis de Regresión
– Determinar los factores que se deben incluir en un DOE.
– Cuando se cuenta con una base de datos comprensiva, determinar las mejores condiciones operativas
mediante la regresión múltiple.
Mejora
Estrategia Six Sigma.-
¿Qué es una medida contrarrestante?
implementar
Efectividad
Medidas
Fácil de
contrarrestantes
Costo
Uso de papel opalina ◊ ○ ◊
Uso de papel periódico ∆ ∆ ∆
Medida 3 ◊ ○ ○
Medida 4 ○ ∆ ∆
Medida 5 ∆ ◊ ◊
Herramientas.
– Diseños de experimentos
– Poka Yoke
– Tolerancias estadísticas
– AMEF
– Prueba de Hipótesis
Mejora
Estrategia Six Sigma.-
Entregables
• Diseño de experimentos:
– hoja de planeación del DOE
– diseño del DOE
– Y = F (X1, X2, X3…).
Herramientas.
• Plan de control
• Gráficas de control
• Administración Visual
• Capacidad del proceso
• TPM
Control
Estrategia Six Sigma.
Entregables
• Nuevos procedimientos operativos estándar y controles implementados.
• AMEF del proceso actualizado. (Análisis de Modo y Efecto de Fallas)
• Datos de la nueva capacidad del proceso.
• Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta.
• Reporte de proyecto.
• Datos de tres meses.
• Validación de los ahorros y otros beneficios.
• Oportunidades para trasladar las mejoras a otras áreas.
Caso práctico
Etapa 5. Controla tu proceso
En esta etapa deberá:
• Establecer los controles necesarios para que la
mejora se mantenga.
– Ayudas visuales
– Poka yoke
– AMEF
– Plan de control
Cosechando los frutos de Seis Sigma
Fruta Dulce
Desarrollo de Productos para Six Sigma.
Habilitación de Proceso.
Seiton; ordenar
5´S
Seiketsu; sistematizar
Seiso; limpiar
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49 1.5 MIN.
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49. 1.5 MIN
ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49
18
42
Seleccionar
Organizar
Limpieza
Estandarizar
Seguimiento (Control)
7+1
Desperdicios
ELIMINAR REDUCIR
TIEMPO MUERTO
SCRAP
SIETE + 1
DESPERDICIOS
TRANSPORTE
MOVIMIENTOS
RETRABAJOS
INVENTARIOS
(MTRLS)
Herramientas básicas para Seis Sigma
• Diagrama de Pareto
• Estratificación
• Hoja de verificación (obtención de datos)
• Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
• Lluvia de ideas
• Diagrama de dispersión
• Diagramas de procesos
• Despliegue de la Función de Calidad (DFC, QFD)
• Sistemas poka-yoke
Herramientas
básicas para 6
sigma
Herramientas Despliegue
Diagramas de Sistemas
básicas para de la función
proceso. poka-yoke.
la calidad. de calidad .
Diagrama de
Lluvia de Diagrama de
Pareto, Diagrama
ideas y dispersión y Diagrama de Mapeo de
estratificación PEPSU
diagrama de coeficiente de flujo. procesos.
y hoja de (SIPOC).
Ishikawa. correlación.
verificación.
Diagrama de Pareto:
Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por
orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.
Principio de Pareto
Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto.
“Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos
propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al
economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).
Ejemplo:
En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante
la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”, después de quitar
las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos
por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que
corresponden a las últimas 10 semanas:
Aplicando Pareto
Magnitud acumulada de porcentaje
F P
R O
E R
C C
U E
E N
N T
C A
I J
A E
Después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas
del problema de mayor impacto. Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma
intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos
se encuentran diferencias importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más
importantes del problema
Clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se
encontraron los siguientes datos:
De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que son
originados por pocas causas clave.
En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene interés en evaluar cuáles son los
problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Para realizar tal evaluación se estratifican los rechazos por tipo y por
departamento que produjo la pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se
aprecian en la tabla, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con
que han ocurrido y el departamento donde se originaron.
Es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo y
sistemático, y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las
hojas de verificación son las siguientes:
• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus
magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.
Método de las 6 M agrupa las causas potenciales en seis ramas principales (6 M):
métodos de trabajo,
mano o mente de obra,
materiales,
maquinaria,
medición y
medio ambiente.
Ishikawa de segundo nivel.
Método tipo flujo del proceso:
Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración.
Ventajas: Desventajas:
• Obliga a preparar el diagrama de flujo del • Es fácil no detectar las causas
proceso. potenciales, puesto que las personas
• Se considera al proceso completo como una causa quizás estén muy familiarizadas con el
potencial del problema. proceso y todo se les haga normal.
• Identifica procedimientos alternativos de trabajo. • Es difícil usarlo por mucho tiempo,
• Hace posible descubrir otros problemas no sobre todo en procesos complejos.
considerados al inicio. • Algunas causas potenciales pueden
• Permite que las personas que desconocen el aparecer muchas veces.
proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.
• Se emplea para predecir problemas del proceso
poniendo atención especial en las fuentes de
variabilidad.
Método de estratificación o enumeración de causas:
Desventajas:
• Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
• Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
• Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales
Diagrama de dispersión
Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas están
relacionadas.
Está entre -1 a 1
Nula relación 0
Ejemplo
En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la Vel. De
agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la pintura.
Mediante pruebas experimentales se obtienen los sig. Datos:
Hay una relación o correlación lineal positiva, ya que a medida que aumenta la
velocidad de agitación se incrementa el porcentaje de impurezas.
Diagramas de proceso.
• Diagrama PEPSU
• Mapeo de procesos.
Diagrama de flujo de proceso: