3 2 P Est Del Mnto Indrial

3.
2 PAPEL ESRATEGICO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Susana Alejandra Calderón Alvarado

Sandra Yrai Valencia Mayo
Alexis Federico Alejandro de la rosa
Juan Manuel Coronado Hernadez
Diego Alejandro González
Cuando nos referimos a una planeación estratégica hacemos énfasis al
proceso de desarrollo de una serie de planes de acción a llevar a
cabo para obtener un objetivo.
Referente al mantenimiento llevamos como la serie de pasos que se

tienen que llevar a cabo para que todo funcione de la mejor manera
y que se tenga una buena productividad en la empresa.
Susana Alejandra Calderon Alvarado

Para llevar a cabo la planeación estratégica se tienen que tomar en
cuenta el control de los distintos puntos que se mencionan a
continuación: Reparaciones y modificaciones de equipo de trabajo,
tiempo tanto de producción como tiempo muerto, desperdicio de
materiales, seguridad tanto como de las instalaciones así como de los
trabajadores de la empresa, la mano de obra de mantenimiento y
depreciación de los equipos.

Para elaborar el plan se deben conocer a las herramientas y equipos de
la empresa, y si no se tiene conocimiento sobre esto, investigar con
trabajadores, manuales, etc., analizar los objetivos de la empresa,
establecer programas de capacitación a los empleados, estudiar
planes de mantenimiento, a su vez estudiar durante distintos periodos
las necesidades que requieren tanto los equipos como las
instalaciones de la empresa, a si al final de este estudio se debe tomar
en cuenta los resultados obtenidos e iniciar un nuevo plan de acción
para que se realice un mantenimiento de manera optima.

El mantenimiento se debe reconocer en forma de organización y que
todos tienen la responsabilidad de llevarlo a cabo de manera optima,
para que se puedan lograr todos los objetivos esperados.

Si va a la estación de servicio de su calle y pregunta al empleado quiénes
son sus clientes habituales, le contestará inmediatamente. Trata
directamente con ellos cada día. Entiende sus necesidades; forma
parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello.
En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricación y
proceso, la mayoría de los directivos y empleados no conocen a sus
clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta información
crucial se deja en las manos del departamento de ventas o
marketing. Éste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento
de desarrollo corporativo. En éste, se perfila eventualmente un plan
estratégico y, usualmente, sigue su camino para aprobación por la
dirección general.

En este planteamiento compartimentalizado de la gestión del negocio,
integrar una estrategia de gestión del mantenimiento con el plan
global de la empresa puede ser desalentador, como mínimo.
Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento
no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general.
Tiene que saber dónde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y
a dónde va.

Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:
• Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los

clientes claves y su grado de satisfacción.
• Un análisis de los resultados económicos.
• Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
• Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves
del negocio.
• Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
• Una declaración de misión, principios guía y
• Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el

mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se
espera del mantenimiento.
Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo
realice su trabajo de acuerdo con los estándares que se requieren.
La gestión de mantenimiento incluye la planificación, organización,
ejecución y control requeridos para lograr la efectividad del
funcionamiento del equipo

Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
¿Como podemos diseñar equipos para una mejor mantenibilidad?
¿Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los
equipos.
¿Cómo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los
equipos?
El mantenimiento es sólo una parte del ciclo de vida de los equipos.
Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de
por ejemplo un vehículo, prensa o bomba, hasta que se dispone su
desecho.

Estamos programados para pensar y actuar en función de etapas o
grupos funcionales: -“Yo diseño, tú operas y algún otro repara”- lo que
a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engañamos a
nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que
otros pueden sustituir nuestra propia acción.

Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, más fácil
será entender la necesidad de un activo, su diseño para satisfacer los
requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con
precisión y consistencia y mantenerlo de forma fácil y poco costosa.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se
requiere un equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades.
Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y
los estándares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces
comparando costos y beneficios, y categorizándolo como opción de
inversiones de la empresa.

Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y
diseño detallado. El equipo se construye o compra, y se instala.
Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a
menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad
económica se desecha.
Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez
pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarán
involucrados los dptos. de mantenimiento, operación, ingeniería,
materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes

MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creación de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como
el siguiente:
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos

de clientes, accionistas y otros interesados.
Los objetivos claves de cada función y elemento de la estrategia de
negocios se determina teniendo esto en cuenta.

EL MANTENIMIENTO PUEDE TENER, ENTRE
OTRAS, LAS SIGUIENTES METAS:
• Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
• Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de
producción de un equipo.
• Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un
equipo.
• Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
• Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea de
producción.

Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha
hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o más paradas
generales a lo largo del año.
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta
de negocios: no significa trabajar sólo en una dirección. Si cambia la
situación de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de
mantenimiento.

EJEMPLO:
En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se

alteró cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el
menor número de posiciones que resultaron. En este entorno, el
director de ingeniería fijo objetivos claves para tres años:

• Reconstruir el proceso entero de gestión de mantenimiento
preventivo y planificado.
• Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente el
sistema de gestión de mantenimiento por computadora.
• Introducir un proyecto piloto de formación de trabajadores
polivalentes (operadores con destrezas en mant.)
• Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a
corto, mediano y largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del

mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del
departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta
adecuada de la situación actual.

DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el
conocimiento de la situación real actual. Puede haber en el
departamento una fuerte inclinación para mantener el status quo, o
puede haber fricciones entre producción y mantenimiento.
Técnicamente el problema pude reducirse a a la falta de
conocimientos sobre automatización o sobre cómo pronosticar fallas
probables.

Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse
cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema presente y
determinar las áreas que debe tener prioridad. El diagnóstico debe ser
una ruta clara de pasos para alcanzar la visión, además de tener un
carácter amplio y cubrir todos los temas estratégicos, técnicos,
administrativos, culturales y de procedimientos.

Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes
áreas de revisión:
1. Características de la empresa.
2. Entorno y estrategia del mantenimiento.
3. Organización y gestión de RRHH.
4. Administración del mantenimiento.
5. Planificación, programación y gestión de OT´s
6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)
7. Registros e historiales de equipos.
8. Compras, almacenaje y control de stocks.
9. Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.
10. Automatización y tecnología de información.

Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que
se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniería de la
planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisión especializada
independiente del entorno de del mantenimiento y la gestión de los
equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de
planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres años, el
proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una
base ad hoc.

Finalmente, debemos señalar que la gestión del mantenimiento se
percibe de modo diferente en las distintas áreas de una organización.
Todas las áreas, producción, ingeniería, dirección senior, o diferentes
grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que
mide nueve áreas comunes en función del estatus o situación
corriente, puede facilitar la puntuación:

DESARROLLO DE LA VISIÓN
Una vez que se determina dónde está la gestión de mantenimiento se
desarrolla la visión compartida. La diferencia entre la realidad actual y la
visión, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en el plan global del negocio y
deben aclarar las diferencias entre las mejores prácticas y la realidad
actual. Se puede basar en estos dos aspectos:
1. Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector
industrial y su operación particular.
2. Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.

Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una
investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes de
un campo particular. La investigación puede incluir la revisión de los
métodos de una planta hermana, los de un competidor con éxito, los
de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la
propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de
modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial

Obtener esta información puede ser difícil, especialmente de un
competidor directo. Una mejor opción pueden ser las informaciones
contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a
menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las
mejores prácticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y débiles
antes de estudiar la gestión del mantenimiento de otros. Y cuando
llegue el momento de comparar datos con otras organizaciones,
debe estar dotado de una lista de parámetros específicos a
contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar
cómo logran sus resultados.

Hay una diferencia significativa entre perfilar una visión y aceptar todo lo
que implica. Todos los que vayan a ser responsa¬bles de lograr la
visión deben estar implicados en el plan de mantenimiento. Un modo
excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en
una sesión de planificación estratégica fuera del lugar habitual de
trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo
mediante, por ejemplo, la preparación previa o con el uso de
matrices de priorizacion, sesiones de «brainstorming» y técnicas de
animación de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el
plan. Se sentirán responsables de su ejecución.

La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener
interés directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo más
objetivo y más implicación individual. Por supuesto, tal persona debe
tener algunos conocimientos de los métodos modernos de gestión del
mantenimiento y comprender el alcance de la visión.

PREPARACIÓN DEL PLAN
Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe
diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar:
• La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar
incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades,
fases en la acción, seguridad, justificación, aprobación,
programación de la producción, planificación de la capacidad,
ejecución, información seguimiento y satisfacción del cliente.
• La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
• Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
• Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.
• El “especialista” o persona responsable de asegurar una ejecución
eficiente y el “facilitador” que proveerá los recursos
• La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe
medir al lo largo del camino para saber si se está en la dirección
correcta.

Cierta empresa, con una sólida historia de Habilidad y rentabilidad,
desarrolló una estrategia global de gestión de activos físicos, que trató
la mayor parte del proceso de gestión de equipos descrito
anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad
de activos fijos, evaluación económica de proyectos, y gestión del
mantenimiento.

Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo
una fuerte exigencia de reconstrucción y readaptación, en un
entorno de reducción de costos. Una división clave desarrolló su
propia estrategia de mantenimiento basándose en la visión global de
la compañía:

• La misión. «Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los
clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente
habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando
tecnologías y métodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados;
trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno.» Cada
palabra fue perfilada después de debates tediosos, pero estimulantes
para todas las personas que tenían que vivir con las actividades.

• Objetivos. Se perfiló una visión estudiando la situación corriente —sus
desafíos en estructura, planificación, métodos, habilidades,
tecnologías aplicadas y mediciones — determinando y acordando lo
que era posible hacer durante un horizonte de tres años. Se
seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras
entre la realidad y la visión. El foco de atención fue tener una
efectividad del equipo más elevada que la media de la industria con
un costo de mantenimiento más bajo, teniendo como referencia el
valor de reemplazo de los equipos.

• Acciones. Cada objetivo fue «apropiado» por un campeón, que
comprometió recursos, desarrolló un calendario y estructuró un plan
de ejecución detallado. La orquestación de estos planes fue la clave
del éxito global. Mantuvieron reuniones de revisión de progreso cada
dos meses para compartir éxitos y gestionar frustraciones.

En el mantenimiento es fundamental tener las bases fundadas en una
estrategia coherente con las metas de la empresa y una política de
recursos humanos, control, mejoramiento continuo, y por último
direccionarse hacia la excelencia en la gestión de los activos.

CONCEPCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Una concepción del mantenimiento es la estructura organizacional

mediante la cual las políticas específicas del mantenimiento de las
instalaciones son desarrolladas. Es la materialización de la forma de
cómo una compañía piensa acerca del rol del mantenimiento como
una función operativa. La concepción del mantenimiento es un
conjunto de variadas intervenciones de mantenimiento (correctivo,
preventivo, etc.) y la estructura general en las cuales esas
intervenciones son previstas. En resumen, es una abstracción del
significado de la realidad cuando es comprensible por otros y la cual
explica, guía y controla como el proceso de mantenimiento de
desarrolla o trabaja.

ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
PARA LA DEFINICIÓN DEL MEJOR SISTEMA
DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Se puede conceptuar gestión estratégica como un proceso sistemático,
planeado, gerenciado, ejecutado e acompañado bajo el liderazgo
de la alta administración de la institución, involucrando y
comprometiendo todos los gerentes, responsables y personal de la
organización.
Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimientode

su nivel tecnológico y administrativo, la continuidaden su gestión
asegurando la eficiencia de sus servicios, vía adecuación continua de
su estrategia, de su capacitación y de su estructura, posibilitándole
enfrentarse y anticiparse a los cambios observados o previsibles en su
ambiente externo.

FORMA MAS USADA:
La aproximación más frecuente para incrementar la eficiencia de la
función mantenimiento es implementar alguna filosofía o técnica de
mantenimiento más publicada.
Esto incluye:
• MCC (mantenimiento centrado en la confiabilidad),
• TPM (mantenimiento productiva total),
• MBC (mantenimiento centrado en la condición),
• CMMS (sistemas de administración del mantenimiento
computacional) entre otras.

Todas estas técnicas contribuirán, de alguna forma, para el éxito de la
organización del mantenimiento.
Pero, la forma casual o improvisada en que ellas son introducidas es una
forma segura para no optimizar su aplicación.
Alexis Federico Alejandro De la rosa

FORMA MAS ADECUADA:
La forma correcta para direccionarlas necesidades para la función
mantenimiento efectiva dentro de la organización es teniendo una
visión holística de la función.
La necesidad de integrar completamente el mantenimiento en el sistema

de negocios de la empresa especialmente usando tecnologías de la
información y formulando una concepción con bases teóricas
comprobadas.
Además si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas son

propiamente coordinadas e planeadas, el efecto de esta manera es
un mejoramiento con buen desempeño de la función mantenimiento.

VARIABLES DEL MANTENIMIENTO
Las distintas variables de significación que repercuten en el desempeño
de los sistemas de la empresa:
• Fiabilidad.
• Disponibilidad.
• Mantenibilidad.
• Calidad.
• Seguridad.
• Costo.
• Entrega / Plazo.

La Fiabilidad es la probabilidad de que
las instalaciones, máquinas o equipos,
se desempeñen satisfactoriamente sin
fallar, durante un período
determinado, bajo condiciones
específicas.
La Disponibilidad es la proporción de
tiempo durante la cual un sistema o
equipo estuvo en condiciones de ser
usado.

La Mantenibilidad, es la probabilidad
de que una máquina, equipo o un
sistema pueda ser reparado a una
condición especificada en un período
de tiempo dado, en tanto su
mantenimiento sea realizado de
acuerdo con ciertas metodologías y
recursos determinados con
anterioridad.
La Seguridad, está referida a la

integridad del personal, instalaciones,
equipos, sistemas, máquinas y sin dejar
de lado el medio ambiente.

El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son
variables que tienen también su importancia, y para el
mantenimiento, el tiempo es un factor preeminente.

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACIÓN

CLASE DE EQUIPO

Algunos ejemplos son:

• Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vicio en
miniatura.
• Equipo de fabricación de hojas de afeitar
• Maquinas para tratamiento medico
• Líneas de traslado compuestas de unidades especializadas para
taladrar, roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para
piezas de automóviles o de otra clase.
• El equipo extra grande para forjar o manejar componentes
voluminosos y pesados para reactores o submarinos atómicos.
Juan Manuel Coronado Herndadez

CLASE DE CONOCIMIENTO

Este solo hecho puede ejercer una gran presión para determinar la parte
y hasta la posición del mantenimiento dentro de la organización. Los
nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de
mantenimiento incluyen cuestiones tales como:
• Equipo o controles electrónicos
• Equipo coordinado como son las líneas de traslado
• Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnéticas
• Equipos de energía nuclear o de otras clases que requieran
conocimientos específicos.

PLANEACION A LARGO PLAZO
El propósito principal es conservar al día los objetivos, las políticas y
procedimientos de mantenimiento, a efecto de que todos estos se
hallen de acuerdo con los fines de la compañía.

PLANEACION A CORTO PLAZO
Existen 3 fases básicas:
• Instalación de equipo nuevo
• Trabajo de carácter cíclico
• Labor de mantenimiento preventivo.

DETERMINACION DE LA IMPORTANCIA
RELATIVA DE LOS RECURSOS
En toda empresa existen 3 niveles de conservación.
El primer nivel lo integra los recursos vitales a los cuales se les entenderá
con rutinas de conservación programada muy exigentes,
mantenimientos predictivo en tiempo real y establecimiento de planes
contingentes.

El segundo nivel esta formado por los recursos importantes y se les cuidara
con rutinas meticulosas de conservación programada y planes
contingentes.
El tercer nivel lo forman los recursos triviales, y su atención debe ser por
medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin importar si
estos se atienden de forma rápida preventiva o correctiva.

PLANES DE CONSERVACION PARA
SISTEMAS VITALES
Atender en forma individual los recursos vitales e importantes, no nos
garantiza que estos puedan trabajar adecuadamente cuando están
interrelacionados en una disposición tal, que varios de ellos, quizá
integrados formen un sistema vital.
Para cada sistema vital compuesto por

varios recursos vitales, importantes o triviales
PLAN DE CONSERVACION DEL SISTEMA
Se encarga de examinar todas las inspecciones y

reparaciones que necesitara una maquina
durante su vida útil.

PLANES DE CONSERVACIÓN PARA
SISTEMAS TRIVIALES
Si en dado caso algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio
de calidad trivial falla, el impacto negativo es insignificante, por lo que
es posible diferir su atención para cuando sea mas económico
ocuparse de ello.
PLAN DE CONSERVACION POR RUTAS
Donde hacer pruebas Que haces en caso de anomalías

Tarjeta de registro
Tipo de pruebas
A quien reportar el
trabajo ejecutado
Herramientas y aparatos
Datos físicos de la maquina o ruta técnica

Los trabajos de reparación y ajustes importantes
que se han realizado.
PROGRAMA ANUAL DE
CONSERVACION
REQUISITOS DE FORMATO PARA UNA
ORDEN DE TRABAJO
1. El numero, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contienen.
2. Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costos
estimados.
3. Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costos
reales.
4. Lugar para los nombres y firmas del personal que proyecto, reviso y
autorizo la orden.
5. Lugar para los nombres y firmas del que entrego y recibo el trabajo
ejecutado y a satisfacción.

ORDENES DE TRABAJO RUTINARIAS
Como su nombre lo indica, se atiende en forma rutinaria o cíclica pues
estas forman parte de un plan de conservación predeterminado y
generalmente, después de ejecutadas vuelven a repetirse con una
frecuencia previamente asignada.

ORDENES DE TRABAJO ESPECIFICAS
Elaboradas para la atención de alguna acción contingente, o dar
respuesta a alguna solicitud de trabajo o reporte de anomalías
elaboradas por personal de producción o conservación.

PARA DAR UNA RESPUESTA CORRECTA A
UN REPORTE DE ANOMALIAS
Se recibe Se obtiene Se Se Se expide la

un reporte información inspecciona determina orden de
de sobre el y se realizan el trabajo trabajo
anomalías recurso pruebas a el que de necesario
mediante su recurso. deba con la
tarjeta de aplicar documenta
registro para ción
corregir la correspondi
falla. ente.

REPORTE DE ANOMALÍAS O SOLICITUD DE TRABAJO

PLANIFICACIÓN DE LA CONSERVACIÓN
PLANIFICAR ES ORGANIZAR
La etapa de planificación empieza con los análisis del programa

anual de conservación y preparación de los programas mensuales
correspondientes.

El siguiente paso es hacer las ordenes de trabajo rutinarias que de ahí,
resulten, asignando los recursos humanos, físicos y técnicos.
El supervisor al hacer la programación, de la planificación, debe tener a

su disposición todos los recursos necesarios.
 Materiales
 Herramientas
 Equipos de prueba
 Instructivos
 Personal

Para finalizar el trabajo, el supervisor verifica, recibe materiales nuevos
sobrantes y los desmontados, liquida la orden de trabajo informando
tiempos y costos tanto reales como estimados.

CONTROL DE RESULTADOS
Indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución
de las ordenes de trabajo para corroborar su calidad, así como
detectar si los recursos físicos presentan deficiencias de diseño,
instalación, funcionamiento.
Al finalizar el trabajo, comprobara que este haya quedado bien y que el

responsable de la operación este conforme con el mismo
procedimiento a liquidar la orden de trabajo respectiva, anotando las
observaciones pertinentes.

3 2 P Est Del Mnto Indrial

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

3 2 P Est Del Mnto Indrial

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

3.

2 PAPEL ESRATEGICO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Susana Alejandra Calderón Alvarado

Referente al mantenimiento llevamos como la serie de pasos que se

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

• Una descripción de los productos y servicios actuales, y de los

Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

En un caso una organización se reestructuró tan radicalmente que se

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visión del

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Susana Alejandra Calderon Alvarado

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Una concepción del mantenimiento es la estructura organizacional

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Es un trabajo en equipo que tiene por finalidad asegurar el crecimientode

Sandra Yrai Valencia Mayo

Sandra Yrai Valencia Mayo

Alexis Federico Alejandro De la rosa

La necesidad de integrar completamente el mantenimiento en el sistema

Además si las variadas metodologías, filosofías y técnicas empleadas son

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

La Seguridad, está referida a la

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Alexis Federico Alejandro De la rosa

Juan Manuel Coronado Herndadez

Juan Manuel Coronado Herndadez