Diploma de Especialización Profesional:

GOBERNABILIDAD Y GESTIÓN
DE LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
Módulo II:
Desarrollo y Planeamiento Estratégico

Expositor:
Mg. Fernando Vásquez Manay
 OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Al terminar esta sesión, los participantes tendrán
un conocimiento adecuado y práctico de:

La Planificación Estratégica.
Análisis Estratégico Institucional.
El Diagnóstico Institucional.
Los Sistemas Administrativos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Algunas reflexiones sobre su utilidad
 … Alicia: ¿Podrías decirme, por favor, qué
camino debo seguir para salir de aquí?

 Gato: ¡Esto depende en gran parte del sitio

al que quieras llegar!

 Alicia: No me importa mucho el sitio…

 Gato: Entonces, tampoco importa mucho el

camino que tomes

 Alicia:… Siempre que lleve a alguna parte…

 Gato: ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte,

si caminas lo suficiente!...

 Lewis Carrol: Alicia en el País de las Maravillas

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Algunas reflexiones sobre su utilidad

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

 Si producen bienes u ofrecen servicios

 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...

sino
 Si son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que

 Han incorporado Dirección Estratégica

 Han asumido el reto de la Calidad Total
 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?

 Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de

los objetivos prefijados.
“La estrategia es la “No hay nada
gran tarea de la más difícil y
 Dirigir es POCA cosa: organización. En más necesario que
situaciones de vida o saber aprovechar lo
Planificar muerte es el Tao de que tienes cerca y lo
la supervivencia o
Organizar con de la extinción.” que tienes lejos.”

Coordinar VISIÓN
El arte de la Guerra. El arte de la Guerra.
de futuro Sun Tzu
Acompañar Sun Tzu.
500 a.C.

“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que

tienes lejos”
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =

Consejo
de Calidad
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“Proceso que se sigue para determinar los

objetivos y las metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas”
(*)

La Planificación estratégica fija los límites dentro

de los cuales tiene lugar el control y evaluación de
gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
 ESTRATEGIAS

“Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas

para
alcanzar las metas de la organización”

Proporcionan una base para la toma de decisiones

respecto de los cursos de acción propuestos

OBJETIVOS
Constituyen un medio
para establecer el PROGRAMAS DE ACCIÓN
PROPÓSITO
PRIORIDADES EN LA ASIGNACIÓN DE
ORGANIZACIONAL en
RECURSOS
términos de:
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Marco de referencia para la asignación de recursos del presupuesto a

los objetivos y metas prioritarias de las organizaciones públicas.

COMO PROCESO PREVIO PARA LA EXISTENCIA DEL CONTROL DE GESTION

Un proceso de formulación de
estrategias
Puede
ser:
Un proceso de revisión de estrategias

En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma de

decisiones sobre modificaciones que deben ser incorporadas en las
estrategias existentes
 NIVELES DE PLANIFICACIÓN EN UNA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

NIVELES ¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ? CÓMO HACER

Facilita la construcción de la VISIÓN

Estratégica y de la MISIÓN institucional y de Análisis FODA
los objetivos estratégicos

Establece las estrategias que

permitirán alcanzar los objetivos. Formulación de
Programática
Articula el nivel Estratégico con ESTRATEGIAS
el Operativo.

Establece con claridad las Actividades Actividades, Tareas,

Operativa y Metas para el corto plazo, Responsables,
garantizando el logro de objetivos. Recursos, etc.
QUIENES HACEN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GENERAL DEBE SER COHERENTE

Planificación
Estratégica Dirección

Planificación Estratégica
DIVISIONES/DEPARTAMENTOS

ÁREAS DE APOYO
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL
ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
La Filosofía de las Organizaciones: Declaración de Valores

Los Valores Estratégicos representan las convicciones o filosofía de la Alta

Dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el
presente como el futuro.

Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la

mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores
identificados serán formulados directa o indirectamente en la declaración de
misión y la visión.
Capacidad de aprendizaje
Recursos Humanos
Compromiso con el cliente
Ética
Calidad
Innovación
Imagen
Seguridad
Otros
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
La Declaración de la Visión

Sin pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de

estrategia, esta persigue expresamente “ampliar el horizonte de
oportunidades de la empresa”.

P. M. Senge, en su libro “La Quinta Disciplina” (1994) se refiere a la

visión compartida como una de las “asignaturas obligatorias” de las
organizaciones inteligentes.

La Visión es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa

en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por
ejemplo, una Entidad financiera puede tener como visión "ser la
organización líder en la prestación de servicios financieros en el
Perú.

¿Cómo ha de ser una declaración de visión bien formulada?

• Breve, de preferencia con menos de diez palabras

• Fácil de captar y recordar
• Inspiradora, planteando retos para su logro
• Creíble y consistente con los valores estratégicos
• Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
 VISIÓN COMPARTIDA

ES EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN
DENTRO DE X AÑOS

Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
La Declaración de la Misión

La misión es la razón de ser o propósito fundamental de una

organización o actor determinado. También se dice que es la labor,
el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr
hacia el largo plazo. Su formulación responde a las preguntas:
¿Para qué existe la organización?
¿Para qué fue creada?

La elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más

importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación.

Una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración

de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda nuestra
capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser
el futuro.
 La Declaración de la Misión
Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
¿CUÁL ES NUESTRA RAZÓN DE SER?

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas de la organización
 ANÁLISIS FODA
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien
batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de

ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán

en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”

Es re-mirar el contexto interno y externo,

a la luz de la misión y las necesidades,
determinando qué elementos constituyen un apoyo y cuáles
una desventaja en relación con
los propósitos de la organización.

DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
CAPACIDADES
POSIBILIDADES
 ANÁLISIS FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la

organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del
entorno

Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más
Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
 ANÁLISIS FODA

MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)

Estrategias Estrategias
FO DO
Cuatro Tipos de
Estrategias
Estrategias Estrategias
FA DA
20
 ANÁLISIS FODA
 Permite conocer como va a ser la relación de la organización con diferentes
aspectos como la competencia, la ubicación, el mercado, y la empresa
misma.
 Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica. Proporcionando
información necesaria para la implantación de acciones y medidas
correctivas.

Conceptos Involucrados
 Las fortalezas.- son aquellos factores que se perciben como tales, pero con
respecto a la empresa en si. Ej.: La ubicación de la empresa, el alto grado de
especialización.
 Las Debilidades.- Son aquellos factores que podrían traerle inconvenientes a la
empresa y que podrían ser causados por características de la misma
organización. Ej. : La falta de tecnología, escasa posibilidad de inversión.
 Las oportunidades.- se refieren al mercado. Ej.: la existencia de un mercado
potencial, la situación económica por la que atraviesa el país.
 Las amenazas.- son aquellos problemas que podrían presentarse a la empresa y
que dependen del mercado. Ej.: Aparición de nuevos competidores, variación
del tipo de cambio.
 ANÁLISIS FODA
Fortalezas-F Debilidades-D

Deje en Blanco
Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Use las fortalezas para tomar Supere las debilidades

Liste las ventaja de las oportunidades tomando
oportunidades ventaja de las
oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Use fortalezas para Minimice debilidades

Liste las amenazas y evite amenazas
evadir amenazas
 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ

F1

F2
Matriz DAFO
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.
F3
Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades.
1 defendernos2de los efectos de las
F4
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Amenazas.
Fortaleza podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
F5
esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor
Σ 1 de los efectos de esta Amenaza?
2 1+2

D1

D2
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
D3
Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las Debilidades,
aprovechar las Oportunidades. para defendernos de los efectos de las
D4 3 4
Pregunta clave: ¿Si superamos esta Amenazas.
Debilidad
D5 podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si superamos esta
esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
Σ 3 de los efectos de esta Amenaza?
4 3+4

Σ+ Σ 1+3 2+4
 PLAN ESTRATÉGICO CONCERTADO

Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO

MISIÓN

Problemas Estrategia Soluciones

estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida

Factores clave Grupos Áreas clave

externos implicados internas

Matriz
DAFO
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EL Plan estratégico puede tener los Siguientes Elementos:

. Una INTRODUCCIÓN,
• DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los VALORES
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
 EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución

• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito
común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes
de la institución. Es necesario priorizar
• Homogéneos
• Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribución
 EJEMPLOS DE EJES ESTRATÉGICOS

• Desarrollo Socio-económico
• Seguridad Ciudadana
• Salud
• Educación
• Desarrollo Institucional
• Infraestructura de soporte para apoyar el
Desarrollo Regional o Local.
 OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos

Son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos
conjuntos.

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
• Homogéneos Incrementar la participación de la Región en el
• Pocos (1-3 por cada EJE) volumen total de exportaciones nacionales.
• Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos

• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos

estratégicos
• Diferenciables, distinguibles Lograr que los agentes productivos
• Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) se capaciten en exportaciones.
 PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
INDICADORES
• Instrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los usuarios)
• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero
mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
• Fáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctoras
 Programación Multianual de Inversión Pública

Articulación progresiva con el Presupuesto Multianual

Programación Multianual Presupuesto Multianual

de Inversión Pública de Inversiones

INSUMOS
1. Diagnóstico de provisión de
servicios públicos: brechas
sectoriales y territoriales.
2. Lineamientos de inversión
pública: Políticas sectoriales y
Planes de Desarrollo
Concertados.
3. Intervenciones diseñadas:
Proyectos de inversión pública
viables.
BENIFICIOS
1. Priorización de intervenciones: recursos
destinados a cerrar brechas.
2. Asignación eficiente de recursos: recursos
asignados a proyectos con mayor avance,
y por ende, más probabilidades de
ejecución.
3. Impacto oportuno del proyecto:
cumplimiento del cronograma permite
que los beneficios para la población
llegarán a tiempo.
Programación Multianual de Inversión Pública -
PMIP
Programación Multianual de Inversión Pública -
PMIP
Programación Multianual de Inversión Pública -
PMIP
Programación Multianual de Inversión Pública -
PMIP
Programa Multianual de Inversión Pública – PMIP
Aplicativo Informático PMIP
• El registro de la información se realiza a través del aplicativo PMIP, al cual se
accede a través del Portal Institucional del MEF (www.mef.gob.pe/dgpm).
• La OPI: registra los datos del (o los) responsable(s) de la Unidad Ejecutora y
Administra los accesos al aplicativo PMIP.
• Una vez completado el registro del PMIP, el aplicativo informático genera un
código de identificación del PMIP, que debe ser informado a la DGPM,
mediante el Informe Sectorial, Regional o Local, según corresponda.
• La información del Informe Sectorial, Regional o Local debe ser consistente
con la registrada en el Aplicativo Informático PMIP.
• El aplicativo informático PMIP incorpora información del SIAF. Informa la
ejecución acumulada al año previo al ejercicio fiscal vigente, así como el
avance de la ejecución al mes anterior.
• En el aplicativo informático debe registrarse el orden de prioridad que se
asigna a cada proyecto de inversión.
• La información del PMIP en el aplicativo informático, sirve de base para la
elaboración del proyecto de Presupuesto del Sector Público y del Presupuesto
Multianual de la Inversión Pública, a cargo de la DNPP.
 Avances en Programación Multianual
2010 - 2012

Gobierno Nacional: PMIP

2010-2012 (millones de
Gobiernos Regionales:
soles)
14,000 PMIP 2010-2012
12,000
12,096
(millones de soles)
10,281
10,000 10,000 9,244
8,000 9,000
6,985
8,000 7,555
6,000 6,981
7,000
4,000
6,000
2,000 5,000

0 4,000

2,010 2,011 2,012 3,000

2,000

23 sectores 1,000
0
2010 2011 2012

26 Gobiernos Regionales
 PMIP: Agenda Nacional

Tarea pendiente: Actualmente, muchos proyectos no se ejecutan

según los parámetros que determinaron su viabilidad (plazos,
costos y calidad)

Ejemplo de Discrepancia entre lo Planeado y lo Ejecutado

Desem bolsos Ideales de un PIP Desembolsos Reales de un PIP

70 70

60 Desembolsos (US$) 60
Desembolsos (US$)

50 50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4
Número de Años Número de Años
 Programación Multianual de la Inversión Pública en Gobiernos
Regionales y Gobiernos Locales

Directiva N° 005-2007-EF/68.11. (23 Oct.07)

• Directiva para la Programación Multianual de la Inversión Pública de los Gobiernos
Regionales y Locales, así como el Formato PMIP 02 – Ficha de Programación
Multianual de la Inversión Pública de los Gobiernos Regionales y Locales.

¿ Qué incluye el Informe PMIP Regional o Local?

Contenido mínimo:
La articulación de proyectos del PMIP con los objetivos del Plan de Desarrollo
Concertado
Ejemplo:
Objetivo Est
Proyecto 1
Específico 1.1
Objetivo Estratégico Objetivo Est
Proyecto 2
General 1 Específico 1.2
Objetivo Est
Proyecto 3
Específico 1.3
Objetivo Est
Proyecto 4
Específico 2.1
Objetivo Estratégico Objetivo Est
Proyecto 5
General 2 Específico 2.2
Objetivo Est
Proyecto 6
Específico 2.3
 ¿QUÉ INCLUYE EL INFORME PMIP REGIONAL O LOCAL?

Contenido mínimo:
Resumen Consolidado de Ficha PMIP (Formato 02). Monto requerido para proyectos en ejecución
y proyectos nuevos.
2009 2010 2011

En ejecución (IV) =(I) + (II)+ (III) (IV) =(I) + (II)+ (III) (IV) =(I) + (II)+ (III)

Recursos Ordinarios (I) (I) (I)

Financiamiento Externo (II) (II) (II)

Otras fuentes de
(III) (III) (III)
financiamiento
Operación y
(a) (a) (a)
Mantenimiento

Nuevos (iv) =(i) + (ii)+ (iii) (iv) =(i) + (ii)+ (iii) (iv) =(i) + (ii)+ (iii)
Recursos Ordinarios (i) (i) (i)

Financiamiento Externo (ii) (ii) (ii)

Otras fuentes de
(iii) (iii) (iii)
financiamiento
Operación y
(b) (b) (b)
Mantenimiento

TOTAL (IV) +(iv) (IV) +(iv) (IV) +(iv)

Recursos Ordinarios (I) + (i) (I) + (i) (I) + (i)

Financiamiento Externo (II) + (ii) (II) + (ii) (II) + (ii)

Otras fuentes de
(III) + (iii) (III) + (iii) (III) + (iii)
financiamiento
Operación y
(a) + (b) (a) + (b) (a) + (b)
Mantenimiento

Contenido mínimo:
 Información sobre proyectos con endeudamiento externo.
 Información sobre los 20 proyectos en ejecución con mayores monto de inversión.
 Información sobre los 20 proyectos nuevos con mayores monto de inversión.
 Lista priorizada de proyectos para el presupuesto del año 2009.
 La Planificación Estratégica a Nivel del Estado:
Programación Multianual
 La metodología de la planificación estratégica se inserta en la normatividad
del Estado peruano como Programación Estratégica Multianual, definiéndola
como:

 “... una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al

cumplimiento de las funciones primordiales del Estado ... un proceso que
involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir
cursos de acción que permitan cumplir dichos objetivos, seguir el progreso y
examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo
como referencia las metas preestablecidas.”[1]

[1] MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS, “Planeamiento Estratégico en el Sector Público – Directiva para la Formulación de los Planes
Estratégicos Institucionales 2002 – 2006”

Recursividad de la Programación Multianual

 CÓMO ELABORAR EL PLAN DE DESARROLLO
CONCERTADO?
1. Análisis de roles de territorio en el tiempo
2. Análisis de tendencias del entorno regional, nacional e
internacional
3. Propuesta de visión preliminar e identificación de los
ejes estratégicos
4. Identificación de las oportunidades y factores clave
5. Identificación de sus fortalezas y las carencias clave
6. Identificación de las debilidades que frenan las
fortalezas
7. Identificación de las debilidades que hacen sinergia con
las amenazas
8. Formulación de los objetivos estratégicos según el eje
estratégico
9. Ajuste de la visión de desarrollo
10. Identificación y proyectos estratégicos de desarrollo
 ASPECTOS QUE NO DEBEN SER PASADOS POR ALTO
EN EL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

TALLERES TERRITORIALES MÁS EMPRESARIOS,

TALLERES TEMÁTICOS PARA ELABORAR LOS GRANDES AUSENTES EN EL
EL PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

EXCLUÍDOS EN LA FORMULACIÓN
DEL PLAN DE
DESARROLLO CONCERTADO
 ¿CÓMO ORGANIZAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PDC?

DESCRIPCIÓN RECOMENDACIONES
Resulta vital asegurar la representatividad de
todos los que viven en el territorio. No deben de
MOMENTO 1 Convocatoria haber exclusiones.
Los jóvenes, las mujeres e incluso los niños
pueden participar, así como las comunidades
campesinas y nativas. El desarrollo es tarea de
todos.

Análisis Todos deben participar expresar sus

estratégico y intereses y anhelos. Hablar “en concreto” y
MOMENTO 2 formulación de no abstracciones. Preguntarse ¿ cómo
los objetivos vemos nuestro desarrollo? El grupo debe
estratégicos. llegar a un consenso
.
Validación de la El contenido debe expresar el consenso de
versión final de todos los habitantes de un territorio. La
MOMENTO 3 la visión de validación no responde a una votación o a la
ejes y objetivos mayoría.
estratégicos.
 DESARROLLO DEL PROCESO PARTICIPATIVO
1 2
1 PREPARACIÓN
2 CONVOCATORIA

5 TALLERES
5 DE TRABAJO
3 IDENTIFICACION
3 DE AGENTES
PARTICIPANTES VISION
REGIONAL
IDENTIFICACION O LOCAL

OBJETIVOS SOPORTE Y
ESTRATEGICOS ASISTENCIA
CONCERTADOS TECNICA
CAPACITACION

PROPUESTAS
CAPACITACION DE ACCIONES

4 4
DE AGENTES
PARTICIPANTES

CRITERIOS DE EVALUACION
PRIORIZACION TECNICA

ACCIONES
CONCERTADAS EVALUACION
6 TECNICA

RESPONSABILIDADES
-ESTADO
6
-SOCIEDAD
SEGUIMIENTO
Y
FORMALIZACION EVALUACION
7 DE ACUERDOS RENDICION
8 DE CUENTAS

7
8
PARTICIPACIÓN: ETAPA DE EJECUCIÓN

Actores Actor Público

Locales

Organizaciones Espacio Municipalidad

Individuos Local

Participación Gestión
Ciudadana Municipal

Concertación
LA PLANIFICACIÓN Y EL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

Plan de
Plan
Desarrollo
Estratégico
Concertado
Institucional
Visión Regional o Local
Misión
Soporte y Objetivos Estratégicos Objetivos
Asistencia Concertados Estratégicos
Técnica

Propuesta de Acciones

Evaluación Criterios de Priorización

Técnica
Actividades
Acciones Concertadas
y Proyectos
Responsabilidades
Estado
Sociedad Civil. Ingresos
y Egresos
Presupuesto
Presupuesto Instiitucional
Participativo
APLICATIVO INFORMÁTICO DEL
PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Artículo 46.- Sistemas Administrativos

Los sistemas administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos
en las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en
su uso.
Los sistemas administrativos de aplicación nacional, están referidos a las siguientes
materias:

LEY ORGÁNICA DEL PODER

EJECUTIVO
LEY Nº 29158

El Poder Ejecutivo tiene la rectoría de los sistemas administrativos, con

excepción del Sistema Nacional de Control
 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Nivel de
Sistemas Administrativos
responsabilidad
Ente Sector a Unidad
Sistema Sector Pliego
Rector cargo Ejecutora
1 Sistema Nacional de Gestión de Recursos Humanos SERVIR PCM X
Sistema Nacional de Adquisiciones y Contrataciones
2 OSCE MEF X
Estado
3 Sistema Nacional de Presupuesto Público DNPP MEF X X X
4 Sistema Nacional de Tesorería DGETP MEF X
5 Sistema Nacional de Endeudamiento Público DGETP MEF X
6 Sistema Nacional de Contabilidad DNCP MEF X X
7 Sistema Nacional de Inversión Pública DGPI MEF X X X
8 Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico CEPLAN PCM X
9 Sistema de Defensa Jurídica del Estado MINJUS MINJUS X
10 Sistema Nacional de Control CGR Autónomo X X
11 Sistema Nacional de Modernización de la Gestión Pública SGP PCM X X
12 Sistema Nacional de Estadística INEI PCM X X
13 Sistema Nacional de Informática ONGEI PCM X
14 Sistema Nacional de Defensa Civil INDECI PCM X
15 Descentralización (*) SD PCM X
16 Sistema Nacional de Bienes Estatales SBN VIVIENDA X
17 Sistema Nacional de Archivo AGN CULTURA X
18 Cooperación Técnica Internacional (*) APCI RR EE X
 ¿QUÉ ES EL SNIP?
Es un Sistema Administrativo, consistente en un conjunto de normas,
procedimientos y técnicas que tienen como objetivo brindar a la
administración pública en general, una herramienta de gestión que le
permita optimizar el uso de los recursos públicos en proyectos de
inversión socialmente rentables y sostenibles

Proyectos Proyectos bien

dimensionados
rentables
Proyectos coordinados que eviten
Proyectos duplicación de esfuerzos
sostenibles

Proyectos enmarcados en planes de desarrollo que contribuyan a

alcanzar una visión de largo plazo
 Objetivos del SNIP
1. Fortalecer la capacidad de planificación del sector
público.
2. Lograr que los escasos recursos públicos tengan mayor
impacto sobre el desarrollo económico y social del país.
3. El uso eficiente de los recursos públicos destinados a la
inversión por las distintas instancias del Gobierno.
4. Independientemente de la fuente de financiamiento se
busca que los proyectos sean viables. Es decir que su
ejecución sea posible de manera sostenida, así como
también que tengan rentabilidad social.
SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

DIRECCIÓN GENERAL DE PRESUPUESTO PÚBLICO

DGPP
Máxima autoridad Técnico - Normativo

TITULAR DEL PLIEGO

Máxima Autoridad Ejecutiva Control de la Gestión Presupuestal
Priorización de Metas - POI

OFICINA DE PRESUPUESTO
Máxima instancia Técnica Informa avance de metas
Seguimiento de disponibilidad

UNIDAD EJECUTORA
Compromiso- Devengado - girado
 PROCESO PRESUPUESTARIO

PROGRAMACIÓN APROBACIÓN EVALUCION

FORMULACIÓN EJECUCIÓN
 FASE: PROGRAMACIÓN PRESUPUESTAL

 Ingresos: Tendencias de economía,

estacionalidades
efectos coyunturales.
Cambios previstos por la normatividad

 Gastos: Escalas de prioridades concordantes con

la escala de prioridades de los Objetivos
institucionales en función a la Misión,
Propósitos y Funciones de la Entidad.
PRIORIZACIÓN DE GASTOS

Gastos de Funcionamiento Permanente

Bienes y Servicios

Mantenimiento de la Infraestructura

Contrapartidas

Proyectos en ejecución

Ejecución de Nuevos Proyectos

FASE: FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA

 Estructura Funcional Programática

Objetivos Institucionales

 Metas Presupuestarias
FASE: APROBACIÓN PRESUPUESTAL

Los Anteproyectos de la Ley de Presupuesto

Consejo de Ministros

Los Proyectos de Ley de Presupuesto

Copngreso de la República
 PROYECTO DE LEY DE PRESUPUESTO

Exposición de Motivos

Anexo de Subvenciones para personas Jurídicas

Cuadro Resumen de Ingresos y Gastos

Distribución Institucional del Gasto por ámbito regional

Cuadros de la Programación Funcional Programática

Anexos de los Estados de Gastos a nivel Pliego,

Función, Programa, Actividad,...
 PRESUPUESTO INICIAL DE APERTURA
PIA

Se aprueba a más tardar el 31 de diciembre de cada año fiscal

Los Pliegos presentan su PIA dentro de los 05 días

siguientes de aprobados al Congreso, a la Contraloría
General de la República y la DNPP
PUBLICACIÓN DE LA LEY DE PRESUPUESTO

En el Diario Oficial El Peruano

Portal de Transparencia Económica del MEF

Los anexos son publicados por la DNPP

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
Aspectos Generales
Una vez que las OPI´s Declaran la Viabilidad de un PIP, se culmina la
fase de preinversión.
Un PIP Viable tiene que ser registrado en el PMIP, en los plazos
establecidos por ley, donde se registra el Periodo de Ejecución.
En la formulación del presupuesto anual de una entidad, se programa
la ejecución del PIP en el periodo registrado, esta programación
responde a diversas prioridades que se evalúan para la ejecución del
gasto público (Ley de presupuesto del sector público para el año fiscal
respectivo).
Cuando se aprueba el presupuesto anual de la entidad, se asigna un
Código DNPP a todas las partidas de gasto, incluido el PIP y se asigna
un presupuesto institucional de apertura (PIA), para cada partida de
gasto que posteriormente se puede reprogramar constituyéndose en el
presupuesto institucional modificado (PIM).
La Programación del Compromiso
Anual - PCA

Se aprobó mediante R.D.

N° 023-2011-EF/50.01, el
27 12 2011, el PCA del año
fiscal 2012
PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

MODIFICADA POR R.D. N° 022-2011-EF/50.01

 SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
Es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos,
estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada

ATRIBUCIONES:

• Efectuar la supervisión, vigilancia y verificación de la correcta gestión y utilización de los bienes del
Estado.
• formular las recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de
decisiones y manejo de recursos.
• Impulsar la modernización y el mejoramiento de la gestión pública.

ÓRGANOS DE CONTROL
• La Contraloría General, como ente técnico rector
• Los Órganos de Control Institucional (OCI), unidades responsables de la función de control
gubernamental de las entidades, sectorial, regional, etc.
• Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la
Contraloría General y contratadas durante un período determinado para realizar servicios de
auditoría en las entidades .
 Control Interno
Proceso continuo que realizan los directores,
administradores y otras áreas de una entidad, a
efectos de proporcionar seguridad y verificar si se
están logrando los objetivos de:

Eficiencia, economía y eficacia.

Proteger y conservar los recursos de la entidad.
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas.
Elaborar la información financiera válida y
confiable.
Evaluación y Comprensión de la Estructura
del Control Interno
 SISTEMA NACIONAL DE
ABASTECIMIENTO (OSCE)

Se realiza a través del Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado –

OSCE, entidad encargada de supervisar que los contratos y compras que realizan los
organismos públicos a proveedores de bienes y servicios y a los ejecutores y consultores de
obras, se realicen en forma transparente, justa e imparcial simplificando trámites,
reduciendo plazos y sancionando a quienes incumplen la ley.

Es un OPD adscrito a la PCM, con personalidad jurídica de derecho público, que goza de
autonomía técnica, funcional, administrativa, económica y financiera. Su personal es de
régimen laboral privado.

ALCANCE ECONÓMICO DE OSCE

1. Alrededor de dos mil setecientos (2,700) entidades públicas gastan aproximadamente
14 mil millones de soles anuales en adquisición de bienes y servicios, lo cual representa el
25% del presupuesto nacional.
2. Las licitaciones y concursos públicos para la ejecución de obras son los procesos de
selección que implican mayores inversiones, pues representan el 40% de los 850,000
contratos que ejecuta anualmente el Estado.
 Plan Anual de Contrataciones
DECRETO LEGISLATIVO Nº 1017 Decreto Legislativo que aprueba
la Ley de Contrataciones del Estado.
DECRETO SUPREMO Nº 184-2008-EF – Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado.
 LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
Y DE PLANEAMIENTO

Instrumentos de Gestión:
1.ROF
2.MOF
3.CAP

Instrumentos de Planeamiento
1.PEI (institucional-Mediano/Largo Plazo)
2.POI (Institucional- Corto Plazo)
3.PDLC (Territorial- Mediano y Largo Plazo)
4.PDRC (Territorial- Mediano y Largo Plazo)
 EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN
Y FUNCIONES (ROF)
El ROF es el Reglamento de Organización y Funciones de una entidad,
que se constituye en un documento técnico normativo de gestión
institucional que establece:
a) La estructura orgánica de la entidad.

b) Las funciones generales y específicas de la

entidad y de cada uno de sus órganos y
unidades orgánicas.

c) Las relaciones de coordinación y control entre

órganos, unidades orgánicas y entidades
cuando corresponda.

Este instrumento de gestión formaliza las competencias de cada área

dentro de la organización y en función a ello se puede determinar las
responsabilidades que le corresponde en el logro de los objetivos
institucionales.
ROF del Ministerio
de Agricultura
 EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Y FUNCIONES (MOF)
Es un documento normativo donde se describe
las funciones, objetivos, características, los
requisitos y responsabilidades de cada cargo
que se desarrolla en una organización, así
también un conocimiento integral de este,
permitiendo un mejor desarrollo del ente en la
sociedad.

El MOF proporciona información a los

Servidores, Directivos y Funcionarios sobre sus
funciones y ubicación dentro de la estructura
general de la organización.

El MOF describe las funciones especificas tanto a nivel de cargos como de

Divisiones y Departamentos, dichas especificaciones son descritas a partir de la
estructura orgánica y de las atribuciones establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) aprobado por la instancia correspondiente.
 Procedimientos para Elaborar el MOF
Entre todos revisan y verifican las conclusiones del análisis de los puestos con respecto
a sus actividades y deberes. La elaboración del MOF implica un trabajo conjunto, del
equipo técnico, los trabajadores y sus jefes inmediatos.

El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:

Proceso que busca determinar las actitudes, cualidades y capacidades fundamentales
para una adecuada ocupación. Para ello es conveniente tomar en cuenta la experiencia
laboral, el nivel de formación adquirida y las condiciones de trabajo.

1º PASO
Análisis de Jerarquización.- Luego de reunir la información requerida se revisa la
estructura orgánica para determinar la dependencia jerárquica del puesto y con que
unidades orgánicas mantiene una relación directa.

2º PASO
Análisis desde los objetivos institucionales.- Se revisará si el análisis realizado
corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar su
gestión. Se revisará la conducta requerida a los empleados, condiciones de trabajo; ¿Es
el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es ¿Cuál es el adecuado?; Las tareas y
actividades son suficientes para el puesto?

3º PASO
Elaborar la descripcióndel puesto.- Se elabora una descripción de especificación del
puesto:La descripción del puesto incluye las responsabilidades inherentes al mismo así como
las características importantes y las condiciones de trabajo. La especificación del puesto
resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto.
 EL CUADRO PARA ASIGNACIÓN
DE PERSONAL (CAP)

El CAP es un instrumento de gestión que contiene los cargos

clasificados en base a la estructura orgánica prevista en su
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los
objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico.

Permite definir el número de cargos o puestos de trabajo para

cada una de las unidades aprobadas en las unidades aprobadas
en la estructura orgánica. Estos puestos de trabajo deben
desprenderse de los procesos de gestión.

Su propósito no es otro que el de dimensionar la organización

en base a criterios de racionalidad y prioridades en las áreas
que están más relacionadas a los procesos clave o producción
de servicios.
EJEMPLO DE CAP DEL MINISTERIO
DE AGRICULTURA
INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL - POI

 Instrumento administrativo

 Diseña las Metas Presupuestarias

 Desarrollo de procesos en corto plazo

 Oportunidad en su ejecución

 Cumplimiento de las Metas de cada

Unidad Orgánica de la Institución
Estructura del Plan Operativo Institucional - POI

I. Presentación
II. Resumen Ejecutivo
III. Diagnóstico – Matriz FODA
IV. Análisis del Entorno genera
Oportunidades
Amenazas
Análisis de la Institución
Fortalezas, Debilidades
V. Objetivos Institucionales para el Año 2007
VI. Lineamientos de Política Institucional
VII. Estrategias de Gestión
VIII. Metas Presupuestales
IX. Programación de Actividades y Proyectos
Actividades administrativas y de Funcionamiento
Actividades
X. Organización
Anexos
 Debemos obrar como hombres de pensamiento;
debemos pensar como hombres de acción.

Henri Bergson

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