Programação puxada da produção com sistema Kanban

Planejamento e Controle da Produção
Teoria e Prática
Capítulo 8
Programação Puxada da Produção
Sistema Kanban
Prof. Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

tubino@deps.ufsc.br
www.deps.ufsc.br/lssp
Fluxo de Informações e PCP
Marketing Planejamento Estratégico da
Produção
Previsão de Plano de
Avaliação de Desempenho
Vendas Produção
Pedidos em
Acompanhamento e Controle da Produção

Carteira
Planejamento-mestre da
Produção
Plano-mestre
Engenharia de Produção
Estrutura do
Produto
Roteiro de Programação da Produção
Fabricação Administração dos Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação
Compras Ordens de Ordens de Ordens de

Compras Fabricação Montagem
Pedidos de
Compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
2 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

Programação Empurrada x Puxada
Programação Programação
Empurrada Puxada
Previsão da Demanda
Planejamento-mestre da Produção - PMP
Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
Emitir OC - OF - OM Dimensionar SM
Seqüenciar - APS Operar Sistema Kanban

Programação Empurrada
1
OF6 OF5 OF2 OF1
OF7 OF3
Empurra
OF8 OF4
APS Fornecedor APS Cliente
OF6 OF3 OF2
OF7 OF4
Empurra
OF8 OF5
APS Fornecedor APS Cliente

Programação Puxada
1
K1 K1
K2
Puxa Retira
K3
Fornecedor Supermercado Cliente
2
K3 K1 K3
K2
Puxa Retira
Fornecedor Supermercado Cliente

Flexibilidade na Programação da
Produção
PCP Flexibilidade
Prazos Atividades Empurrado Puxado
Longo Prazo Plano de Produção Total Total
Médio Prazo Plano-mestre Volume/Mix Volume/Mix
Curto Prazo Programação Congelada Mix

Produção
 Como os sistemas empurrados fixam um conjunto de
ordens em sua programação, não há espaço para
qualquer flexibilização, de mix ou de volume, do
programa para atender variações da demanda real em
relação à prevista no curto prazo, nem atender
alterações nos tempos reais de conclusão das
operações
 Mesmo que se pense em automatizações (caras) do sistema de
programação, integrando o APS com o chão de fábrica, as
variações aleatórias da demanda e a complexidade dos roteiros
nos sistemas produtivos em lotes, farão com que o executado
seja diferente do planejado

Produção
 Nos sistemas de programação puxados, como a
determinação do que realmente produzir não é definido
a não ser quando do consumo dos itens pelo cliente,
existe ainda no curto prazo a flexibilidade de mix
 tendo se planejado em cima de previsões a capacidade da
máquina, a disponibilidade de matéria-prima e de mão-de-obra,
tanto faz produzir o item A ou B de uma família de itens
 Também haveria um pequeno espaço para a flexibilidade de
volume quando se pensa que o sistema puxado permite que se
identifique a qualquer momento uma mudança no patamar da
demanda, possibilitando correções diárias durante a semana, de
forma a evitar o acúmulo de atrasos na sexta feira,
característico do sistema empurrado

Produção
 Em teoria, se o sistema produtivo consegue
reproduzir os tempos das rotinas de operações-
padrão, conforme cadastrado no banco de
dados do ERP, e a demanda se comportar
conforme o previsto no PMP, condições essas
difíceis de serem encontradas na prática, tanto
faz empurrar ou puxar uma programação da
produção
 Nesse caso se tem uma manufatura realmente
enxuta, ou seja, o planejado para a demanda e para
o sistema produtivo acontece no dia a dia

Minha Fábrica de Canetas
Tampa Tampa
Vermelha Vermelha 50%
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Vermelha
Produção Montagem
Tampa Peças Tampa Canetas
Azul 2 pç/t Azul 1 pç/t 50%
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Azul
Corpo Corpo
L = 4 pç L = 4 pç
Vendas
Estoque MP Estoque PÇ 1 caneta/t

Tampa
Vermelha
Fornecedor Tampa
Vermelha
Cliente 50%
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Vermelha
Produção Montagem
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Azul
Corpo Corpo
L = 4 pç L = 4 pç
Vendas

Programa Programa
de Fabricação de Montagem JIT
Tampa
Vermelha
Fornecedor Tampa
Vermelha
Cliente 50%
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Vermelha
Produção Montagem
L = 4 pç L = 4 pç
Caneta Azul
Corpo Corpo
L = 4 pç L = 4 pç
Vendas

 O que um sistema produtivo operando com uma
programação empurrada faria para resolver o
problema da falta de flexibilidade no curto prazo?
 Postergar a entrega ao cliente até que o estoque se
normalize
 Correr até a injetora e pegar as peças (quebrar o
tamanho do lote) necessárias para atender a falta
 Aumentar o nível inicial de estoques de peças para
evitar a falta ou montar um estoque de produtos
acabados como segurança para atender ao cliente final
 Essas três alternativas aumentam os custos do
sistema produtivo, tornando-o menos eficiente
Programa
Kanban
de Montagem JIT
Tampa
Vermelha
Fornecedor Tampa
Vermelha
Cliente 50%
L = 4 pç 2L = 2 pç
Caneta Vermelha
Produção Montagem
L = 4 pç 2L = 2 pç
Caneta Azul
Corpo Corpo
L = 4 pç 2L = 2 pç
Vendas

 Logo na primeira rodada ocorre uma situação importante
de ser discutida nessa lógica de programação, que
diferencia a programação empurrada da puxada
 Como no supermercado foram dimensionados inicialmente dois
lotes de duas peças para cada uma das peças, e na primeira
montagem de canetas, independente da cor, se retira uma tampa e
um corpo desse estoque, nenhum contenedor se esvazia, o que
significa que a injetora não precisa injetar nada nessa primeira
rodada
 Em resumo, a programação puxada opera de forma que se o
cliente está abastecido, o fornecedor não deve produzir mais nada
 Essa regra básica garante que o nível máximo de
estoques no supermercado não irá passar da quantidade
projetada pelo PCP para dar cobertura à demanda
prevista
 Em situações práticas de implantação da programação

puxada em sistemas produtivos onde estão sendo usados
grandes equipamentos (custos fixos altos), ou em
equipamentos tidos como gargalos em picos sazonais
(falta de capacidade), há dificuldade em se aplicar (e
explicar) essa regra, pois a gerência tem medo de que os
custos produtivos aumentem (produção menor, custos
fixos maiores) ou que venha a faltar capacidade no futuro
(gargalo)
 Ações no sentido de se obter reduções nos tamanhos dos lotes,
via TRF, e um dimensionamento correto dos supermercados, com
um nível razoável de segurança inicial, são requisitos para
aplicação dessa regra com sucesso nesses casos

 A partir da primeira rodada sempre se terá um contenedor,
às vezes dois, se esvaziando e indo para a fila de
programação da injetora, o que significa que a injetora não
irá mais ficar ociosa
 Além disso, como a produção do fornecedor está nivelada com o
consumo do cliente (duas peças por unidade de tempo), e foram
dimensionados dois contenedores por tipo de peça para cobertura
da demanda, sempre haverá tempo para um contenedor da peça
que foi para a injetora retornar cheio ao supermercado antes que o
cliente fique desabastecido dessa peça
 Em resumo, independe da demanda que ocorrer
(vermelha ou azul) nunca faltará peças para a montagem,
bem como nunca os estoques serão superiores a quatro
peças
Dispositivos do Sistema Kanban
 A lógica de programação puxada é normalmente

operacionalizada com o sistema kanban
 Esse sistema de programação foi inicialmente pensado
por Taiichi Ohno, na década de 60, então gerente de
um setor da montadora Toyota no Japão, com base no
sistema de atendimento ao cliente e na reposição de
estoques das prateleiras dos supermercados que, na
época, estavam sendo implantados em substituição
aos antigos armazéns

Dispositivos do Sistema Kanban
 Existem várias formas de se
trabalhar a programação Quadro Porta Kanban
puxada via sistema kanban, P1 P2 P3 Pn

sendo que na forma padrão os
K K K
dispositivos normalmente
empregados são
 Cartão kanban K
 Painel ou quadro kanban
 Contenedor K
 Supermercado Posto Fornecedor Posto Cliente
K K
Supermercado
Cartão Kanban de Produção
O cartão kanban
de produção ou
Processo Centro de trabalho
de montagem,
Cod. do item No. prateleira
estocagem também
Nome do item chamado de
kanban em
Materiais necessários
codigo locação
Tamanho do No. de Tipo de processo, é
lote emissão contenedor
empregado para
autorizar a
fabricação ou
montagem de
determinado lote
de itens
Cartão Kanban de Produção

Cartão Kanban de Movimentação
Também chamado de
Cod. do item Centro de trabalho cartão kanban de
fornecedor
transporte, retirada ou
Nome do item
Localização no
requisição. Permite que as
estoque movimentações de itens
Tamanho do No. de Tipo de
lote emissão contenedor dentro da fábrica sejam
Centro de trabalho
cliente incluídas na lógica do
sistema puxado. Desta
Localização no
estoque
forma, o fluxo de
informações para a
movimentação, assim
como para a produção, se
dá sem a interferência do
pessoal do PCP
Cartão Kanban de Movimentação
Quadro Porta Kanban
P1 P2 P3 Pn Km
Km
Kp Kp Kp Km
Kp
Km
Kp Km
Posto Fornecedor Posto Cliente
Km Km
Kp Kp
Supermercado Supermercado
Fornecedor Cliente

Cartão Kanban de Fornecedor
O uso do sistema puxado
Nome e código
do fornecedor
Centro de trabalho Local estocagem com os fornecedores
para entrega
simplifica e racionaliza
Horários de
entregas
Código do item
todas as atividades
Nome do item logísticas de reposição dos
Ciclo de Tamanho do lote No. de Tipo de
itens comprados, visto que
entregas emissão contenedor
os fornecedores parceiros
ficam previamente
autorizados a reporem os
lotes padrões, na maioria
das vezes diretamente na
linha de produção do
cliente, a partir do
recebimento dos cartões
kanban
Painel ou Quadro Porta Kanban
P1 P2 P3 P4 Pn
Função de
sinalizar o Condições Normais
fluxo de de Número Total
movimentação Operação de Kanbans
e consumo dos
itens a partir da
fixação dos Requer Atenção Ponto de
cartões Pedido
Estoque de
Requer Urgência Segurança

 Essas três faixas são utilizadas para seqüenciar de forma
visual a reposição dos supermercados, na medida em que
quanto mais perto da faixa vermelha os cartões de um
item estiverem, mais urgente é a sua reposição
 Para administrar esse seqüenciamento, sempre que os clientes
desse supermercado forem retirando os contenedores com os
lotes dos itens, os cartões kanban correspondentes devem ser
afixados da faixa verde para a vermelha
 Evitar que os cartões chequem na faixa vermelha, e, caso o
cheguem, agir rapidamente para que o estoque desse item seja
reposto no supermercado antes do cliente retornar para se
abastecer
 Nem sempre o lote de produção do fornecedor para repor o
supermercado é unitário


Quadro Auxiliar de Programação dos Teares Planos

 Sempre que um tear é carregado com um cartão kanban, outro cartão
é selecionado e retirado do quadro porta kanban e colocado na faixa
vermelha do quadro de programação dos teares para que as
atividades de preparação desse tear para receber o novo lote sejam
disparadas
Supermercado
 Local predeterminado de armazenagem onde os
contenedores com os lotes padrões e os cartões
kanban dos itens são colocados à disposição dos
clientes
 Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a
quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo
aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser
posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos
fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais,
com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na
entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova
redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos
pregado pela ME

Supermercado e Contenedores

 Onde se está implantando o sistema kanban em
substituição a um sistema logístico já existente, é
importante procurar mudar o mínimo possível à
situação atual, adaptando os atuais contenedores
e locais de armazenagem, evitando assim
resistências iniciais e demoras desnecessárias na
implantação
 Na maioria das vezes o sistema antigo continuará a
valer para determinado grupo de itens onde não se
aplica a programação puxada

 Como o sistema kanban planeja com
antecedência uma quantidade de contenedores,
ou lotes, padrão para cada item no período de
programação, bem como padroniza o próprio lote
de produção e armazenagem, apesar de não ser
exclusividade do sistema kanban, fica mais fácil
se aplicar os conceitos de organização, limpeza,
padronização e disciplina aos estoques da
empresa, conhecidos como os cinco S (seiri,
seiton, seiso, seikettsu e shitsuke) da manufatura
enxuta

Outras Formas de Funcionamento
 Kanban contenedor
 Em situações onde existem contenedores específicos para
cada tipo de item, pode-se substituir o cartão kanban por
um cartão afixado diretamente no contenedor com todas as
informações necessárias a sua movimentação ou produção
 Ao ser consumido os itens constantes desse contenedor
pelo cliente, o contenedor ficará vazio e, de imediato,
informará e autorizará ao fornecedor a sua reposição
 Uma variante do kanban contenedor consiste em empregar
um carrinho como sinal de kanban, visando facilitar a
movimentação das peças, particularmente, para peças de
grande porte
Quadrado Kanban

 Kanban contenedor (Carrinho Kanban)
Quadrado Kanban

 Quadrado kanban
 Esse sistema consiste em identificar no chão da fábrica um
espaço predefinido, ao lado do centro de trabalho,
geralmente linhas de montagem, com capacidade para um
número predeterminado de itens
 A reposição se dará no momento em que esse quadrado
kanban ficar vazio, sendo, então, preenchido todo o espaço
do quadrado kanban com novos itens
 Geralmente útil para peças grandes com formatos
irregulares, como, por exemplo, quadros de motocicleta, de
difícil colocação em um contenedor
Quadrado Kanban

 Quadrado kanban
Quadrado Kanban

O QUE? QUEM/ONDE? QUANDO/COMO?
TINTUREIROS Quando houver necessidade, o tintureiro monta a carga do

autoclave, consumindo os contenedores de fios crus
CONSUMO
BENEFICIAMENTO diretamente no supermercado quadrado-Kanban.
OPERADORES DAS Orientados pelo número de espaços vazios no chão do

BOBINADEIRAS supermercado quadrado-Kanban, os operadores das
bobinadeiras executam a produção de acordo com o
PRODUÇÃO BENEFICIAMENTO seqüenciamento definido pela liberação de espaços.
Estando o supermercado quadrado-Kanban cheio, para-se a
produção.
OPERADORES DAS Uma vez produzido o contenedor com o fio correspondente,

BOBINADEIRAS o mesmo é transportado e armazenado no seu espaço pré-
REPOSIÇÃO definido por título no supermercado quadrado-Kanban.
BENEFICIAMENTO
 Rotina operacional do quadrado kanban

Quadrado Kanban

 Painel eletrônico
 O uso de painéis eletrônicos com lâmpadas coloridas
(verde, amarela e verde) para cada tipo de item, junto ao
centro de trabalho produtor, pode ser empregado para
acelerar o fluxo de informações em relação ao método de
cartões kanban convencional, principalmente quando o
local de consumo for distante do local de reposição
 Neste método, um sistema computacional identifica o
consumo e a produção dos itens, via coleta de código de
barras, e compara o nível de estoques no momento da
coleta com os níveis cadastrados referentes a cada faixa
de sinalização. Na medida em que os níveis são
atingidos, as luzes correspondentes são acionadas
eletronicamente
Quadrado Kanban

 Kanban informatizado
 Em sistemas onde existe uma quantidade muito grande
de itens, o kanban com sinalização visual no chão de
fábrica fica inviável em função dos grandes espaços
necessários
 A solução consiste em passar toda a lógica de
programação puxada, via níveis de prioridades, para
dentro do computador
 Nesse caso, o quadro porta kanban pode ser virtual, na
tela do computador, ou pode-se trabalhar com relatórios
filtrados por famílias de produtos ou por centros de
trabalho, que representem o quadro, onde a sinalização
de prioridades, inclusive com cores, deve ser respeitada
Quadrado Kanban

Princípios Básicos
 Planeje e monte um supermercado em função da
demanda prevista
 Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida
 Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico
 O cliente só pode retirar do supermercado as
quantidades necessárias, no momento em que forem
necessárias
 De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões
 Limite o consumo imediato as quantidades previstas no
supermercado
 O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de
lotes padrões as quantidades retiradas do supermercado
 Evite a superprodução

Dimensionamento do Sistema
 Para o planejamento e a montagem dos

supermercados que ficarão a disposição dos
clientes no sistema kanban precisam-se definir
duas variáveis:
 o tamanho do lote para cada cartão
 o número de lotes, ou cartões, que comporão o
supermercado desse item.
 Em situações onde não é possível produzir lote

a lote, deve-se definir também uma terceira
variável que é o número de lotes de disparo da
produção
 Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o
tamanho do lote para cada item, pois com base nele é
que se dimensionará o número total de lotes ou cartões
circulando no sistema
 Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes
menores possíveis (TRF e SCM)
 Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica
relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que
irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema kanban
 tamanho do contenedor
 tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor
 limitações de peso para movimentações manuais
 dinâmica de consumo pelo cliente, etc.

 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban,
pode-se então projetar quantos desses lotes serão
necessários no supermercado para manter sempre o
cliente abastecido
D
Nk   Nd  (1  S )
Q
 Onde
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado
D = Demanda média diária do item
Q = Tamanho do lote do cartão kanban
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado
S = Segurança no sistema em percentual de cartões

Dimensionamento LSSP_PCP3
 No jogo LSSP_PCP3 o lote do cartão kanban para as
malhas acabadas e para as fixadas foi definido como
tendo 120 quilos, ou seja, quatro rolos de 30 quilos
cada, em função da capacidade dos três Jets
disponíveis na tinturaria
 Cada saída de um lote kanban do supermercado
correspondente gera uma ordem de produção (fixação ou
acabamento)
 Já o lote do cartão kanban para as malhas cruas
produzidas nos teares foi definido como tendo 30 quilos,
ou seja, cada rolo tem seu cartão, sendo que os teares
são programados de quatro em quarto kanbans (4 x 30
= 120 quilos), no sentido de cobrir a retirada de 120
quilos do supermercado de malhas cruas a cada vez
que um ordem de fixação é programada

 A demanda média diária dos itens para a
fórmula de cálculo deve ser prevista
 Em geral se tem uma previsão para o mês, ou para a
semana, e se divide a mesma pelos dias úteis
 Caso o sistema seja montado apenas para itens de
demandas independentes, como produtos acabados,
essa informação da previsão da demanda vem do
mercado, ou do plano-mestre de produção
 Para itens de demanda dependente, como os
componentes e matérias-primas dentro da fábrica, é
conveniente empregar um sistema MRP adaptado
para o cálculo das necessidades futuras desses
itens, que em geral já está instalado dentro do ERP
da empresa para a programação empurrada

 Adaptação do sistema MRP ao sistema kanban

 Cálculo do supermercado de malhas fixadas

 Na maioria das situações práticas, deve-se limitar
em dois o número inferior de cartões no sistema, de
forma que enquanto um cartão esteja no quadro
para ser reposto, o outro estará com os itens no
supermercado a disposição do cliente, no sentido
de garantir um atendimento 100% das demandas
 No caso de se trabalhar com apenas um cartão, para itens
com demandas muito baixas, por exemplo, deve-se
estabelecer uma regra de disparo do cartão para o quadro
porta kanban antes do consumo total do lote padrão no
supermercado

 Como a ação de dimensionamento do sistema kanban
é uma ação de planejamento de médio prazo uma vez
atualizados os parâmetros do sistema, em geral
semanalmente, o PCP deve verificar se o
supermercado atual (SMatual) está compatível com o
supermercado proposto (SMprop) para os períodos
futuros
 Caso haja diferenças, ações preventivas devem ser tomadas
retirando ou colocando cartões para adequar o supermercado
atual ao proposto
 Em situações reais, como a dinâmica operacional do sistema
kanban permite certa flexibilidade de volume, um percentual
de variação, algo entre 10% e 20%, pode ser estabelecido
como limite para disparar as retiradas ou colocações de
cartões no sistema

Dimensionamento na Prática
 Quando se tem uma grande variedade de itens para
ser administrado pelo sistema kanban, deve-se
procurar aplicar dois conceitos gerenciais básicos no
dimensionamento do sistema
1. Separar os itens segundo sua importância relativa (classificação
ABC - VF)
2. Focalizar os recursos produtivos
 Segundo a classificação ABC - VF em um conjunto

grande de itens alguns poucos itens terão demandas
grandes, seja em função da freqüência de consumo
ou do volume consumido, enquanto outros muitos
itens terão demandas pequenas, em função de sua
baixa freqüência e baixo volume

 Com exceção dos itens de pedidos especiais, os itens
nos quadrantes A e B são itens onde a implantação do
sistema kanban é altamente recomendada, podendo-se
focalizar os recursos produtivos aos mesmos
 Sem setup x lotes menores x giro maior
 Por outro lado, os itens do quadrante C podem ou não
entrar no sistema puxado. Como eles apresentam
demandas baixas, irão ocupar apenas uma pequena
parte dos recursos produtivos envolvidos em sua
fabricação, exigindo normalmente muitos setups
 A aplicação do sistema kanban pode trazer resultados
significativos na organização desses setups, aumentando a
produtividade do setor

Número de Teares = (Demanda Diária / 24 h) / Taxa de Produção
Classe A 17 malhas 76% dem
Classe B 23 malhas 14% dem
Classe C 533 malhas 10% dem

 Além do dimensionamento do número de cartões, a
malharia necessitava também organizar os recursos
produtivos para permitir que a produção, uma vez
puxada pelo cliente, fosse respondida dentro dos
períodos de cobertura projetados
 Nesse sentido, a planilha de planejamento também
dimensionava o número de teares que seriam focados a
determinadas malhas
 As malhas da classe A teriam vários teares a sua disposição
 As malhas da classe B teriam pelo menos um
 Enquanto as malhas da classe C seriam reunidas em grupos
com familiaridade de setups (matriz de setup) para ocuparem um
tear

 Uma vez implantado o sistema como descrito acima,
após algumas coleções, o nível de atendimento do
cliente (Beneficiamento) que estava abaixo de 70% com
a programação empurrada passou a ser de 100%
 Toda a programação de montagem de malhas para o
beneficiamento passou a ser atendida na semana da
programação pelo fato de se ter um supermercado de malhas
cruas já montado
 Os estoques médios de malhas cruas, que chegaram a
patamares de 150 ton para atender uma demanda média
diária de 20 ton quando da programação empurrada,
caíram para a faixa de 70 ton, ou seja, três dias e meio, e
ficaram sob controle nesse nível
 Essa queda foi decorrente do aumento de giro nas malhas das
classes A e B

 Um outro indicador que mostra a eficácia da
programação puxada quando bem planejada, diz
respeito à sobra de malhas ao final de uma coleção
 Por ano a empresa trabalhava com pelo menos quatro coleções
principais. Na programação empurrada semanal que era
praticada sobravam em média de 20 a 25 toneladas de malhas
ao final de uma coleção, que perdiam seu valor de mercado
 Com a implantação do sistema kanban e com o
acompanhamento da demanda futura via planilha de cálculo foi
possível reduzir essas sobras para cinco toneladas em média
 Retirando cartões do sistema na medida em que a demanda prevista
ia se reduzindo
 Esse momento era aproveitado pelo PCP para ir formando o
supermercado de malhas para a próxima coleção

 Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a
implantação do sistema kanban deve levar em
consideração toda à racionalização da dinâmica de
consumo, produção, movimentação e armazenagem
dos itens no sistema produtivo
 De uma forma ampla, o sistema puxado de

programação está inserido no conceito de manufatura
enxuta
 Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes
participantes da cadeia produtiva estejam representados,
incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que
paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de
programação puxada funcione de forma eficiente

ME e Sistema Kanban
 O sistema kanban atua dentro do PCP no nível
operacional de curto prazo, exercendo as atividades de
programação, acompanhamento e controle da
produção, de forma simples, visual e direta, com a
participação de todos os envolvidos nessa relação
cliente fornecedor, contribuindo para a expansão da
Manufatura Enxuta nos seguintes pontos
 As funções de administração dos estoques (o que produzir,
quanto produzir, quando produzir e com que segurança
trabalhar) estão contidas dentro do próprio sistema de
funcionamento do kanban e são negociadas e definidas pelo
grupo de implantação, gerando compromissos fortes,
principalmente quanto ao nível de demanda que o sistema
montado tem potencial de atender

ME e Sistema Kanban
 O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de
prioridades estabelecidas pelas faixas de cores nos quadros porta
kanban, sem a interferência do PCP, refletindo mais rapidamente
as variações na demanda do posto cliente. Pode-se afirmar que é
o sistema APS mais on line que existe no mercado. Desta forma,
ao se utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais,
se reduz os estoques especulativos e se acelera o ciclo de
produção
 A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento,

quando da confecção dos cartões kanban, sendo os mesmos
reaproveitados dentro do ciclo de reposição dos itens. Quando
conjugado à produção focalizada, os cartões kanban contêm
apenas um conjunto mínimo de informações, suficientes para a
produção e movimentação dos itens no sistema, contribuindo para
a simplicidade operacional

ME e Sistema Kanban
 Assim como para o seqüenciamento, a liberação das ordens aos
postos de trabalho se dá em nível de chão de fábrica, sem
interferência do pessoal do PCP, o que simplifica e agiliza essa
função. Os cartões kanban de reposição e movimentação são
ordens de produção, compra e movimentação de itens
administradas pelos próprios colaboradores e já liberadas sempre
que forem afixadas nos quadros porta kanban
 O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento

e controle visual do programa de produção, sendo nesse sentido
uma das ferramentas do controle visual da fábrica (Andon). O
cumprimento das regras de funcionamento do sistema kanban
garante que não serão formados estoques superiores, ou
inferiores, aos projetados para atender a um programa de
produção. A gerência, recorrendo visualmente aos quadros porta
kanban, sabe de imediato quanto de trabalho é ainda necessário
para atender ao programa predeterminado e pode fazer pequenos
ajustes diários antes que um atraso maior exija abertura de horas
extras nos finais de semana

ME e Sistema Kanban
 Sistema catalisador do incremento contínuo da
produtividade e da qualidade na manufatura enxuta
 Por ser operacionalizado pelos próprios colaboradores, o sistema
kanban estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos
mesmos. Os colaboradores agem como, e sentem-se como,
donos do processo em que trabalham, seguindo suas próprias
decisões
 Ao estabelecer uma relação com regras claras entre o cliente e o
fornecedor dos itens, o sistema kanban facilita os trabalhos dos
grupos de melhorias na identificação e eliminação de problemas
que interferem nessa parceria
 Permite a identificação imediata de problemas que inibam o
incremento da produtividade, pois sempre se pode através da
redução planejada do número de cartões kanban em circulação
no sistema verificar quais são os limites operacionais do sistema
produtivo para a produção em fluxo unitário, meta da manufatura
enxuta. Estes problemas serão os temas a serem tratados pelos
grupos de melhoria

ME e Sistema Kanban
 Ao estimular o uso de pequenos lotes dá apoio à implantação da
torça rápida de ferramentas (TRF), reduz a necessidade de
equipamentos de movimentação e acusa imediatamente
problemas de qualidade nos itens, fechando um círculo de
melhorias contínuas
 Implementa efetivamente os conceitos de organização, limpeza,
padronização e disciplina nos estoques da empresa, conhecidos
como os cinco S (seiri, seiton, seiso, seikettsu e shitsuke), ao
formatá-los como supermercados, com lotes e contenedores
padrões e número de lotes planejados
 Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques,
visto que a quantidade de cada item é definida pelo seu número
de cartões kanban em circulação no sistema, ou seja, no máximo
se tem a quantidade de um supermercado cheio

ME e Sistema Kanban
 Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois
fomenta nos operadores atividades de programação e controle
da produção, antes de responsabilidade exclusiva do pessoal do
PCP
 Através dos cartões kanban, fornece informações precisas e
simples aos operadores para execução de suas atividades,
facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho e exigindo
menos supervisão, importante, por exemplo, quando se tem que
trabalhar nos finais de semanas com pessoal de apoio reduzido
 Como divide uma necessidade global de demanda em múltiplos
de lotes padrões (cartão kanban), permite que os postos de
trabalho possam ser melhor organizados em termos de tempos
de ciclo e rotinas de operações-padrão para o balanceamento de
linhas de montagem ou células de produção

ME e Sistema Kanban
SITUAÇÃO ENCONTRADA RESULTADOS ALCANÇADOS
- Sistema de produção empurrado - Sistema de produção puxado
- Sobrecarga do setor de PCP da empresa - Auto gerenciamento pelo sistema kanban
- Redução dos lotes de injeção - Padronizando em aproximadamente
- Utilização de lotes grandes - chegando até 3.000 unidades para a
500 unidades para a Romi e de 500 a 1.000 para as outras
Romi e a 20.000 para as outras injetoras
injetoras
- Supermercados elevados - 60% da produção para estoque e - Supermercados reduzidos - 16% da produção para estoque e 84%
apenas 40% para demanda média mensal para demanda média mensal
- Capacidade de máquinas insuficiente para a injeção dos itens - - Capacidade de máquinas suficiente para injeção dos itens - Saldo
Déficit de 220 horas de 651 horas
- Tempo de setup muito alto - 2 horas e 40 minutos em média
- Redução dos tempos de setup pela TRF - média de 1 hora e meia
chegando a 3 horas e 50 minutos para a Romi e 50 minutos
para a Romi e 30 minutos para as outras injetoras
para as outras injetoras
- Redução do número de itens refugados no início de injeção, em
- Alto número de itens refugados no início de injeção
conseqüência do seqüenciamento ideal de injeção dos itens
- Ganho de espaço físico e melhor organização da planta tornando
- Espaço físico insuficiente e com dificuldades de organização na
viável a implementação de uma linha de montagem no mesmo
planta
galpão das linhas dos outros produtos
- Transporte demasiado de materiais, mão-de-obra e gasto de - Redução de custos com transporte de materiais, mão-de-obra e
energia desnecessário energia
- Muito tempo de mão-de-obra despendido na contagem e - Redução do tempo de mão-de-obra despendido para contagem e
recontagem dos itens - lotes variáveis recontagem dos itens - lotes padrões
- Dificuldade e engessamento na programação de injeção dos itens e - Dinamismo, facilidade e simplicidade na programação de injeção
da linha de montagem dos itens e na mudança de mix na linha de montagem
- Maior entrosamento e facilidade na troca de informações entre os
- Dificuldades na troca de informações entre os setores da empresa
setores da empresa proporcionados pela programação visual
- Utilização da PLANILHA DE CÁLCULO DOS CARTÕES KANBAN -
- Gerenciamento subjetivo da programação de injeção SETOR DE INJEÇÃO para auxiliar no gerenciamento da
programação de injeção
ME e Sistema Kanban
 Recomenda-se que essa implantação seja o início da
mudança em direção a manufatura enxuta, por uma série
de razões
 É simples e fácil de ser entendida
 Os compromissos e limites ficam claros a todos
 O investimento é baixo, principalmente quando comparado à
compra e manutenção de softwares de programação
 Estimula e facilita a visualização e quantificação dos resultados
que serão conseguidos com a implantação das demais técnicas
da manufatura enxuta
 Pode ser planejada inicialmente com base nos níveis de
estoques atuais e nos itens classe A, e na medida em que as
novas rotinas forem sendo validadas, se buscar a redução dos
estoques e expansão do sistema

Programação puxada da produção com sistema Kanban

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Fornecedor Supermercado Cliente

Fornecedor Supermercado Cliente

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Médio Prazo Plano-mestre Volume/Mix Volume/Mix

Curto Prazo Programação Congelada Mix

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8 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

9 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

10 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

11 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

12 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

14 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

 Em situações práticas de implantação da programação

16 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

 A lógica de programação puxada é normalmente

18 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

puxada via sistema kanban, P1 P2 P3 Pn

21 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

23 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

25 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

26 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

27 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

Quadro Auxiliar de Programação dos Teares Planos

29 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

30 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

31 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

32 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

33 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

 Kanban contenedor (Carrinho Kanban)

34 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

35 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

36 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

TINTUREIROS Quando houver necessidade, o tintureiro monta a carga do

OPERADORES DAS Orientados pelo número de espaços vazios no chão do

OPERADORES DAS Uma vez produzido o contenedor com o fio correspondente,

 Rotina operacional do quadrado kanban

37 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

38 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

39 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

40 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

 Para o planejamento e a montagem dos

 Em situações onde não é possível produzir lote

 tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor

 limitações de peso para movimentações manuais

 dinâmica de consumo pelo cliente, etc.

42 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática

43 Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática