Diplomado Lean Manufacturing

Justo a
Tiempo
Manufactura
Esbelta
Dr. Hernández Lecanda
1
Objetivo actual de los negocios
Entregar al cliente: el producto
deseado, con la calidad deseada
(o más), en la cantidad exactamente
deseada (ni más, ni menos), en la
fecha exactamente deseada (no antes,
ni después), y en el precio deseado
(o menos)
Introducción Dr. Hernández Lecanda
2
Situación Actual de
Suministro
• Entregas fuera de tiempo
• Entregas con calidad deficiente
• Entregas incompletas
Introducción - Situación Actual Dr. Hernández Lecanda
3
Actitud del Cliente frente a esta
situación
• Insatisfacción total
• Impotencia
• Ira
• “Verás cuando encuentre un
proveedor más confiables que tú”
Pérdida Potencial del Cliente:
Costo de Oportunidad
4
“El objetivo de un
negocio es
generar
utilidades”
E. Goldratt
5
Visión actual
Utilidad = Precio de Venta - Costo
Precio de venta : lo fija el mercado
Costo:
Costo de materiales : lo fija el mercado
Costo de mano de obra : lo fija el mercado
Costo de operación : lo único que puedo
influenciar
6
Situación Actual
* Lotes de producción excesivamente pequeños
* Necesidad de reducir inventarios (todos)
* Acortar dramáticamente tiempos de entrega
* Incrementar calidad
* Incrementar flexibilidad
* Eliminar desperdicios
* Reducir tiempos muertos
* Incrementar productividad

7
¿Toyota: empresa en quiebra?
“Alcanzad a América en 3
años. En caso contrario, la
industria japonesa del
automóvil no sobrevivirá”
Kiichiro Toyoda (1945)
8
Toyota
* Utilidad anual 2003: mayores a las utilidades
conjuntas de GM, Ford y Chrysler; las más altas en
la última década de cualquier fabricante de autos en
el mundo.
* Retorno de la Inversión: 8 veces mayor que el resto
de la industria. Utilidades en los últimos 25 años.
* Segundo fabricante mundial atrás de GM
* En 2003 vendió más autos en USA que Chrysler

9
Toyota
* El Camry fue el auto más vendido en USA en 2003
* El Corolla es el auto más vendido en todo
el mundo
* El Lexus se introdujo en USA en 1989 y en 2002
superó en ventas a Cadillac, BMW y Mercedes-Benz
* Diseño de nuevos vehículos: 12 meses Vs. 24/36
* Automóviles Toyota “recalled” en 2003: 79 %
menos que Ford, 92 % menos que Chrysler
10
Toyota
* 15 de los 38 modelos más confiables producidos por
cualquier fabricante en los últimos 7 años fueron
Toyota o Lexus. Ningún otro fabricante se les acerca.
Ni GM, ni Mercedes ni BMW tienen vehículos en esa
lista
* Ningún Toyota en la terrible lista “automóviles a

evitar”. Muchos Ford, casi 50 % de GM y más del 50
% de Chrysler
11
Toyota hoy en día
* Fundada en 1937
* Producción Mundial : > 8,000,000, 50% fuera de Japón
* Producción en Japón : 3.5M / año desde 1980
* 53 plantas en 27 países y 280,000 empleados
* Ventas de Autos
+ Camry : el más vendido en USA desde 2002
+ Lexus LS430 : líder de autos de lujo en USA desde 1999
+ Prius : vendidos más de UN MILLON desde 1997
* Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino

12
Las 50 Empresas más admiradas del Mundo
según Fortune
2006 2007 2008
1 General Electric General Electric Apple Computers
2 Toyota Toyota General Electric
3 Procter & Gamble Procter & Gamble Berkshire Hathaway
4 FedEx Johnson & Johnson Toyota
5 Johnson & Johnson Apple Computers Procter & Gamble
6 Microsoft Berkshire Hathaway FedEx
7 Dell FedEx Johnson & Johnson
8 Berkshire Hathaway Microsoft Target
9 Apple Computers BMW BMW
10 Wal-Mart Stores Pepsi Co Microsoft
31 Honda Honda (23) Honda (18)
Fuente: Expansión Dr. Hernández Lecanda

13
Toyota hoy en día
Ventas Mundiales de Autos 2006
(El Financiero 13/06/07, Reuters : Automotive News)
* Toyota 8,808,000
* GM 8,679,000
Ventas Mundiales de Autos Primer Trimestre 2007

(El Financiero 25/04/07)
* Toyota + 9% 2.35M Plan 2007 anual : + 6% (2006) a 9.34M
* GM + 3% 2.26M mismo período

14
Toyota hoy en día
Ventas de Autos en Abril 2007 en USA
(El Financiero 2/05/07 AFP)
* Toyota + 3.7% a 184,000 (Lexus : +14.1% a 25,995)

* Chrysler + 1.0% a 213,999
* Ford - 13% a 228,623
* GM - 2.0% a 311,687
Respecto a mismo mes 2006
Ventas de Enero a Abril 2007 en USA

* Toyota + 6.7% a 816,312 (53% fabricado en USA)
* Chrysler - 2.0% a 807,233
* Ford -13.2% a 871,853
* GM - 6.7% a 1,220,781
Respecto a mismo período 2006
15
Toyota hoy en día
Ventas de Autos en México
* Entre Enero y Marzo 2007
(Asociación Mexicana de la Industria Automotriz)
+ GM - 4.8% 60,602
+ Nissan - 3.1% 55,645
+ Ford - 4.5% 41,906
+ VW - 0.4% 34,757
+ Chrysler + 2.2% 30,248
+ Toyota + 20.5% 14,327
+ Honda + 4.0% 11,805
* Crecimiento de Toyota en México

+ 2006 : + 70% respecto a 2005
+ 2007 : + 25% respecto a 2006
16
Toyota hoy en día
* Supera ventas mundiales de Toyota a las de GM el
primer semestre 2008
Toyota 4.8 M (+2.2%)
GM 4.5 M (-3%)
* Demanda Mundial 2008 72M (70.6M 2007 (+2.5%))
* Chrysler despedirá 1000 personas en Septiembre 2008
* Chrysler perdió $1,600M de dólares en 2007
* Ford perdió $2,700M de dólares en 2007
* Ford : sus ventas han caído 14% en el primer semestre
de 2008
(El Financiero 24-07-08) Dr. Hernández Lecanda
17
Evaluación Anual – Consumer Reports – Autos
* Compran anónimamente los autos, no los piden prestados
* Propia pista de pruebas, propio equipo de Ingenieros
* Varios meses, más de 6,000 millas
* Más de 50 pruebas, algunas desarrolladas exclusivamente
por CR
* Parámetros evaluados:
+ Precio
+ Puntuación en la prueba de rodaje (50 pruebas)
+ Encuesta : predicción de confiabilidad + satisfacción
del dueño
+ Seguridad : tecnología para evitar accidentes
+ Protecciones para colisión
+ Economía de combustibles
18
Consumer Report - Encuesta Anual Automotriz
años 2006 a 2008
2006 2007 2008
M R T RT % M R T RT % M R T RT %
Toyota,
Lexus, Scion 27 16 5 21 75% 27 13 7 20 74% 27 10 7 17 63%
Honda, Acura 16 8 5 13 81% 15 7 7 14 93% 14 4 10 14 100%
Nissan, Infinity 17 7 2 9 52% 16 6 3 9 56% 19 8 3 11 57%
Mitsubishi 7 2 1 3 42% 6 2 0 2 33% 5 2 0 2 40%
Mazda (Ford) 7 3 0 3 42% 9 4 0 4 44% 8 5 0 5 62%
Subaru 5 3 2 5 100% 6 2 4 6 100% 4 1 2 3 75%
Suzuki 5 1 0 1 20% 5 0 0 0 0% 4 0 0 0 0%
Hyundai, Kia 14 3 0 3 21% 17 3 4 7 41% 19 4 3 7 36%
ASIA 108 43 14 57 52% 101 37 25 62 61% 100 34 25 59 59%

M = Modelo, R = Recomendado, T = Top Pick, RT = Recomendado + Top Pick 19
Consumer Report - Encuesta Anual Automotriz:
06 a 08 2006 2007 2008
GM
Chevrolet, Cadillac,
Buick, Hummer 40 10 0 10 25% 47 12 0 12 25% 43 10 2 12 28%
Isuzu, Pontiac, Saturn
FORD
Ford, Lincoln, 23 5 2 7 30% 23 5 3 8 34% 25 8 4 12 48%
Mercury
CHRYSLER
Chrysler, Dodge, Jeep 18 4 0 4 22% 22 3 1 4 18% 23 2 0 2 8%
AMERICA 81 20 2 22 27% 92 20 4 24 26% 91 20 6 26 28%

06 a 08
2006 2007 2008
Mercedes Benz 9 0 0 0 0% 11 0 0 0 0% 10 0 0 0 0%
BMW, Mini Cooper 8 5 0 5 62% 8 3 1 4 50% 10 3 4 7 7%
VW, Audi 10 0 1 0 10% 14 0 5 5 35% 15 0 4 4 26%
Porche 4 0 0 0 0% 4 1 0 1 25% 4 2 0 2 50%
ALEMANIA 31 5 1 6 19% 37 4 6 10 27% 39 5 8 13 33%
Smart 1 0 0 0 0%
Jaguar (Ford) 4 0 0 - 0% 4 0 0 0 0% 4 0 0 0 0%
Land Rover (Ford) 3 0 0 - 0% 4 0 0 0 0% 4 0 0 0 0%
Volvo (Ford) 6 2 2 4 66% 8 2 0 2 25% 7 0 2 2 28%
Saab (GM) 4 0 1 1 25% 3 0 1 1 33% 3 0 2 2 66%
Lotus 1 0 0 0 0% 1 0 0 0 0% 1 0 0 0 0%
TOTAL EUROPA 49 7 4 11 22% 57 6 7 13 22% 59 5 12 17 28%

06 a 08
2006 2007 2008
RESUMEN
ASIA 108 43 14 57 52% 101 37 25 62 61% 100 34 25 59 59%
AMERICA 81 20 2 22 27% 92 20 4 24 26% 91 20 6 26 28%
EUROPA 49 7 4 11 22% 57 6 7 13 23% 59 5 12 17 28%
TOTAL 238 70 20 90 37% 250 63 36 99 39% 250 59 43 102 40%

M = Modelo, R = Recomendado, T = Top Pick, RT = Recomendado + Top pick 22
Top Picks
2007 2008 2009
Small Sedan :
Honda Civic Hyundai Elantra Hyundai Elantra
< 20,000
Family Sedan: Honda Accord Honda Accord Honda Accord
> 20,000 ; < 30,000
Upscale Sedan:
> 30,000, < 40,000
Infinity G35 Infinity G35 Infinity G37
Best over all vehicle Infinity M35 Lexus LS4601 Lexus LS460
Small SUV :
Toyota RAV4 Toyota RAV4 Toyota RAV4
< 30,000
Midsized SUV : Toyota Hyundai Toyota
> 30,000 Highlander Santa Fe Highlander
Pick up Truck Honda Fit Chevrolet Chevrolet
Silverado Avalanche
Minivan Toyota Sienna Toyota Sienna Toyota Sienna
Green Car Toyota Prius Toyota Prius Toyota Prius
Mazda Mazda Mazda
Fun to Drive
MX-5-Miata MX-5-Miata MX-5 Miata
Fuente: Consumer Report – 2006 , 2007 & 2008
Annual Auto Issue 23
Producción Automotriz Mundial
Origen de las Empresas
Estadounidenses Miles de Unidades
Japonesas 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Europeas GM GM GM GM GM GM GM GM
Coreanas 1
8,133 7,582 8,325 8,185 8,066 9,097 8,926 9,350
Ford Ford Ford Ford Toyota Toyota Toyota Toyota
2
7,322 6,676 6,729 6,566 6,814 7,338 8,036 8,535
Toyota Toyota Toyota Toyota Ford Ford Ford VW
3
5,954 6,054 6,626 6,240 6,644 6,497 6,268 6,268
VW VW VW VW VW VW VW Ford
4
5,109 5,108 5,017 5,024 5,095 5,211 5,684 6,248
Chrysler Chrysler Chrysler Chrysler Chrysler Chrysler Honda Honda
5
4,666 4,364 4,456 4,231 4,627 4,815 3,669 3,912
Peugeot Peugeot Peugeot Peugeot Peugeot Nissan Nissan Nissan
6
2,879 3,102 3,262 3,310 3,405 3,494 3,223 3,431
Fiat Honda Honda Nissan Honda Honda Chrysler Fiat
7
2,641 2,673 2,988 2,942 3,237 3,436 2,545 2,679
Nissan Nissan Nissan Honda Nissan Peugeot Renault Renault
8
2,628 2,558 2,718 2,922 3,190 3,375 2,492 2,669
Renault Hyundai Hyundai Hyundai Hyundai Hyundai Hyundai Hyundai
9
2,514 2,518 2,641 2,697 2,766 3,091 2,463 2,618
Honda Fiat Renault Renault Renault Renault Fiat Chrysler
10
2,673 2,641 2,328 2,386 2,471Dr. Hernández
2,616 Lecanda
2,318 2,539
Fuente: Organisation Internationale des Constructores D’Automobiles (OICA) 24
El Sistema de
Producción de
Toyota – SPT
25
Kiichiro Toyoda (1894-1952)
1936 Funda Toyota Motor
1937 Visita de un año a Ford Detroit
Iniciador del JIT + Supermercado
1945 Presidente de Toyota
“Alcanzad a América en 3 años. En caso contrario,

la industria japonesa del automóvil no sobrevivirá”
1948 90% de los automóviles producidos en Japón por
Ford/GM

26
Taiichi Ohno (1912 – 1990)
1912 Nace en Manchuria
1932 Entra a Tejidos Toyoda
1937 1 alemán produce lo de 3 japoneses
1 americano produce lo de 3 alemanes
1 americano produce lo de 9 japoneses
Solución: Multimáquinas
1943 Ingresa en Toyota como Jefe del taller de
máquinas (inspirado por Henry Ford)
1947 Primera celda + operación multimáquina +
producción nivelada
27
Shigeo Shingo (1909 – 1990)
* Consultor y entrenador en Toyota Motors
* Co-creador con Taiichi Ohno del JIT
* Creador de SMED (Cambio rápido)
* Creador de Poka Yoke (a prueba de error)
* Entrenamiento de 3000 personas de producción de

Toyota
* Escribió 24 libros en japonés, 6 en inglés, 5 en español

28
Justo A Tiempo
* Es una Filosofía de Manufactura
* Recepción del material correcto, en la cantidad
correcta, con la calidad correcta, en el lugar correcto
de la fábrica, un instante antes de ser utilizado en la
producción
* Producir el mínimo número de unidades, en las
menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de inventario

29
Origen del JIT
* TOYOTA promotora del JIT
* Creador Taiichi Ohno: fabricar muchos modelos, en
pequeñas cantidades y de forma económica
* Cercanía de los proveedores y sencillez en la
implantación y utilización: atractivo del JIT
* Empleo mundial, todo tipo de empresas, todos los
tamaños
* En Japón: Sistema de Producción de Toyota. En el
mundo: Manufactura de Clase Mundial, JIT o
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
30
Objetivo más importante del
Sistema Toyota
Incrementar la eficiencia de la
producción eliminando, de forma
consistente e implacable, el
desperdicio, considerando siempre con
respeto al ser humano.

31
Revolución
del
Pensamiento
JIT Control
KANBAN
Visual
Producción Fabricación Aseg. de Mantenimiento y

Nivelada en Flujo Calidad Seguridad
HEIJUNKA
JIDOKA
Cambios de
Cambio Operación
Herramentales
Rápido Estándar
SMED Reducción de
Personal
Operación
Multiproceso
5S
Fuente: Hiroyuki Hirano

32
Las 5 S´s
Las 5 S’s
33
Políticas de las 5 S´s
SEIRI Seleccionar
SEITON Ordenar
SEISO Limpiar
SEIKETSU Mantener
SHITSUKE Disciplinar
Las 5 S’s
34
La Estructura de la Producción
JIT – Estructura de Producción

Fuente: Shingo; El Sistema de Producción de Toyota desde el Punto de Vista de la I. I.;Productivity P.41, 35
Tipos de Procesos
*Transporte
*Almacenamientos y
Esperas
*Procesamiento
*Inspección
Procesos
36
Clasificación de las Operaciones Operaciones
Elementos principales
Operaciones de principales
Preparación : elementos Operaciones
Elementos incidentales
que ocurren una vez por incidentales
lote
Operaciones
regulares Operaciones Operaciones Operaciones
principales
principales: elementos principales
Operaciones
repetidos por cada Elementos Operaciones
útiles producto incidentales incidentales
Operaciones
Tolerancias por
Por fatiga fatiga
Tolerancias personales
Tolerancias de
Otras higiene
Operaciones
irregulares Específicas de
Tolerancias de
Otras tolerancias operación operación
Común todas
Tolerancias de
Operaciones Elementos no operaciones
área de trabajo
inútiles útiles
Fuente: Shingo; El Sistema de Producción de Toyota desde el Punto de Vista de la I. I.;Productivity P.84,
Operaciones
37
Valor Agregado Vs. Desperdicio
Capacidad Presente
=
Trabajo
+
Desperdicio
Filosofía JIT: Maximizar la eficacia y eficiencia de producción
mediante la implacable reducción y eliminación de desperdicio
Desperdicios Dr. Hernández Lecanda

38
Clasificación de las Operaciones
* Las Operaciones Inútiles deben ser
eliminadas
* Operaciones Útiles :
+ Irregulares ó Tolerancias : del lugar de
trabajo y personales
+ Regulares :
• Por lote : principales e incidentales
• Por pieza : principales e incidentales
39
7 Tipos de Desperdicio / MUDA según Taiichi
Ohno
* Sobreproducción
* Esperas de Trabajadores
* Transportes y Manejos de Materiales
* Procesamiento / Movimientos del personal
(Operaciones innecesarias o redundantes y
paros pequeños)
* Inventarios en Almacén y en Proceso
* Otras actividades: Tiempos de preparación y
cambios (Set Up); descomposturas y fallas
* Productos defectuosos (desechos y retrabajos)
40
“No comprar o
producir algo que
no se va a vender”
E. Goldratt
Desperdicios Dr. Hernández Lecanda
41
El Sistema de Producción de Toyota
según Taiichi Ohno
Sistema de Producción Toyota
J I T Jidoka
Just-In-Time
Autonomación
Producción Nivelada HEIJUNKA
JIT – Estructura Básica Dr. Hernández Lecanda

42
Prácticas de Manufactura Actual
* Fabricar siguiendo un pronóstico
* Fabricar para un almacén de producto
terminado
* Utilizar al máximo la capacidad de
producción
* Asignar personal fijo a las líneas de
producción
43
Prácticas de Manufactura Ideales
* Tener un inventario muy pequeño de producto terminado
* Fabricar solo lo que el mercado consume
+ Reponer lo consumido (tipo supermercado)
+ Fabricar solo el volumen requerido (Takt Time)
+ Utilizar la capacidad de producción requerido y no
más
+ Tener una producción nivelada (todos los días la
misma cantidad en el mes)

44
Inventario de Producto Terminado
• Establecimiento de un Supermercado de producto
terminado (diferente para cada familia)
• Reponer su consumo a través de un sistema
“jalar” (“pull”) que le informe a la planta qué
producir
• Emplear el “Takt Time” para producir lo
necesario solamente
45
Líneas de Producción
Convencionales Actuales
* Manejadas por transportadores o conveyors
* Gente sentada fija en una operación
* Mucho transporte entre estaciones y procesos
* Esperas de proceso y de lote a lo largo del proceso
* Mucho material en proceso
* Problemas de Calidad no reconocidos, ni atendidos,
ni corregidos de inmediato

46
Líneas de Producción
Convencionales Actuales
Conclusiones :
* Demasiado desperdicio en transporte
* Demasiado material en proceso
* Gente sin trabajo
* Inflexibilidad

47
Líneas de Producción Flexible
* Análisis de procesos y operaciones : “Value Stream

Map” actual
* Detección de desperdicio (Muda)
* Establecimiento de “Value Stream Map” futuro
* Diagrama de Espagueti

48
Líneas de Producción Flexible
* Condiciones
+ Operadores Multihabilidades
• Entrenamientos y Certificaciones
• Dispositivos de sujeción (manos libres)
• Accionamientos por toque (chaku chaku)
• Expulsión automatizada (hanedashi)

49
Líneas de Producción Flexible –
Paros de Línea
Causas de los paros de línea

* Problemas de Calidad
* Falta de Material
* Problemas de Cambio de Modelo
* Problemas de Mantenimiento
50
Impacto en la Calidad
* Registro “Civil” de Kaizens

* “Friday’s Walk”
* Competencia Anual de Kaizens (Local)
* Competencia Anual de Kaizens (Mundial)

51
Paros de Línea
Paros de línea por falta de material
* Supermercados de materia prima en piso : no más
de 12 ó 14 horas
* Surtido contínuo a las líneas mediante surtidores de
materiales (waterspider/ mizuzumashi)
* Surtimiento por fuera de la celda
* Sistema de dos contenedores
* Sistema FIFO y 2 pasillos de supermercado

52
Paros de Línea
Paros de línea por cambios de modelo
* Cambios rápidos para ser flexibles : lote económico
* Enfocando el problema : carreras Fórmula 1
* Preparación Vs Ejecución
* Operaciones Internas y Externas
* Hacia SMED
* Herramienta más poderosa de JIT

53
Paros de Línea
Paros de línea por problemas de mantenimiento
* Cero paro de línea por descompostura
* Aplicación de Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
+ Mantenimiento Productivo
+ Mantenimiento Autónomo
+ Prevención de Mantenimiento
+ Autodiagnóstico
54
Autoentendibles
Empleo de Ayudas Visuales para Reducir/Eliminar la
comunicación verbal : empleo de Andones
* Tableros de información

55
Ejemplo

56
Estrategias posibles
* Entrenamiento fuera de casa
* Entrenamiento dentro de casa
* Entrenamiento con aplicaciones reales en piso
* Consultoría
* Certificación
* Compartir resultados entre empresas (no
competidoras)
57
Diplomado en Lean Manufacturing
Temario
1. Fundamentos de Lean (SPT)
2. 5S's
3. Teoría de Restricciones
4. Mapeo de la cadena de Valor (Value Stream Map)
5. Trabajo Estandarizado
6. Manufactura Celular
7. Takt time / Kanban / Pull System
8. Cambios Rápidos de Herramienta (SMED)
9. Calidad Cero Defectos / Mecanismos Poka Yoke
10. TPM (Total Productive Maintenance)
11. Planeación con A3
12. Equipos Kaizen
58
Lean Manufacturing
•Temario:
MODULO TEMA HORAS FECHA
Fundamentos de Lean (SPT) 4hrs. 10-Nov.

1
5 S’s 4hrs. 11-Nov.
Teoría de Restricciones 4hrs. 24-Nov.
2 Mapeo de la cadena de Valor (Value Stream
Mapping 4hrs. 25-Nov.
Trabajo Estandarizado 4hrs. 08-Dic.
3
Manufactura Celular 4hrs. 09-Dic.
Takt time / Kanban / Pull System 4hrs. 12-Ene.
4
Cambios Rápidos de Herramienta (SMED) 4hrs. 13-Ene.
Calidad Cero Defectos / Mecanismos Poka Yoke 4hrs. 26-Ene.
5
TPM (Total Productive Maintenance) 4hrs. 27-Ene.
Planeación con A3 4hrs. 09-Feb.
6
Equipos Kaizen 4hrs. 10-Feb.
59
Muchas
Gracias por
su tiempo
60

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• Entregas con calidad deficiente

Precio de venta : lo fija el mercado

Dr. Hernández Lecanda

Dr. Hernández Lecanda

* Ningún Toyota en la terrible lista “automóviles a

* Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino

Dr. Hernández Lecanda

Fuente: Expansión Dr. Hernández Lecanda

Ventas Mundiales de Autos Primer Trimestre 2007

* Toyota + 9% 2.35M Plan 2007 anual : + 6% (2006) a 9.34M

* GM + 3% 2.26M mismo período

Dr. Hernández Lecanda

* Toyota + 3.7% a 184,000 (Lexus : +14.1% a 25,995)

Ventas de Enero a Abril 2007 en USA

* Crecimiento de Toyota en México

ASIA 108 43 14 57 52% 101 37 25 62 61% 100 34 25 59 59%

AMERICA 81 20 2 22 27% 92 20 4 24 26% 91 20 6 26 28%

TOTAL EUROPA 49 7 4 11 22% 57 6 7 13 22% 59 5 12 17 28%

Dr. Hernández Lecanda

ASIA 108 43 14 57 52% 101 37 25 62 61% 100 34 25 59 59%

AMERICA 81 20 2 22 27% 92 20 4 24 26% 91 20 6 26 28%

EUROPA 49 7 4 11 22% 57 6 7 13 23% 59 5 12 17 28%

TOTAL 238 70 20 90 37% 250 63 36 99 39% 250 59 43 102 40%

1937 Visita de un año a Ford Detroit

Iniciador del JIT + Supermercado

1945 Presidente de Toyota

“Alcanzad a América en 3 años. En caso contrario,

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* Consultor y entrenador en Toyota Motors

* Co-creador con Taiichi Ohno del JIT

* Creador de SMED (Cambio rápido)

* Creador de Poka Yoke (a prueba de error)

* Entrenamiento de 3000 personas de producción de

* Escribió 24 libros en japonés, 6 en inglés, 5 en español

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Producción Fabricación Aseg. de Mantenimiento y

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JIT – Estructura de Producción

Desperdicios Dr. Hernández Lecanda

Sistema de Producción Toyota

Producción Nivelada HEIJUNKA

JIT – Estructura Básica Dr. Hernández Lecanda

* Fabricar para un almacén de producto

* Utilizar al máximo la capacidad de

* Asignar personal fijo a las líneas de

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terminado (diferente para cada familia)

• Reponer su consumo a través de un sistema

“jalar” (“pull”) que le informe a la planta qué

• Emplear el “Takt Time” para producir lo

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* Análisis de procesos y operaciones : “Value Stream

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Causas de los paros de línea

* Registro “Civil” de Kaizens

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