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crvramirez@gmail.com 1
César Ramírez Valdivia
. Ing. Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. (1975 – 1980)
. MBA , INCAE (Costa Rica) / Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) (2003 – 2005)
. MBA Universidad del Pacífico ( 1985 – 1987)
. Diplomado del Programa. de
Gerente Senior,
Alta Dirección con de
(PAD) Univ. 34Piura.
años de
(2002)experiencia profesional .
. Diplomado ESAN - PADE. ´s20Administración
años comoy Marketing.
Gerente(1982
General,
y 1983) 10 años como Gerente
. Diplomado en Programa de Administrativo, 8 años
Formación de capacidades como Gerente
Gerenciales Comercial
IESA-Venezuela (2003). ,5 años
. Doctorando en Cienciascomo Gerente
Administrativas de Sistemas de Información, 5 años
UNMSM.
como, Consultor
. Consultor en Gestión Estratégica Administrativaen Gestión. ( Empresarial
y Comercial Enero 2014 - act.)y Director
. Gerente General Adjuntoprofesional
Corporativo delindependiente.
Grupo Empresarial COMECO (2012 – 2014).
. Gerente General Corporativo del Grupo Empresarial Valle Norte (Agosto 2009 – 2012)
. Mi
. Director externo empresas del pasión es la
sector Minero enseñanza
y de (desde
Servicios. (2009 - act.) 1985).
. . Disfruto
Gerente General del Grupo elconsumo
avícola y de compartirmasivo, transmitir conocimientos
Rico Pollo (2007 - 2009) y
. Gerente General del Grupoexperiencias.
Bazo Velarde. (2005 - 2006)
. . Medelagrada
Gerente General Corporativo Grupo Kola facilitar, orientar– Country
Real AJEGROUP , motivar procesos
Manager de (1998 - 2004)
Perú/ Ecuador
. Gerente General de COMSA aprendizaje
(1994 -1998) activos y colaborativos.
. . Aprendo
Gerente General Grupo Sistemas de mis
y Soporte alumnos.
Empresarial SISE (1990 - 1994)
. . Disfruto
Gerente Corporativo de Sistemas estudiando
Yanbal Internacionaly(1986
actualizándome
- 1990) permanentemente.
. . Intento
Consultor de Sistemas LA FABRIL SA mantenerme
(1980 - 1986) en el State of Art de mi especialidad.
. Analista programador Centro de Computo PUCP (1979 – 1980)
. Profesor en cursos de Gestión Estratégica , Administrativa y Comercial en la PUCP, ESAN, UPC, UCSUR.
crvramirez@gmail.com 2
Vamos a disfrutar de una interesante ,
amena, profesional experiencia activa y
colaborativa……. a través del desarrollo
de este curso:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
•Capitulo 7
Prospectiva estratégica.
Indicadores
Valoración de empresas
Sinergia empresarial - Corporaciones, Holdings.
Marketing 3.0 y Finanzas 3.0
. Grupo 1 :
Capitulo 1; Naturaleza de la Administración Estratégica.
Capítulo 2: Visión y la misión de la empresa.
Capítulo 3: Evaluación externa.
Capítulo 4: Evaluación interna .
. Grupo 2:
Capítulo 5: Estrategias en acción
Capítulo 6: Análisis y elección de la estrategia.
. Grupo 3:
Capítulo 7 y Capítulo 8: Implementación de la estrategia
Capítulo 9: Revisión, evaluación y control de estrategias.
. Grupo 4:
Capítulo 10: Ética, responsabilidad social y sostenibilidad social.
Capítulo 11 : Temas globales internacionales.
. Temas a desarrollar por otros grupos : (Best Sellers y libro importantes de estrategia)
. Alcance:
◄Selección de estrategias
◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)
◄Estrategias Específicas
◄Propuesta de Mejora de Estructura Organizacional
◄Análisis Crítico de los elementos de la organización
◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma
◄Conclusiones y Recomendaciones
• DAVID, Fred R.
• 2013 Conceptos de administración estratégica.
14.a edición. México D.F.: Editorial Pearson
• COULTER, Mary & Stephen ROBBINS. 2005. Administración. Octava
edición. Editorial Prentice Hall.
• STONER , James. 1996. Administración. Sexta edición. Editorial
Prentice Hall.
Máquina de vapor
James Watt
Fusión de pequeños talleres
Disminución de costos
Automatización de tareas
Aumento de la demanda
Producción
Jornadas de 12 ó 13 hrs.
(artesanal - industrial) Condiciones ambientales peligrosas
e insalubres.
25
Algunos teóricos actuales ...
26
Nombre Perfil Algunas de sus Obras
Michael E. Porter Profesor de la Harvard Business Competitive Strategy
School y prolífico escritor en
Competitive Advantage
tópicos de estrategia.
. Valor compartido
High Visibility
C. K. Prahalad Reconocido autor sobre temas como Competing for the Future
competitividad
Giant Steps
Michael S. Dell Fundador de Dell Direct from Dell
James G. March Experto en liderazgo Decisions and Organizations
organizacional
Democratic Governance
ESCASEZ DE
ORIGINA
RECURSOS
ÉPOCA DE
CAMBIOS
DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE Y EL
AZAR, ASÍ COMO LOS RIESGOS
INHERENTES A ELLOS.
OTORGAR DIRECCIÓN A LA
ORGANIZACIÓN
FACILITAR LA COORDINACIÓN
MINIMIZAR COSTOS
FACILITAR EL CONTROL
Planes Estratégicos.
36
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA
Tácticos o funcionales.
Operativos.
– Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.
Formular Estrategias
Generar planes operativos,
asignar recursos, ajustar
estructura
Implementar Estrategias
Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y
aplicar acciones necesarias
Evaluar y Controlar
40
MODELO DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATÉGICA
(Charles Hill – Gareth Jones)
Misión y Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Realizar
Auditoría
externa
Realizar
Auditoría
interna
42
Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica
Establecer
Análisis Formular Ejecutar Control
Dirección
ambiental Estrategias estrategias estratégico
organizativa
Retroalimentación
MACROAMBIENTE: F. Demográficas
MICROAMBIENTE:
Empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competidores
Potenciales Competidores
Productos sustitutos
Públicos
F. Tecnológicas
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
Se están aplanando las organizaciones, para hacer más fácil los flujos de comunicación entre
los diferentes niveles y para integrar más al personal en el logro de los objetivos de la empresa,
con un enfoque de mayor eficiencia y eficacia y respuestas rápidas al entorno cambiante.
69
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA
70
Organigrama Corporativo
Industrias Añaños
Gerencia General C. Añaños Jerí
Sub Gerencia
General C. Ramírez
Carlos
Nora Juy V. Asesoría Legal ( C ) Auditoría Interna ( C ) Añaños
Córdova
María I.
Reinoso L.
Org. y Métodos ( C ) Sistemas ( C ) Vacante
División de
División de División de División de UNIDADES
Administración y
Comercialización ( C ) Producción ( C ) Logística ( C ) DE
Finanzas ( C )
NEGOCIO
Percy Fonseca P. Raúl Inga G. Virgilio Gallardo T. Alberto Lama G.B.
Miluska
Departamento de José Luis Departamento de Plan. y Departamento de Félix Departamento de Vicky
Marketing ( c ) Rocha Ctrl. Producción (C)
Vela
Contabilidad (C) Villareal Compras Nacionales (C) Añaños
Ventas
Patiño
Departamento de
Fernando Almacén de Repuestos Nelson
Dirección y Desarrollo
Acosta - Lima Ascurra
Humano (C)
Departamento de Jorge 71
Servicios Generales Jiménez MRL / Organigrama IASA - Noviembre 2001, Pág. 02
FUNCIONES Y PROCESOS QUE SE EJECUTAN EN LA
ORGANIZACIÓN (entender como funcionan las empresas /organizaciones)
Conjunto de procesos destinados a definir anticipadamente que es lo que se quiere lograr, a partir de la
situación actual, estableciendo la asignación de recursos, las etapas intermedias y cursos de acción más
convenientes para alcanzar lo previsto.
Conjunto de actividades que definen con mayor precisión y detalle las cuantificaciones
y acciones intermedias que conducen a las posiciones definidas en la formulación
estratégica y su ejecución, en un período determinado de tiempo.
Conjuntos de procesos destinados al aprovisionamiento, manejo y asignación de fondos (dinero, acciones y valores de fácil
liquidez), en base al análisis de informes que demuestren los requerimientos y disponibilidades de la empresa y de las
condiciones del mercado de dichos fondos.
02.01. Programación financiera
Conjunto de actividades que permiten la determinación de la necesidad y uso de fondos para un período
proyectado así como la provisión de excedentes o déficits que puedan surgir y en planteamiento de
acciones a realizar para su subsanación.
02.02. Operaciones financieras
Conjunto de actividades encaminadas al registro de las obligaciones a pagar y de sus plazos, así como del
control de sus pagos.
02.04. Cobranzas
Conjunto de actividades destinadas a la administración, ejecución, registro y control de las cobranzas a los
deudores por ventas.
Conjunto de actividades dirigidas al análisis de las cuentas por cobrar, atendiendo a su monto, plazo,
localización y demás características, para la aplicación de los cursos de acción pertinentes.
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 74
03. MARKETING
Conjunto de procesos que tienen como objetivo desarrollar y colocar los productos (servicios) de la empresa en situación
óptima en el mercado.
Conjunto de actividades dirigidas a investigar y analizar la situación y condiciones existentes en el mercado a fin de
determinar la posición o la posibilidad de éxito de un nuevo servicio/producto.
Conjuntos de actividades que comprenden la elaboración del perfil de un producto a partir de las necesidades insatisfechas
del mercado o de la oportunidad de concurrir y posicionarse con éxito en un segmento del mismo. Así como los estudios
para su lanzamiento y el mantenimiento de las especificaciones técnicas y de fabricación.
Conjunto de actividades destinadas a proyectar la demanda futura y de acuerdo a ella calcular los volúmenes de ventas. Así
como de los por facturación y cobranza para períodos determinados.
Conjunto de actividades que permiten diseñar, implementar y controlar la publicidad de los productos y servicios sobre el
mercado.
Conjunto de actividades que permiten diseñar, implementar y controlar la publicidad de los productos y servicios sobre el
mercado.
Conjunto de actividades que permiten determinar el precio de un servicio de acuerdo a costos, márgenes y políticas de
mercado determinadas.
Conjunto de actividades dirigidas a incrementar la participación ó la distribución del producto en el mercado mediante
incentivos a los vendedores.
Conjunto de procesos dirigidos a mantener y desarrollar las relaciones de la empresa con los clientes mediante la
planificación y dirección de las actividades de venta y su consecuente control y seguimiento.
Conjunto de actividades dirigidas a aperturar y/o eliminar las relaciones con los clientes, registrar la información relativa a
ellos y establecer las condiciones para el tramite de las futuras transacciones entre los clientes y empresa.
Conjunto de actividades destinadas a organizar, administrar e implementar la toma de pedidos de mercadería y el seguimiento
y solución de los problemas originados en la atención de dicho servicio.
Conjunto de actividades destinadas a evaluar los resultados las operaciones de venta a partir de información histórica y
aplicar los cursos de acción necesarios.
Conjunto de actividades destinadas a calcular, registrar y emitir los documentos originados por una prestación de un servicio.
Conjunto de procesos aplicados a la solución de los problemas administrativos que se presentan en el aprovisionamiento y
control de equipamiento e insumos, así como en la distribución de estos.
Conjunto de actividades que permiten determinar las necesidades de recursos productivos e insumos para satisfacer la
demanda de artículos pronosticada en un plazo apropiado.
Conjunto de actividades que permiten equilibrar las necesidades de insumos con su disponibilidad en el mercado a través del
tiempo, garantizando un adecuado abastecimiento.
Conjunto de actividades destinadas a satisfacer los requerimientos de insumos que pueden conseguirse en el mercado
nacional.
Conjunto de actividades destinadas a satisfacer requerimientos de insumos adquiribles en el extranjero, así como el
seguimiento del progreso de las ordenes de compras.
Conjunto de actividades destinadas a recibir y almacenar los insumos adquiridos, controlando periódicamente la cantidad y
demás características físicas, así como entregarlos, a los usuarios según sus necesidades.
Conjunto de actividades destinadas a recibir y almacenar los artículos fabricados, controlando periódicamente la cantidad y
demás características físicas y proceder a su despacho.
Conjunto de actividades que permiten administrar los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos de artículos en
almacenes de provincias.
Conjunto de actividades destinadas a administrar el despacho diario de artículos a los lugares de entrega estipulados por el
cliente.
Conjunto de procesos destinados a lograr una correcta asignación, utilización y manipulación de los recursos productivos
requeridos para la ejecución de los servicios que prestamos.
Conjunto de actividades destinadas a detallar la asignación de recursos productivos que permitan elaborar los artículos
adecuándolos a los requerimientos del plan de producción.
Conjunto de actividades de manipulación de equipos y recursos productivos que permiten la elaboración de artículos , así
como el control necesario para adecuarse a lo especificado en el programa de producción y normas de calidad.
Conjunto de procesos destinados al registro, clasificación, calculo, control y presentación de información acerca de las
transacciones que realiza la empresa y que se relacionen con el movimiento de bienes o dinero.
Conjunto de actividades destinadas al registro de todas las transacciones realiza la empresa que signifiquen el movimiento de
bienes o de dinero.
Conjunto de actividades realizadas para la obtención de los costos de producción y ventas de cada bién que produce la
empresa.
Conjunto de actividades encaminadas a la elaboración de reportes que muestren los resultados de los servicios que prestamos
y su comparación con lo previsto. Así mismo los resultados consolidados a nivel empresa.
Conjunto de actividades destinadas al cálculo de importes de tributos por pagar, confección y presentación de documentos
relacionados con el pago de impuestos.
Conjunto de actividades encaminadas al registro y control de bienes muebles e inmuebles que son patrimonio de la empresa y
la actualización periódica del valor de dichos bienes.
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 81
09. RECURSOS HUMANOS
Conjunto de procesos dirigidos a administrar el personal de la empresa en base a procedimientos y sistemas previstos.
Conjunto de actividades que permiten disponer de los recursos humanos adecuados en la oportunidad requerida.
Conjunto de actividades que permiten determinar la finalidad básica del cargo, sus elementos de control y planes de acción,
así como el nivel que le corresponde en la empresa.
Conjunto de actividades que permiten cubrir un cargo vacante con la persona adecuada y registra su proceso de incorporación
a la empresa.
Conjunto de actividades destinadas a actualizar la escala salarial a fin de ofrecer al personal una retribución comparable con
el mercado y relacionado con su desempeño.
Conjunto de actividades que permiten el pago al personal, realizando las retenciones legales e internas, el registro de la
información y la emisión de la documentación respectiva.
Conjunto de actividades que permiten el control de vacaciones, préstamos, indemnizaciones, asistencia y otros tramites
administrativos relacionados con el personal.
Conjunto de actividades que permiten evaluar el desempeño y determinar el potencial del personal de la empresa.
Conjunto de actividades destinadas a organizar y dirigir la formación y perfeccionamiento del personal de la empresa.
Conjunto de actividades dirigidas a mantener y desarrollar la comunicación interna para el mejor trato con el personal y
además la prevención de conflictos laborales y la solución de los que lleguen a presentarse.
Conjunto de procesos que proporcionan asesoría y apoyo especializado para el mejor desarrollo de las otras funciones de la
empresa.
10.01 Legal
Conjunto de actividades destinadas a asegurar que las diferentes operaciones de la empresa se realicen dentro de las normas
legales vigentes, brindar asesoría legal y ejecutar acciones judiciales a solicitud de los diferentes sectores de la empresa.
Conjunto de actividades destinadas a asesorar sobre la cobertura de riesgos, efectuar la administración y control de la póliza,
así como atender y hacer el seguimiento de los reclamos por siniestros ocurridos.
10.03. Auditoría
Conjunto de actividades dirigidas a mejorar la eficacia del control interno mediante la evacuación de las Normas y
procedimientos de la empresa, la revisión de los registros contables, verificación de activos y el apoyo de Auditoría externa.
Conjunto de actividades orientadas al diseño y definición de los medios y procedimientos para la obtención de información
de carácter operacional y de apoyo a las gestiones de la empresa.
Conjunto de actividades encaminadas a la elaboración de informes sobre el comportamiento actual y/o futuro de las variables
económicas endógenas y exógenas a la empresa, que sean importantes para el desarrollo de su gestión.
Conjunto de procesos de apoyo a la gestión de los recursos productivos de la empresa, que requieren de la aplicación de
métodos especializados de ingeniería.
Conjunto de actividades que permiten determinar las necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo que garanticen la
operatividad normal de instalaciones, equipos y maquinarias utilizadas en los servicios que ofertamos.
Conjunto de actividades destinadas a establecer las normas, controlar que los insumos, servicios intermedios y servicio final
cumpla con las especificaciones y objetivos de calidad establecidos como objetivos en la empresa.
Conjunto de actividades desatinadas a lograr las condiciones de higiene ambiental y de seguridad para el desempeño eficiente
del personal así como para proteger su integridad física.
Conjunto de actividades destinadas a evaluar y mejorar la productividad de los diferentes procesos que se realizan en la
empresa.
Conjunto de actividades de análisis que permitan determinar y controlar periódicamente los estándares con los que se evalúa
la eficiencia de los procesos productivos en la empresa.
Conjunto de actividades que permiten determinar la utilización de recursos disponibles para lograr la implementación de
proyectos aprobados, controlando el avance de los mismos.
PROCESOS FUNCIONES
Análisis de Mercado
Desarrollo de Productos
Pronostico de Demanda y Ventas Marketing
Publicidad y Promociones
Establecimiento de precios y condiciones de ventas
Estímulos a la Fuerza de Ventas
Planificación de Producción
Planificación de compras
Compras Nacionales
Compras en el extranjero Logística
Control de almacenes de Insumos
Control de almacenes de Artículos
Abastecimiento de almacenes de insumos de proyectos
Programación y Despacho
88
FUNCIONES y PROCESOS
PROCESOS FUNCIONES
Programación financiera
Operaciones financieras
Cuentas por pagar Financiera
Cobranzas
Cuentas por Cobrar
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FUNCIONES y PROCESOS
PROCESOS FUNCIONES
Legal
Administración de seguros
Auditoría Servicios
Generales
Sistemas de Información
Análisis Económico
Pares - Grupales
Gerente - Individuales
- Grupales
Subalternos - Individuales
. Grupales: el objetivo es alinear los objetivos, metas, proyectos del área. Evaluar los
avances, corregir desviaciones, coordinar acciones grupales e individuales. Proponer nuevas
acciones.
Individuales: Con cada integrante de manera individual ( o jefatura) , para dedicarse a solo
esta área y apoyar el logro de sus objetivos y proyectos, Analizar avances, evaluar a los
integrantes del área, corregir las desviaciones, identificar nuevos proyectos, acciones.
94
Sun Tzu
”Si tu oponente piensa en montañas, ataca como el mar, y si piensa como el mar,
ataca como las montañas.”
95
Qué es Estrategia?
• Del griego Stratos = Ejercito
• Del griego Strategos = Un General , comandante en jefe.
• De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en
razón del uso eficaz de los recursos”
•Estrategia (Empresarial):
Determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y
la distribución de recursos
necesarios para lograr estos
propósitos
98
Las 5 P’s de la Estrategia
La estrategia como :
• Plan
• Pauta de Acción
• Patrón
• Posición
• Perspectiva
99
Estrategia como PLAN
Curso de acción conscientemente determinado, una guía para
abordar una situación específica.
•Dos características:
– Se elaboran antes de las acciones
– Se desarrollan de manera consciente y con un propósito
100
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN
• Tipos:
– Deliberadas
– Emergentes
103
Estrategia como PERSPECTIVA
• La estrategia es para la organización lo que la personalidad es
para el individuo.
– Carácter
– Cultura
– Ideología
– Fuerza Impulsadora
104
Los 5 Modelos del Estratega
105
Los 5 Modelos del Estratega
107
Evolución del Pensamiento estratégico
3. SÍNTESIS INTERACTIVA
• Análisis ventajas/inconvenientes
• Análisis riesgo /resultados
• Evaluación de posibilidades de 3`. Integración de
Acción
• Análisis de compatibilidad/incompatibilidad
Valores de los
3``. Integración de Directivos
OBJETIVOS GENERALES
Valores sociales Formación de dirigentes
Responsabilidad social Cultura de la empresa
De la empresa
Ciudadanía de la empresa
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
• Segmentación de actividades
• Definición de objetivos funcionales y Fuente: Learned,
Christensen,
Operacionales Andrews &
• Elección de los medios y afectación de recursos 112Guth, 1965
Evolución del Pensamiento estratégico
Período
1960 a 1979
A) Cadena de Valor
B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su
idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la
rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas
C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de
mercado de la BCG
D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado
de atractivo del negocio
E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de
crecimiento.
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 113
Evolución del Pensamiento estratégico
Visión
Período
1960 a 1979
Principios
1- Influencia del entorno competitivo.
2- Control de los recursos estratégicos
3- Movilización de los recursos
Desarrollo tecnológico
Gestión de aprovisionamiento
Actividades
Fuente: Porter 1986 principales 118
Evolución del Pensamiento estratégico
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Recursos Humanos
- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y
promover al personal
- Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal
- Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación
- Relaciones con los sindicatos
- Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Desarrollo tecnológico
- Grado de logros en las actividades de I + D
- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa
- Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas
- Calidad de los laboratorios y otras facilidades
- Calificación y experiencia de técnicos y científicos
- Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Abastecimiento
- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias
- Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad,
facilidades)
- Procedimientos para las adquisiciones
- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra
- Desarrollo de proveedores en el largo plazo
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Infraestructura
- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades
- Calidad del planeamiento estratégico
- Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de
la empresa
- Posibilidades de financiación
- Sistema de información de apoyo a las decisiones
- Información gerencial sobre el entorno general y competitivo
- Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés
- Calidad de la imagen de la empresa
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 122
Evolución del Pensamiento estratégico
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística interna
- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de
inventarios
- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*)
- Idem para insumos de servicios
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Operaciones
- Productividad del equipamiento
- Automatización de los procesos
- Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y
costos
- Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística externa
- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT
- Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Marketing y Ventas
- Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar
segmentos y necesidades de los clientes
- Innovación en promoción de ventas y publicidad
- Motivación y capacidades de la fuerza de ventas
- Evaluación de los canales de distribución
- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento)
- Grado de lealtad a la marca entre los consumidores
- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Servicio de posventa
- Opinion de los clientes
- Propension para la atencion de quejas
- Políticas de garantias
- Calidad de educación y capacitacion al cliente
- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
SECTOR
INDUSTRIAL
SUSTITUTOS
ECONOMIA
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
MACROAMBIENTE: F. Demográficas
MICROAMBIENTE:
Empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competidores
Potenciales Competidores
Productos sustitutos
Públicos
F. Tecnológicas
130
MATRIZ DE PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
BOSTON (BCG) DE LA COMPAÑÍA Período
1960 a 1979
Alto Bajo
Alto
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA DEMANDA
Estrellas Interrogaciones
Bajo
selectivo sacar
Media
sacar
¿Qué es un portafolio?
Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de
negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que
se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias
o los mercados más atractivos.
Producto Producto
Actual Nuevo Actual Nuevo
Misión Misión
Penetración Desarrollo
Actual Expansión
Actual en el del
mercado Producto
Desarrollo
Nuevo del Diversificación Nuevo Diversificación
Mercado
136
Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Gap
Resultados Vs. Objetivos
Analysis
OBJETIVOS
Económicos
No Económicos
Normas y restricciones
DIAGNÓSTICO EXTERNO DIAGNÓSTICO INTERNO
Oportunidades Fortalezas
Amenazas Debilidades
ANÁLISIS DE
Sistema de
COMPONENTES DE LA objetivos
ESTRATEGIA
VECTOR DE CRECIMIENTO
Elaboración de las elecciones
estratégicas
EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN
Penetración de mercados Horizontal vs. Vertical
Desarrollo de mercados Concéntrica vs. conglomeral
Lanzamiento de productos RESULTADOS
Rentabilidad de los capitales invertidos Elección estratégica y
137
Vector de crecimiento
Período
EL ANALISIS DOFA 1960 a 1979
FUERZAS Qué FUERZAS tengo que aumentar Qué fuerzas tengo que aumentar
o adquirir para aprovechar las o adquirir para evitar o reducir el
oportunidades: impacto de las amenazas:
4- Fuerte DESARROLLO
NATURAL
Riesgo competitivo
Rentabilidad creciente
Período
1980 a 1997
Principios
- No todos los recursos y capacidades centrales resultan
válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
- Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil
imitación y sustitución.
Período
1980 a 1997
- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la
empresa pueda manejar negocios múltiples.
actividades
Campo de
3. Focalización 3. Focalización
/Especialización /Especialización Estrategias
3a. Sobre costos 3b. Sobre indeterminadas
diferenciación
Estrecho
Participación de
mercado
Fuente: Porter, 1980. Fuente: Porter 1985
Diamante de Porter
GOBIERNO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD Los cinco tipos de industrias según Porter
Grado de
madurez EMERGENTES MADURAS EN
DECLINACIÓN
INDUSTRIAS DE
Fuente: Porter (1990)
SOPORTE Y AZAR Grado de
globalización GLOBALIZADAS NO GLOBALIZADAS
RELACIONADAS
STRUCTURE
STRATEGY SYSTEMS
SHARED
VALUES
SKILLS STYLE
STAFF
Período
1995
Período
1995
Principios
Período
1995
Red de Valor
Clientes
Empresa - - - - -
-----
Sustituidores Complementadores
Proveedores
Red de Valor
Período
1997
Período
1997
Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, está sujeta a una continua
erosión por parte del entorno competitivo y de las decisiones
competitivas de sus rivales.
Período
1997
157
Evolución del Pensamiento estratégico
Período
2001 / 2004
Período
2001 / 2004
Principios
Primera Opción: Mejor Producto: Brindando mayor valorización al producto
o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.
160
Evolución del Pensamiento estratégico
El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos
están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que
la imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una verdadera
amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.
Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto” un lugar
dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente
(Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-
out).
Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta
fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del mundo, lo cual no se debe sólo
a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relación con el
cliente, sino también a que tiene una enorme red de personas trabajando
indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con
Windows).
El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute
participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la
empresa del futuro”, en el que David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de
Harvard como asesor académico. Como resultado de este estudio se logró establecer el Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera,
la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):
Proyectos a desarrollar
Métricas a utilizar para
medir el cumplimiento
Nivel de desempeño
Crecimiento
desempeño actual y
ingresos
entre el nivel de
Perspectiva clientes
del objetivo
esperado
esperado
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Perspectiva procesos
Mejores Prácticas
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
171
Matriz EFE
(Evaluación de factores Externos)
172
173
Matriz MPC
(Matriz de perfil Competitivo)
174
Matriz PEYEA
(Posición estratégica y evaluación de la acción)
175
Existen diversas matrices que nos permiten conocer la posición de una organización en
un momento dado, entre las cuales se encuentra La matriz PEYEA que es una de las
matrices más sencillas y más utilizada en la planificación estratégica de las
organizaciones, ya que les ofrece a los analistas las mejores posibilidades de
desempeño en el mercado y la imagen actual de la organización. Muchos autores
difieren en la forma en cómo definen y elaboran la Matriz PEYEA, pero coinciden en que
es la matriz que les brinda una imagen más acertada del desempeño actual de la
organización, además pueden analizar el desempeño a futuro de la misma.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
176
Matriz MEP
(Matriz de estrategia principal)
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Matriz MPEC
(Matriz de planeamiento estratégico cuantitativo)
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Esta herramienta es una matriz integradora ya que utiliza como insumos
las estrategias alternativas identificadas en la matriz EFE, EFI, AODF, IE,
PEYEA yGE. Para nuestra empresa estaremos utilizando las
matrices EFE, EFI, AODF y el análisis PEYEA.
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