PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
Índice
1. Introducción
2. Definición de Planeación Estratégica
3. Qué no es
4. Objetivos de la P.E.: Qué nos permite
5. Responsables: quienes se encargan de ella?
6. El proceso de planeación
7. Definición de los Valores y Creencias de la Alta Administración
8. Ejemplos de jerarquización de Valores en una organización
9. Componentes y construcción de la Misión
10. Construcción de la Visión, (Hoja de Trabajo)
11. Ejemplos de Visión
12. Definición de los Grupos de Interés
13. Diagnóstico
1. Interno (Fortalezas y Debilidades)
2. Del entorno (Oportunidades y Amenazas)
14. Estrategias
1. Elementos para su diseño
2. Clasificación
INTRODUCCION
Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar, llevan
a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de eventos
que se estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior.
Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo
han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso.

Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de

planeación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea posibilidad-
des grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás miembros
del equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se propuso
lograr en beneficio de la organización.

Al formalizarse un proceso de planeación en la empresa, una de las grandes

ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa,
al determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se está realizando
un compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar
y conseguir su propio plan.

Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono-
mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen-
cia, unos de otros y todos entre sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser
compartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodos
criterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.
La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar
las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi-
cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión.

En pocas palabras, trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr la

supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional. Para poder
lograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir, es decir, las
metas (Misión) a las que se aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) para
poder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una Administración por
Directrices en nuestra organización, la cual se considera como una metodología
indispensable para la Administración de Calidad Total.

Este trabajo tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de
la unidad a planear.

El proceso para la aplicación de este material se considera de vital importancia, ya que

debe ser en forma participativa, con el fin de lograr una sinergia grupal así como el
compromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio necesario para
la implantación de una Administración de Calidad Total.
DEFINICION de la Planeación Estratégica
Es una metodología del equipo directivo de
una organización o empresa que ayuda a definir
la razón de ser o propósito de una organización
y como llegar a ello. DEBE SER

Me ayuda a identificar dónde estoy, donde Nivel

deseo estar en el mediano y largo plazo,
así como elcamino que necesito seguir para llegar.

ES

En forma general:
Tiempo
La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la
Alta Administración (Equipo Estratégico) y el establecimiento de la visión y la misión de la Institución
definiendo después las estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por
último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para
obtener los fines buscados.
¿Que no es la PE?
• Un ejercicio académico.
• Una vía para que "gane el jefe".
• Caos producido por la participación.
• Cosa reservada a especialistas.
• Un conjunto de sofisticadas herramientas
• Medicina infalible a la primera

La PE permite:
• Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total.
• Elevar la eficacia social de la organización.
• Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
• Mejorar la eficiencia interna.
• Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
• Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos.
• Analizar situaciones complejas con una metodología
• simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.
¿Quienes se encargan de la PE?
EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA
No sería aconsejable intentar
instalar un proceso de plane-
ción si quien encabeza la EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO
organización no está conven- Buscando llevar la planeación
cido de su utilidad. cada vez a niveles más operati-
vos. es decir, más profundos.
Y a nuevas áreas. De manera
estructurada

EN SUMA QUIENES DEBEN PLANEAR SON LOS RESPONSABLES DE LA

ORGANIZACIÓN
Nadie mejor que ellos la conocen
Son sus mejores planeadores profesionales.
En este sentido no cuesta crear un grupo de especialistas
Definición de los valores y creencias
de la alta administración.
Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender
cuales son los valores y creencia de la Alta Administración, y cual es la razón que
justifica la existencia de la empresa.

Si estos valores y creencias no se establecen claramente desde un principio serán

los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los
intereses de la administración.

Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal común
y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada
a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente
a convertirse en parte de sus valores y creencias.
CONSTRUCCIÓN DE LA MISIÓN
ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION
De su correcta comprensión depende el éxito
de la planeación y el sentido de la metodología
de calidad.

La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante

se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio.

Componentes ¿QUE? ¿COMO?

de la misión
PROPOSITO
BASICO
¿PARA ¿PARA
QUE? QUIEN?
 COMPONENTES DE LA MISION
¿Qué?

Ofrecer a nuestros clientes una experiencia única, competitiva e innovadora

¿Cómo?

Distinguiéndonos por la excelencia en el servicio y la calidad de nuestra labor en un

óptimo ambiente, proporcionando a nuestros colaboradores oportunidades de
crecimiento y desarrollo personal.

¿Para quién?

Principalmente para nuestros clientes, pero también para proporcionar a nuestros

colaboradores oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.

¿Para qué?

Para lograr día con día una mayor penetración en el mercado

CONSTRUCCION DE LA VISION
• ¿QUE ES LA VISION?

• La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar

• la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no en
• los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada,
• para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.

• ¿ PORQUE ES IMPORTANTE?

• Inspira y plantea retos para su logro.

• Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.

• Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.

• Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.

• Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

CONSTRUCCION DE LA VISION
¿QUE ES LA VISION?

La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar

la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no en
los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada,
para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.

• ¿ PORQUE ES IMPORTANTE?

• Inspira y plantea retos para su logro.

• Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.

• Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.

• Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.

• Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

Definición de los grupos de Interés
El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; por
personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra
misión. Existen dos tipos de grupos: de interés externos e internos. Los roles de estos
pueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los
directivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionados
cambios.

GRUPÓS DE INTERES
EXTERNOS:
GRUPÓS DE INTERES
•Clientes o usuarios
INTERNOS:
•Proveedores
•Gobierno
•Trabajadores
•De interés especial
•Consejos
•Medios
•Sindicato
•Instituciones financieras
•otros.
•Otros
DIAGNOSTICO

DE ENTORNO INTERNO

Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades

Factores externos que más Factores internos de la

afectan a la organización, organización para
ya sea en forma positiva responder a los
o negativa. Define la desafíos del entorno. Define la
ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD
PASOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
PASOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

EXTERNAS
• POLITICAS, GUBERNAMENTALES
• Y JURIDICAS
• TECNOLOGICAS
• ECOLOGICAS Y MEDIOAMBIENTALES
• SOCIALES, DEMOGRAFICAS
• CULTURALES Y GEOGRAFICAS
• ECONOMICAS, COMPETITIVAS O DE
• MERCADO

INTERNAS
• TECNICO-ADMINISTRATIVAS
• DE AMBIENTE FISICO
• INFLUENCIAS ENTRE PROCESOS
• CLIMA LABORAL
• CALIDAD DE LAS SALIDAS
 ESTRATEGIAS
Resultan de nuestro posicionamiento, es decir,
de que tan buenos somos para responder a los
desafíos del entorno, para poder alcanzar la
Misión.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Crecimiento
Mejora Continua
Mantenimiento
Diversificación
ESTRATEGIA
CONCEPTO
ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION
Las estrategias son "los grandes caminos" que en su conjunto, y llevados
a cabo con éxito, permiten alcanzar la misión.

Es fundamental distinguir entre objetivos operacionales y estratégicos

entre problemas triviales y problemas vitales.

La definición de estrategias más que requerir un alto componente

cuantitativo se centra en el análisis de elementos cualitativos. Pero
dentro de éstos deben estar las cifras absolutamente críticas y
convincentes.

Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos

de cambio, en metas verificables por equipo directivo.

Una organización debe definir entre 2 y 4 estrategias, tener más es

no tener ninguna.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
FACTORES CLAVE
INNOVACION
El directivo debe incrementar su capacidad de ser creativo
e innovador antes de convertirse en analítico y crítico.
creatividad es la generación de nuevas ideas y la innovación
implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo
real. Innovación significa creatividad aplicada.

ORIENTACION A LOS RIESGOS

Todas las acciones implican un cierto grado
de riesgo, y lo definen la combinación de
fuerzas.
FACTORES CLAVE

CONSTRUIR FUTURO EN FORMA PROACTIVA

Conceptualización de una condición ideal deseada y trabajar hoy
en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado

POSICION COMPETITIVA

Definición de la forma de competir en el mercado

pudiendo hacerlo con estrategias de Diferenciación,
Liderazgo en costos y concentración.
ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Identificar los principales procesos de

negocio para cumplir con la misión

Establecer los indicadores críticos de

Éxito para el seguimiento

Identificar las acciones estratégicas

para el logro de la Visión

Determinar la cultura necesaria

para apoyar el logro

ESTRATEGIA
OBJETIVOS
CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo
y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto
medibles. Representan un reto importante pero factible de
ser alcanzado por el equipo de trabajo.

PARA REDACTARLOS SE DEBE CONSIDERAR:

Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.
Iniciar con un verbo en infinitivo
Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.

PARA SU ELBORACION SE DEBE CONSIDERAR:

El análisis del diagnóstico, que utilice esta información de manera adecuada.

¿Que pasa si no se aprovechaban las fuerzas y las oportunidades y si no

evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.

La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad, Por la importancia

de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando
recursos y tiempo a las mas importantes.
FORMULACION DE DIRECTRICES
La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia donde
dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadas
hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así al
término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación
para volver a definir las del siguiente año.

Las directrices se componen de tres partes:

1.- Directriz principal de alta prioridad.-Proviene de la misión de la empresa, representa el

compromiso de la alta dirección e indica:
- La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales
- El área prioritaria
- Los sectores más importantes a considerar.
2.- La meta a ser alcanzada.- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz,
y esta consiste en:
- Un ítem de control
- Un valor numérico
- Un punto de medición
3.- Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.- Debe ser definido a través
de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.
POSICIONAMIENTO
MATRIZ DE
POSICIONAMIENTO

Es un instrumento de uso interno del cuerpo directivo

y expresa una auto apreciación del desempeño de la organización.

ATRACTIVIDAD
Que tan necesarios somos (eficacia social).
Como o en que grado cumplimos con las expectativas clientes.
Que alternativas hay a nuestros servicios y productos.

COMPETITIVIDAD
Calidad.
Eficiencia.
Capacidad de respuesta a la demanda.
POSICIONAMIENTO
ATRACTIVIDAD
• Necesidad social del servicio
• Existencia y capacidad del servicio de otros
• oferentes.
• Demanda de nuevos servicios.
• Precio de los servicios en el mercado.
• Percepción de los clientes.
• Crecimiento Demográfico.
• Distribución del ingreso y situación económica.

COMPETITIVIDAD
• Capacidad instalada (recursos materiales)
• Recursos financieros.
• Costo de los servicios.
• Eficiencia y racionalidad.
• Capacidad Gerencial.
• Calificación del recurso humano.
• Actualización del recurso humano.
• Disposición para el cambio.
• Cultura organizacional.
• Sistemas organizacionales.
• Clima laboral.
• Calidad en la atención.
Medición del Desempeño
La medición del desempeño, que apenas inicia en México, ayuda a los Gobiernos Locales a mejorar la eficacia y eficiencia de
los servicios públicos que brindan a la sociedad, a través de la recopilación, análisis y aplicación de información generada por
el proceso de medición. Facilita la elaboración de Políticas Financieras, Operativas y Económicas más redituables para la
sociedad.
Conozcamos un poco mas de los indicadores de desempeño como herramientas para una buena gestión municipal.

El término de “medición del desempeño” implica cuantificar la efectividad y la eficacia de una gestión administrativa

Los indicadores son unidades de producción o de productos que permiten conocer el cumplimiento de objetivos, metas y el
desempeño de una institución, dentro de parámetros previamente establecidos.
•
¿ Cómo saber si el intenso esfuerzo realizado apunta hacia los objetivos y metas establecidas en los planes?

¿Qué argumentos puede esgrimir un gobierno municipal para mostrar sus avances y resultados?

Las preguntas, necesariamente y bajo la óptica de la administración pública profesional, encuentran respuestas que van más
allá de las cantidades monetarias y costos de la obra pública o los metros lineales de calles pavimentadas. En otros términos;
no basta con saber y señalar cuánto se gastó, cuánto se construyó o cuanto fue utilizado un recurso o bien público.

Responder a las preguntas implica, de forma indispensable, de una recopilación y procesamiento de datos, de la
participación decidida del personal y del conocimiento de aquellas herramientas que permitan observar la práctica
gubernamental y su acercamiento, o distancia, de sus objetivos y metas.

Estos elementos conforman la base de un sistema de indicadores de desempeño.

Desarrollo de Indicadores
 Se ha podido la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere
ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard.

 Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas
confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el
indicador y luego establecen el objetivo.

 Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se
brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores:

 Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo.

 Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag
measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead
measures, Drivers), generalmente de corto plazo.

 Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que
los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.
Indicadores e Inductores
• Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de
ellos:

• Indicadores de resultados (Lag measures)

 Reflejan resultados de decisiones pasadas

 Generalmente no son claros para el personal operativo
 Nadie se siente responsable por el resultado

• Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado.

• Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers)

 Dicen cómo lo hacemos

 Muestran pasos a seguir día a día
 Más accesibles a gente de línea
 Personal se siente responsable de las variaciones
 Generalmente miden procesos o el desempeño

• En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones
apropiadas para mejorar el resultado.

• Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión:

• Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de
desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el
resultado.
• Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen
defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura
del horno.

• En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que alcance el resultado.

• Existe un acróstico internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el
propósito de los indicadores.

• S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca)

M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos)
A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción)
R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante)
T imely: Oportunos (En el momento que los necesita)
Criterios sobre Indicadores
• Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores:

 Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa
 Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. (En caso de
que utilice el Balanced Scorecard)
 Deben servir para fijar objetivos realistas
 Debe ser un proceso fácil y no complicado
 Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores)
 Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente están vinculados en un sentido formal, matemático,
a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente
persuasivos.
Ruta metodológica para establecer indicadores
Objetivo
• Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito
Aclarar
• Qué queremos realmente conseguir (aclarar cual es el objetivo buscado)
Variables que muestren logros
• Hallar las variables críticas del objetivo buscado (FCE). (Cómo nos damos cuenta que lo estamos logrando)
Indicador
• Hallar los indicadores adecuados para cada variable
• ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?

En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. Lo correcto es aclara
primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo,
indicador, meta.

El proceso de definición de indicadores, requiere que se defina con claridad “qué medir, cómo medir, cuándo
medir, fuente de la medición y responsable”.
Análisis de Impacto
VALIDACIÓN DE INDICADORES:

• La norma española AENOR 66175, “Guía para la Implementación de indicadores, asociada a los sistemas de gestión
de la calidad, plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el
costo de obtención realmente produce beneficios a la organización.

• Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el
propósito por el cual fueron creados.

Es importante plantearse algunas preguntas, para comprobar la idoneidad del indicador:

• - ¿es útil el indicador?;

- ¿el indicador sirve para tomar decisiones?;
- ¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
- ¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?;
- ¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?;
- ¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo, sin dudas,
sobre la fiabilidad de los datos?;
- ¿es clara la representación gráfica utilizada?;
- ¿es redundante con otros indicadores ya existentes?;
- ¿es adecuada la periodicidad establecida?;
- ¿existe una forma más sencilla de obtener la información?;
- ¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?;
- ¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?;
- ¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área, actividad o proceso?;
- etc.