ADMINISTRACION

Unidad 1
Fundamentos de
Administración
ETIMOLOGÍA

ADMINISTRACIÓN

proviene

latín

Ad minister

Hacia, Subordinación u
dirección obediencia
La palabra “Administración”, se forma del
prefijo “ad”, hacia, y de “ministratio”. Esta
última palabra viene a su vez de “minister”,
vocablo compuesto de “minus”,
comparativo de inferioridad, y del sufijo
“ter”, que sirve como término de
comparación.
Si pues “magister” (magistrado), indica una
función de preeminencia o autoridad -el que
ordena o dirige a otros en una función-,
“minister” expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el
que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
 HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Época primitiva

En esta época, los

miembros de la tribu
trabajaban en actividades
caza, pesca y recolección.
Los jefes de familia ejercían
la autoridad para tomar las
decisiones de mayor
importancia. Existía la
división primitiva del trabajo
originada por la diferente
capacidad de los sexos y las
edades de los individuos
integrantes de la sociedad.
 Periodo agrícola

Se caracterizó por la aparición de la

agricultura y de la vida sedentaria.
Prevaleció la división del trabajo por edad
y sexo. Se acentuó la organización social
de tipo patriarcal. La caza, pesca y
recolección pasaron a tener un lugar de
importancia secundaria en la economía
agrícola de subsistencia. El crecimiento
demográfico obligó a los hombres a
coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo
social y, en consecuencia, a mejorar la
aplicación de la administración.
 Antigüedad grecolatina

En esta época apareció el

esclavismo; la administración se
caracterizó por su orientación
hacia una estricta supervisión del
trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinaria. El esclavo
carecía de derechos y se le
ocupaba en cualquier labor de
producción. Existió un bajo
rendimiento productivo ocasionado
por el descontento y el trato
inhumano que sufrieron los
esclavos debido a estas medidas
administrativas. Esta forma de
organización fue en gran parte la
causa de la caída del Imperio
Romano.
Algunas reglas de Confucio.

1. Es obligación de los gobernantes estudiar un

problema para dar así la mas adecuada
resolución.
2. La solución a un problema deberá ser viéndolo
desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas
de ética profesional.
3. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el
gobernante debe tener un amplio criterio de
resolución de problemas y de imparcialidad entre
funcionarios.
4. La preocupación básica es lo económico, pero
con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.
5. La mente de un gobernante siempre debe de
estar trabajando, para mejorar de alguna manera
su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
6. El administrador deberá ser de conducta
intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.
 Época feudal

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se

caracterizaron por un régimen de servidumbre. La
administración interior del feudo estaba sujeta al
criterio del señor feudal, quien ejercía un control
sobre la producción del siervo. Al finalizar esta
época, un gran número de siervos se convirtieron
en trabajadores independientes, organizándose así
los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la
administración. Los artesanos-patrones trabajaban
al Iado de los oficiales y aprendices en quienes
delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio
en gran escala originó que la economía familiar se
convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las
corporaciones o gremios que regulaban horarios,
salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos
organismos se encuentra el origen de los actuales
sindicatos.
 EDAD MEDIA
La organización social
 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

ECLECTICA.- Se nutre
de diversas disciplinas

FIN O PROPÓSITO.- Se PRAXEOLOGIA.- El

debe de determinar el fin desafío de la
o propósito de la administración es lograr
organización resultados Disciplina de
carácter resolutivo y
ejecutivo
PREVENTIVA.-
Disciplina que organiza,
prepara y dispone EQUIFINALIDAD.- no
medios hacia el futuro existe un camino único
para evitar riesgos a la para resolver los
organización problemas de la
administración
Administración: ¿ciencia, técnica o arte? ó
¿profesión?
CIENCIA:
Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de
validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades
generales.
Objeto: Conocimiento del mundo búsqueda de la verdad.
Método: Investigación. Observación. Experimentación. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
TÉCNICA:
Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y
conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.
Objeto: Aplicación o utilidad práctica
Método: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos científicos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicación práctica. 12
Administración: ¿ciencia, técnica o arte? ó
¿ profesión ?
ARTE:
Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a
través de los sentidos.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresión.
Método: Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.

PROFESION:
Conjunto de conocimientos que se imparten en Instituciones Educativas
conducentes a grados y títulos. Requiere de autorizaciones de Colegios
profesionales o de autoridades gubernamentales para su ejercicio.
El ejercicio profesional se fundamenta en principios que se actualizan
conforme al avance científico.
13
 Unidad 2.
Las escuelas de la
administración.
 ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor Henry Fayol

(1856 – 1915) (1841 – 1925)
A comienzos del siglo XX ,
dos ingenieros desarrollaron
trabajos pioneros sobre
administración, uno, el
estadounidense Frederick
Winslow Taylor, inició la
llamada administración
científica, que busca
aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la
racionalización del trabajo
del obrero.
El otro, el europeo Henry
Fayol, desarrolló la llamada
teoría clásica, que se ocupa
del aumento de la eficiencia
de la empresa mediante la
organización y aplicación de
principios científicos
generales de administración.
 ORIGENES DEL ENFOQUE
CLÁSICO

Los orígenes del enfoque

clásico de la administración se
remontan en las
consecuencias de la
revolución industrial, que
podrían resumirse en dos
hechos generales:
1.EL CRECIMIENTO
ACELERADO Y
DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS

Este crecimiento produjo una

creciente complejidad en la
administración, es decir dificultad
para el análisis de sus partes y
exigió un enfoque científico más
depurado para sustituir el
empirismo o experiencia.
 2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la

eficiencia y la competencia para obtener
el mejor rendimiento posible de sus
recursos y obtener competitividad. Estas
necesidades dieron origen a la
producción en masa, lo cual originó el
aumento del número de obreros en las
industrias, evitando el desperdicio y
economizando mano de obra.
Se inició así la división del
trabajo entre quienes piensan
(gerentes) y quienes ejecutan
(trabaja-dores). Los primeros
fijan estándares de
producción, describen los
cargos, establecen funciones,
estudian los métodos de
administración y los segundos
ejecutan las tareas,
supervisan evitando el
desperdicio de tiempo y
movimientos innecesarios.
 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Es la corriente administrativa que

inició Taylor y que enfatiza la
administración de las tareas, es decir,
que se enfoca en la racionalización
del trabajo operativo, en la
estandarización y el intento del uso de
métodos de la ciencia a los problemas
de la administración para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
 LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-

1915), fundador de la
administración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. En
1878 inició su vida profesional
como operario en la Midvale Steel
Co. , donde fue capataz, jefe de
taller e ingeniero. En esa época
imperaba el sistema de pago por
pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar
al máximo al fijar el precio de
la tarea, mientras que los
operarios reducían el ritmo de
producción para equilibrar el
pago por pieza determinado
por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar
el problema de la producción
en la línea moderna de
montaje, para buscar una
solución que satisficiera a
patronos y empleados.
 1. Análisis del trabajo y estudio de
tiempos y movimientos.

Es el instrumento básico para

racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es,
mediante la división y subdivisión de
los movimientos necesarios para la
ejecución de diversas operaciones
de una tarea.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos

permite la racionalización de los
métodos de trabajo del operario y la
fijación de los tiempos estándar para la
ejecución de las tareas. Entre sus
ventajas podemos mencionar a la
eliminación del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos inútiles y la
distribución uniforme del trabajo para
que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.
2. Estudio de la fatiga
humana
El estudio se los movimientos
humanos tiene una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos inútiles en la
ejecución de una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economía
posible, desde el punto de vista
fisiológico.
3.Dar la secuencia apropiada a los
movimientos, mediante los principios
de economía de movimientos.
3. División del trabajo y especialización del
operario

El análisis del trabajo y el estudio

de tiempos y movimientos
condujeron a la reestructuración
de las operaciones empresariales,
eliminando los movimientos
innecesarios y economizando
energía y tiempo. Una de las
consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la
división del trabajo y la
especialización del operario con
el fin de elevar su productividad.
4. Diseño de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el

intento de definir y establecer
racionalmente los cargos y las
tareas.
Tarea es la actividad
ejecutada por alguien en el
desarrollo de su trabajo y es
la menor unidad posible de la
división del trabajo en una
organización.
4. Diseño de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de
tareas ejecutadas de manera
cíclica o repetitiva. Entonces
diseñar un cargo es
especificar su contenido, los
métodos a emplearse y las
relaciones con los demás
cargos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción

Una vez analizado el trabajo,

racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de
ejecución, seleccionado
científicamente el operario y
entrenado de acuerdo con el
método preestablecido, sólo
resta que colabore con la
empresa y trabaje dentro de
los estándares de tiempo
previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción

Para lograr la colaboración del

operario, Taylor y sus
colaboradores desarrollaron
planes de incentivos salariales y
de premios por producción. La
idea fundamental era de que la
remuneración basada en tiempo
(empleados pagados por mes,
por día o por hora) no estimulaba
a trabajar más, y que debería ser
sustituida por la remuneración
basada en la producción de cada
operario.
 Tiempo estándar

Es el tiempo medio necesario

para que un operario realice la
tarea debidamente racionalizada
y equivale al nivel de eficiencia
representado por el 100%. La
producción individual que alcanza
100% de eficiencia se remunera
de acuerdo al número de piezas
producidas; por encima de 100%
de eficiencia, la remuneración por
pieza se incrementa con premios
por producción.
6.Concepto del homo economicus

Con la administración científica

se implantó el concepto del
homo economicus, esto es, el
hombre económico, según el
cual se cree que toda persona
está motivada únicamente por
las recompensas salariales. En
otras palabras, el hombre
busca el trabajo no por que le
guste, sino como medio de
ganarse la vida
 7.Condiciones de trabajo

Se comprobó que la
eficiencia no sólo depende
del método de trabajo y del
incentivo salarial, sino
también de un conjunto de
condiciones laborales que
garanticen el bienestar físico
del trabajador y disminuyan
la fatiga.
 Las condiciones laborales que
más preocuparon a la
administración científica fueron:

1.Adecuación de instrumentos y
herramientas de trabajo y equipos de
producción para minimizar el esfuerzo
del operario.
2.Distribución física de las máquinas y
equipos para racionalizar el flujo de
producción.
3.Mejoramiento del ambiente físico de
trabajo, de manera que el ruido, la
falta de ventilación, iluminación y
comodidad general del trabajo no
reduzcan la eficiencia del trabajador.
 Las principales críticas a la administración
científica de Taylor fueron:

1. Mecanicismo de la
administración científica
La administración científica se
limitó a las tareas y a los factores
directamente relacionados con el
cargo y la función del operario.
Se prestó poca atención al
elemento humano y se concibió a
la organización como una
máquina, de allí proviene la
denominación de “teoría de la
máquina”, dada a la
administración científica.
 2. Superespecialización del operario
En la búsqueda de la eficiencia,
la administración científica
busca la especialización del
operario mediante la división y
subdivisión de toda operación
en sus elementos
componentes. Pero esto
conduce a la negación de la
necesidad de comprender la
situación total en cada nivel, es
decir que los operarios sólo
conocían la labor que
realizaban, más no la visión
integral de todo el proceso de
trabajo.
 3. Visión microscópica del hombre
La administración científica ve
al empleado individualmente, y
desconoce que el trabajador es
un ser social. El desempeño
humano pasó a ser estudiado
dentro de sus límites físicos, en
relación con su capacidad de
carga, velocidad y fatiga. Taylor
consideró que los recursos
humanos y los materiales no
eran elementos recíprocamente
adaptables, sino que el hombre
era un apéndice de la
maquinaria industrial.
 4. Enfoque incompleto de la organización

Se dice que la administración

científica es incompleta, parcial
e inacabada, ya que sólo se
limita a los aspectos formales de
la organización y omite la
organización informal, que son
las relaciones que emergen
espontánea y naturalmente
entre las personas que ocupan
posiciones en la organización
formal y a partir de las
relaciones que establecen entre
sí como ocupantes de cargos.
 5. Limitación del campo de aplicación

La administración
científica se limitó casi
exclusivamente a los
problemas de producción
en la fábrica, sin
considerar con mayor
detalle los demás aspectos
de la vida de una empresa
(financieros, comerciales,
logísticos, etc.)
 LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros

ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administración científica, en 1916 surgió en Francia
la Teoría clásica de la administración, que se
difundió con rapidez por Europa.
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO

Administración Énfasis en
Taylor
científica las tareas

Enfoque clásico
de la
administración
Énfasis
en la
Teoría clásica Fayol
estructura
 LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador

de la Teoría clásica nació en
Constantinopla y falleció en París.
Vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y, más tarde
la Primera Guerra Mundial. Se
graduó en ingeniería de minas e
ingresó a una empresa
metalúrgica y carbonífera, donde
desarrolló toda su carrera.
 HENRY FAYOL

Fayol expuso su Teoría de la

administración en su famoso libro
“Administración Industrial y
General”, publicado en 1916. Fayol
resumió el resultado de sus
investigaciones en una serie de
principios que toda empresa debía
aplicar: la división del trabajo, la
disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarquía del mando.
 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA
SEGÚN FAYOL

Funciones
administrativas
Funciones Funciones
técnicas contables

Funciones Funciones
comerciales de seguridad
Funciones
financieras
 Funciones básicas según Fayol

Fayol argumentaba que

ninguna de las primeras cinco
funciones mencionadas
tienen la tarea de formular el
programa de acción general
de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los
esfuerzos ni armonizar sus
acciones. Estas atribuciones
constituyen otra función,
designada con el nombre de
administración.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES AHORA
FUNCIONES ÁREA DE
ÁREAS
TÉCNICAS PRODUCCIÓN
FUNCIONES ÁREA DE
COMERCIALES VENTAS O MKT
FUNCIONES ÁREA DE
FINANCIERAS FINANZAS
FUNCIONES DE ÁREA DE RECURSOS
SEGURIDAD HUMANOS
FUNCIONES ÁREA DE
CONTABLES CONTABILIDAD
FUNCIONES ÁREA DE
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN
 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
SEGÚN FAYOL

Más altos
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN Niveles
CONTROL jerárquicos

OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS Más
bajos
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

ELTON MAYO KURT LEWIN

(1880 – 1949) (1890 – 1947)
 ENFOQUE HUMANISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN

Con el enfoque humanista, la Teoría

de la administración sufre una
revolución conceptual: la transición del
énfasis antes puesto en la tareas por
la administración científica y el énfasis
en la estructura organizacional por la
Teoría clásica, al énfasis en las
personas que trabajan en las
organizaciones.
 Enfoque Humanista de la
Administración.

Administración Científica
Tarea
Teoría Clásica de la Adm.
Estructura

Enfoque Humanista
Personas

Aspectos sicológicos y
sociológicos
 Orígenes del Enfoque
Humanista

El Enfoque Humanista aparece con

el surgimiento de la Teoría de las
Relaciones Humanas en Estados
Unidos, a partir de 1930. Esta Teoría
surgió gracias al desarrollo de las
ciencias sociales, especialmente de
la psicología y; en particular, de la
psicología del trabajo o psicología
industrial.
 ENFOQUE
HUMANISTA
La deshu- surge El someti-
manización miento a los
del trabajo trabajadores

Los métodos Los postu-

científicos lados de los
rigurosos clásicos

Mecanicismo Formalismo
de Taylor de Fayol
 Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) nació el
26 de diciembre de 1880 en
Adelaide, Australia y falleció el 7
de septiembre de 1949.Era un
Filósofo, enseñó en la
Universidad de Queensland,
acerca de temas sociales como
el contenido del trabajo. Es
conocido por su investigación
conocida como el experimento
de Hawthorne o "Hawthorne
Studies” sobre la lógica del
sentimiento de los trabajadores.
 ELTON MAYO

Modificó el modelo
mecánico de ver
de las
organizaciones

Motivaciones
Sentimiento
y relaciones
s y actitudes
humanas
 LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

Se divide en dos etapas

La adaptación del La adaptación del

trabajador al trabajo trabajo al trabajador

Aspecto productivo Aspecto individual y

Selección científica de los social
trabajadores Estudio de la
Requisitos para cada personalidad del trabajador
cargo Motivación e incentivos
 TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS

Humanización de las
organizaciones

Como consecuencia
Surgió en Estados
del Experimento de
Unidos
Hawthorne

Dio origen a un
movimiento de
reacción y oposición a
la Teoría Clásica
 ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

1.La necesidad de humanizar y

democratizar la administración.
2.El desarrollo de las ciencias
humanas.
3.Las ideas de la filosofía
pragmática.
4.Las conclusiones del
experimento de Hawthorne.
 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne se inicia

en 1927 en la fábrica Hawthorne de la
Western Electric Company , ubicada en
Chicago para evaluar la relación entre
iluminación y eficiencia de los operarios,
medida a través de la producción.
Elton Mayo coordinó el experimento y
se amplió al estudio de la fatiga, los
accidentes de trabajo, la rotación de
personal y las condiciones de trabajo.
Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE
 Primera Fase del Experimento de
Hawthorne

Se seleccionaron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma
operación en las mismas
condiciones.

GRUPO DE
OBSERVACION: Trabajó GRUPO DE CONTROL:
bajo intensidad variable Trabajó bajo intensidad de
de luz. luz constante.
 SE OBSERVO QUE :

 No se encontró una relación directa entre los dos

casos, pero se dieron cuenta de la existencia de una
variable difícil de aislar, denominada factor psicológico.
 Las operarias se creían en la obligación de producir
más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
menos cuando disminuía.
 Se comprobó la preponderancia del factor
psicológico sobre el fisiológico.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta se realizó en la sala de prueba

de montaje de relés que se
encontraba separada del resto del
departamento. Se creó un grupo
experimental y se seleccionaron
seis operarias, de las cuales cinco
de ellas montaban relés, y una
suministraba las piezas para
mantener un trabajo continuo.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Las empleadas fueron invitadas a

participar en la investigación y se les
informó que el objetivo era determinar el
efecto de las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, almuerzos,
reducción del horario de trabajo, etc.).
Este grupo experimental trabajó sujeto a
condiciones laborales variables, pero el
grupo de control laboraba en condiciones
de trabajo constantes.
.
 Se observó que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar en
la sala de pruebas porque era divertido y
no había una supervisión rígida.
2. Satisfacción en el trabajo por que se
permitía la conversación.
3. No había temor al supervisor, por que
este era un orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo
experimental.
5. El grupo desarrolló objetivos comunes.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Preocupados por la diferencia de

actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, los investigadores
dejaron de lado el objetivo inicial de
verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio
de las relaciones humanas del trabajo.
De esta manera se inicia el Programa
de Entrevistas para conocer las
actitudes y sentimientos de los
empleados.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Programa de
entrevistas no
dirigidas

Permite que el
empleado hable Se forma la
libremente Organización
Informal
•Vínculos de lealtad
•Liderazgo informal
•Relaciones humanas
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Se escogió un grupo experimental

para trabajar en una sala especial
con condiciones de trabajo
idénticas a la del departamento.
Un observador dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo, este
experimento tenía por objeto
analizar la organización informal de
los operarios.
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta cuarta fase permitió el estudio de

las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la
organización formal de fábrica.
El experimento de Hawthorne se
suspendió en 1932 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teoría
administrativa fue fundamental , y
sacudió los principios de la teoría
clásica.
 Conclusiones del Experimento de
Hawthorne

El nivel de producción es el resultado

de la integración social. No está
determinado por la capacidad física del
empleado, sino por normas sociales y
expectativas grupales.

Comportamiento social de los

empleados, que se apoya totalmente
en el grupo: los trabajadores no actúan
aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupo.
Recompensas y sanciones sociales,
donde el comportamiento de los
trabajadores está condicionado por
normas y patrones sociales.

El concepto del hombre social, para

la Teoría de las Relaciones Humanas la
motivación económica es secundaria,
según esta teoría lo que motiva a las
personas es la necesidad de
reconocimiento, aceptación social, a
esto se le conoce como “el hombre
social”.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

A finales de la década de 1950 la

Teoría de las relaciones humanas
entró en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto
que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las
críticas a esta teoría , podemos
destacar las siguientes:
1. OPOSICIÓN CERRADA A LA
TEORÍA CLÁSICA

La Teoría de las relaciones

humanas se opuso diametralmente
a la administración científica, por
que los factores considerados
decisivos y cruciales para una
escuela no eran enfocados por la
otra.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS
PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES

Los autores clásicos no veían el

conflicto empresarial, ya que creían
en la perfecta compatibilidad entre los
intereses de la empresa y los de los
empleados, en cambio la Teoría de las
relaciones humanas consideraba al
conflicto empresarial como indeseable
olvidándose de la importancia del
conflicto social.
3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERI-
MENTAL

Los autores de la escuela de relaciones

humanas se limitaron al estudio del
trabajador en la fábrica como en la
administración científica y dejaron de
estudiar otros tipos de organización
como los bancos, hospitales,
universidades, y así redujeron la
aplicabilidad de sus teorías y
conclusiones.
 CONCLUSIONES

A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones

humanas abrió nuevos espacios a la teoría
administrativa en dos orientaciones bien definidas.
La primera es la ecuación humana: el éxito de las
empresas depende directamente de las personas y
la segunda que todo administrador debe saber
comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrático e
impositivo para ganar la aceptación de las personas
y su compromiso con la organización.
Otras escuelas
administrativas
Escuelas de la Teoría
Administración

Escuela del Sistema Social

• Su enfoque primordial es el
reconocimiento de la importancia de la
organización informal, de los niveles,
status y símbolos de sus integrantes y sus
efectos en el funcionamiento de la
organización formal.
Escuelas de la Teoría
Administración

Escuela del Sistema Social

• Max Weber
• Chester Barnard,
• Edgar Shein,
• Flank Oliver Scheldon
• Chris Argris.
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de Administración de
Sistemas
• Los sistemas son el punto fundamental en
el que se basa la administración
• El sistema es un conjunto formado por
partes
• Cada parte se asocia y forma una unidad
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de Administración de
Sistemas
• Aportaciones: el manejo de grandes
operaciones

• Desventajas: es demasiada especialista y

descuida el factor humano.
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de Administración de
Sistemas
• Norbert Wiener
• March y Simon Murdick
• Joel Ross
• West Churchman
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la teoría de las
decisiones
´“Escuela racional”

• el hombre no se puede manipular

• este se adapta y evalúa diferentes

circunstancias
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la teoría de las
decisiones
• los factores económicos, sociales, técnios
influyen grandemente en la conducta y
productividad del hombre

• la organización es una unidad tomadora

de decisiones
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la teoría de las
decisiones
• los factores económicos, sociales, técnicos
influyen grandemente en la conducta y
productividad del hombre

• la organización es una unidad tomadora

de decisiones
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la teoría de las
decisiones
• APORTACIONES: el proceso de la toma
de decisiones es la esencia de la técnica
administrativa

• DESVENTAJAS: frecuentemente se limita

al razonamiento económico de la utilidad
y de las incertidumbres
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la teoría de las
decisiones
• Von Newman
• Bowman
• Hutchinson
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la Medición
Cuantitativa

• Ligada a la escuela de decisiones

• Tiene su aplicación básica en el proceso de

decisiones.
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la Medición
Cuantitativa
• Se especializa a problemas físicos de la
administración tales como inventarios,
control de producción mas que en
problemas de comportamiento humano.

• Todas las relaciones y todos los datos, se

pueden medir en símbolos matemáticos
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela de la Medición
Cuantitativa
• A kauffma
• Norbert Wiener
• Irwin D. J. Bross
Escuelas de la Teoría
Administración

Neo humano relacionismo

• Esta trata de lograr la autorrealización del
elemento humano en su trabajo
proporcionándole independencia, ya que
él mismo fijará sus metas de trabajo de
acuerdo con los objetivos de la
organización
Escuelas de la Teoría
Administración

Neo humano relacionismo

• Toma al hombre, sus aspiración, sus
necesidades y las correlaciona con los
objetivos concretos de la organización
Escuelas de la Teoría
Administración

Neo humano relacionismo

• Douglas McGregor
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela Universal o del Proceso
Administrativo
 aplica diversas corrientes de otras escuelas
y trata de agruparlos en un pensamiento
universal
Escuelas de la Teoría
Administración
Escuela Universal o del Proceso
Administrativo
• Henry Fayol
• Mary Parker Foller
• Gerge Terry
Corrientes Actuales en la Administración
Escuelas de la Teoría
Administración

Corrientes Actuales en la
Administración
Escuelas de la Teoría
Administración

Calidad Total
• esta cultura surgió en las organizaciones
japonesas al finalizar la Segunda Guerra
Mundial
• estableció estándares internacionales
como el ISO 9000
Escuelas de la Teoría
Administración

Calidad Total
• Ishikawa,
• Deming Y Crosby
Escuelas de la Teoría
Administración

Desarrollo Organizacional
• Responde a los cambios continuos de las
organizaciones actuales

• Un programa de este tipo es bastante

difícil, ya que requiere un completo
cambio en los sistemas de administración
Escuelas de la Teoría
Administración

Desarrollo Organizacional
• La reestructuración de los sistemas
tradicionales de la organización

• implica la idea de participación y

desarrollo de los recursos humanos en la
empresa.
 Unidad 3.

Proceso
Administrativo
 PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICIONES

Conjunto de fases o
Proceso que plantea
etapas sucesivas a
un cierto orden de
través de las cuales
sucesión de eventos
se efectúa la
o ideas que llevan a
administración, que
la consecución de
se interrelacionan y
un fin.
forman un proceso
integral.
 FASE MECANICA
O
ESTRUCTURAL

FASES

PROCESO
ADMINISTRATIVO
FASE DINAMICA
U
OPERATIVA
 PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES ETAPAS

¿Que se quiere hacer?

MECÁNICA
PLANEACIÓN ¿Qué se va a hacer?
o
ESTRUCTURAL
¿Cómo se va
PROCESO ORGANIZACIÓN
a hacer?
ADMINISTATIVO

DINÁMICA DIRECCIÓN Procura que se haga

u
OPERATIVA
CONTROL ¿Cómo se ha realizado?
 PROCESO ADMINISTRATIVO

Propósitos
Objetivos
Estrategias
FASE PLANEACIÓN Políticas
Programas
MECÁNICA O Presupuestos
Procedimientos
ESTRUCTURAL

Jerarquización
División del Trabajo Departamentalización
ORGANIZACIÓN Descripción de funciones
Coordinación

Toma de decisiones
DIRECCIÓN Integración
O Motivación
FASE EJECUCIÓN Comunicación
Supervisión
OPERATIVA O
Establecimiento de
DINÁMICA estándares
CONTROL Medición
Corrección
Retroalimentación
 PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION PROPOSITO
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLITICAS
ROGRAMAS
PRESUESTOS
PROCEDIMIENTO
FASE MECANICA
O
ESTRUCTURAL

JERARQUIZACION
DIVISION DEL DEPARTAMENTA-
ORGANIZACIÓN TRABAJO LIZACION
DESCRIPCION DE
FUNCIONES
 Previsión
La previsión es el elemento de la administración en
el que con base en las condiciones futuras en
que una empresa habrá de encontrarse.

Responde a la pregunta ¿Qué puedo hacer?

Tiene tres momentos: la definición del propósito, la

investigación, y el desarrollo de alternativas.

Una vez cubierto este requisito se procede a

obtener información y a desarrollar todas las
posibilidades de acción.

109
PLANEACION
 Planeación
La planeación es fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones
de tiempos y de recursos, necesarios para su
realización.

Responde a la pregunta ¿Qué voy a hacer?

Sus momentos son: fijación del objetivo;

definición de políticas; establecimiento de
programas y fijación del presupuesto respectivo.

111
 PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
1. PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo
cualitativo que se orientan y persiguen a través de los objetivos
- directrices que definen la razón de ser de la empresa -
Constituyen la misión que la identifica -
2. INVESTIGACION: Apoya la planeación al brindarle, precisión,
cuantificación flexible y certera, aplicando el método científico en
general al explicar, describir y predecir, a través de sus etapas el
respectivo proceso científico así:
– Definición del problema. (qué se desea resolver).
– Obtención de Información (Datos: Observación,
experimentación - encuestas - muestreo).
– Determinación de la Hipótesis (Proposición de respuesta -
ideas para solucionar el problema).
– Comprobación de Hipótesis. (Aceptación o rechazo).
– Presentación del Informe. (Resultado para tomar decisiones).
 PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION (II)

3. PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior,

Fortalezas y Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y
Oportunidades, de carácter político, legal, económico, social,
técnico y por otros factores.

4. OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propósito de

los PROPOSITOS o de la misión, son fines a lograr, con sus
características: medibles, cuantificables, claras, precisas,
ESPECIFICAS y alcanzables. Se clasifican en: Estratégicos o
Generales de toda la entidad a largo plazo. Tácticos o
departamentales a corto y mediano plazo. Operacionales o
ESPECIFICOS a niveles de sección, a corto plazo. Para
determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la
Administración: qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué?
 PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION (III)

5. ESTRATEGIAS: Cursos de acción general o

alternativas de utilización de recursos y esfuerzos para
lograr los objetivos, determinando alternativas,
evaluando los cambios al interior, y seleccionando
alternativas

6. POLITICAS: Guías para orientar las acciones con

criterios lógicos en la toma de decisiones.

7. PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de

actividades para realizar los objetivos, identificando
actividades, cronogramas, interrelacionando y
asignando actividades.
 PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)

8. PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en términos económicos o

monetarios, determinando el origen y la asignación de recursos
para lograr objetivos, en un período determinado.

9. PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades

en orden cronológico, incluyendo el método de cómo llevar a
cabo las tareas o rutinas del trabajo, expresados por escrito y
en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la
responsabilidad, evitando duplicidad y evaluándolos
permanentemente.

10.PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo

observaciones como Autorización - Preparación, Ejecución y
Control.
 PLANILLA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
ELEMENTO BÁSICO DEL CONTROL INTERNO

MEDIOS EXTERNOS MEDIOS INTERNOS

FACTORES CRÍTICOS VISIÓN DEL
AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES PARA LOGRAR ÉXITO FUTURO

DEFINIR
1. MISIÓN

2.VISION DEL FUTURO IDEAL

3. OBJETIVO

4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Matriz DOFA

–Debilidades
–Oportunidad
–Fortalezas
–Amenazas
 DOFA

DEBILIDADES
Son de carácter interno e involucran
aquellos aspectos negativos e
inconvenientes. Ej. Falta de Pertenencia
y responsabilidad en la compañía por
parte del personal.
 DOFA

OPORTUNIDADES
Son de carácter externo e involucran
las proyecciones o posibilidades en el
mejoramiento del entorno. Ej. Acceso a
tecnología más avanzada.
 DOFA

FORTALEZAS
Son de carácter interno e involucran los
aspectos positivos y cualidades
destacadas en la organización. Ej. El
personal cuenta con una cultura de alto
nivel de trabajo en equipo.
 DOFA

AMENAZAS
Son de carácter externo e involucran
los inconvenientes para cumplir los
objetivos. Ej. La competencia.
¿PARA QUE SIRVE ESTE ANALISIS?
 DEBILIDADES (D)
•No hay Planeación
•No hay mantenimiento de
EJEMPLO equipo
•No hay prestaciones mas que
las de la ley
•Bajo nivel de estudios de
mercado
•Bajo nivel de Ventas
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (DO)
•Tendencia al crecimiento •Realizar investigaciones de
•Demanda de sus servicios para mercado para saber a que
pequeñas empresas empresas se les puede brindar
un servicio
•Aprovechar los medios
publicitarios para atraernuevos
clientes con el fin de incrementar
las ventas
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (DA)
•Competencia •Realizar visitas a diferentes
•Desempleo empresas para informar acerca
•Poco crecimiento en la de sus servicios
economía •Realizar con los directivos
juntas continuas para elaborar
planes para el crecimiento de la
empresa
FORTALEZAS (F)
•Buen nivel de directivos
•Buen desempeño de lo
ssistemas de información
•Personal competitivo
•Buena capacitación
•Tarifas bajas
ESTRATEGIAS (FO)
•Conservar el buen desempeño
de la empresapara aumentar su
demanda
•Aprovechar la competitividad
del personal para adquirir mayor
prestigio
ESTRATEGIAS (FA)
•Mejorar la calidad de los
servicios desarrollando un
programa de capacitación
ORGANIZA-
CION
 Organización
La organización es la estructuración
técnica de las relaciones que deben
existir con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.

Responde la pregunta ¿Cómo lo voy a hacer?

La organización contempla estructuras, que son las

que definen las relaciones de autoridad y
comunicación en cuanto a funciones, niveles,
jerarquías y puestos. Contempla también sistemas,
que son los que definen los procedimientos y
métodos que deben seguirse.
125
PRINCIPIOS PARA ORGANIZAR (I)
1. Del Objetivo: Todas y cada una de las
actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y
propósitos de la empresa.
2. Especialización: “El trabajo de una persona
debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad”.
3. Jerarquía: Es necesario establecer centros
de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr planes,
en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e ininterrumpida,
desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más
bajo.
 PRINCIPIOS PARA ORGANIZAR
(II)
4. Paridad de Autoridad y Responsabilidad:
A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5. Unidad de Mando: Este principio establece

que al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un
sólo jefe, y que los subordinados no deberán
reportar a más de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba órdenes de dos o
más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.
 PRINCIPIOS PARA ORGANIZAR
(III)
6. Difusión: Para maximizar las ventajas de la
organización, las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.

7. Amplitud o Tramo de Control: Hay un

límite en cuanto al número de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas las
funciones eficientemente.
 PRINCIPIOS PARA ORGANIZAR
(IV)
7. De la coordinación: Las unidades de la organización
siempre deberán mantenerse en equilibrio.
8. La estructura organizacional debe propiciar la
armonía y la adecuada sincronización de los recursos
que integran la empresa, para cumplir con los
objetivos generales. Todas las funciones deben
apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo común; en esta forma, la organización
funcionará como un sistema armónico en el que todas
sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin
ningún antagonismo.
9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la
estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Se refiere a los distintos tipos, sistemas
o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social; las
más usuales son:
–Lineal o militar
–Funcional o de Taylor
–Lineo - Funcional
–Estaf
–Por comités
 ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR (I)
• Se caracteriza porque la
actividad decisional se A
Director General R
concentra en una sola u e
persona quien toma las t
o
s
p
decisiones y tiene la r Jefe de Departamento o
responsabilidad básica i
d
n
s
del mando. a a
d Médico
• Se le conoce como b
i
organización lineal o l
militar porque, se utiliza i
d
en instituciones militares, a
siendo aconsejable d

también su aplicación en
pequeñas empresas.
 ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR (II)

• VENTAJAS • DESVENTAJAS
– Mayor Facilidad en la – Es rígida e inflexible
toma de decisiones y – La organización
en la ejecución de las depende de hombres
mismas clave, lo que origina
– No hay conflictos de trastornos.
autoridad ni fugas de – No fomenta la
responsabilidad. especialización.
– Es claro y sencillo – Los ejecutivos están
– Util en pequeñas saturados de trabajo,
empresas lo que ocasiona que
– La disciplina es fácil no se dediquen a
de mantener. labores directivas sino
de operación
simplemente.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
(I)
• La organización funcional consiste en dividir el trabajo y
establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el
menor número posible de funciones.
Abastecimiento
Horario de
de
Citas
Medicamentos

Auditoría
Historia Clínica
Médica
Medicos

Protocolos de Capacitación
atención Constante

Firma y Sello Mantenimiento

del Médico del Consultorio
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
(II)
• VENTAJAS • DESVENTAJAS
– Mayor Especialización – Dificultad de localizar y fijar
– Se obtiene la más alta la responsabilidad, lo que
eficiencia de cada afecta seriamente la
persona. disciplina y moral de los
– La división del trabajo es trabajadores por
planeada y no incidental. contradicción aparente o
real de las órdenes.
– El trabajo manual se
separa del trabajo – Se viola el principio de la
intelectual. unidad de mando, lo que
origina confusión y
– Disminuye la presión conflictos.
sobre un solo jefe por el
número de especialistas – La no clara definición de la
con que cuenta la autoridad da lugar a
organización. rozamientos entre los jefes.
 ORGANIZACIÓN LINEO - FUNCIONAL

• En ésta se combinan los dos tipos de organización antes

vistos, aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada una, ya que conserva.
– De la organización lineal o militar, la autoridad y
responsabilidad que se tramite a través de un solo jefe
para cada función en especial.
– De la funcional, la especialización de cada actividad en una
función.

Director General

Jefe de Medicina Jefe de Enfermería Jefe de Odontología Jefe de Servicios de Diagnóstico

Medicina Externa Medicina Interna Pediatría

 ORGANIZACIÓN ESTAF (I)
Surge como consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad
de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos
de línea.

Director General Asesor Jurídico

Director de Consultor del

Departamento Director

Superintendente

Jefe de Medicina

Médico
 ORGANIZACIÓN ESTAF (II)
• VENTAJAS • DESVENTAJAS
– Logra que los – Si los deberes y
conocimientos expertos responsabilidades de la
influyan sobre la manera asesoría no se delimitan
de resolver los claramente por medio
problemas de dirección. de cuadros y manuales,
– Hace posible el principio puede producirse una
de la responsabilidad y confusión considerable
la autoridad indivisible, en toda la organización.
y al mismo tiempo – Puede ser ineficaz por
permite la falta de autoridad para
especialización del estaf. realizar sus funciones, o
por falta de un respaldo
inteligente en la
aplicación de sus
recomendaciones.
– Pueden existir
rozamientos con los
departamentos de la
 ORGANIZACIÓN POR COMITES (I)
Este tipo de organización consiste en asignar los
diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas que se reúnen y se comprometen para discutir
y decidir en común los problemas que se les
encomiendan.

Director General

Comité de Medicina Comité de Auditoría Médica

Medicina Enfermería Odontología Servicios de Diagnóstico

 ORGANIZACIÓN POR COMITES (II)
• CLASIFICACION
– Directivo: Representa a los
accionistas de una empresa que se
encargan de deliberar y resolver los
asuntos que surgen de la misma.
– Ejecutivo:Es nombrado por el comité
directivo, para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
– De vigilancia: Personal de confianza
que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la
empresa.
– Consultivo: Integrado por
especialistas, que por sus
conocimientos o estudios, emiten
dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.
 ORGANIZACIÓN POR COMITES (III)

• VENTAJAS • DESVENTAJAS
– Las soluciones son más – Las decisiones son
objetivas, ya que lentas, ya que les
representan la conjunción de deliberaciones son
varios criterios. tardías.
– Se comparte la – Una vez constituido un
responsabilidad entre todos comité, es difícil
los que integran el comité, disolverlo.
no recayendo aquella sobre – En ocasiones, los
una sola persona. gerentes se desligan de
– Permite que las ideas se su responsabilidad y se
fundamenten y se critiquen. valen del comité para
– Se aprovechan al máximo los que se haga responsable
conocimientos de sus propias
especializados. actuaciones.
 MANUALES (I)
• Son documentos detallados que contienen en
forma ordenada y sistemática, información
acerca de la organización de la empresa. Los
manuales, de acuerdo con su contenido,
pueden ser:
– De Procedimientos.
– De Políticas
– De Funciones Departamentales, Por
unidades, etc.
– De Funciones Individuales.
– De técnicas y de Producción.
 MANUALES (II)

Son de gran utilidad ya que:

• Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones
de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican
lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la
organización de la empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las
fugas de responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
 MANUALES (III)
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES:
El contenido debe dividirse de acuerdo con
una clasificación primaria de temas.
– Indice
– Objetivos y antecedentes del Manual
– Cada sección debe llevar la fecha en que se termine
o corrija, se emita y quede vigente.
– Nombre de las personas que intervinieron en la
elaboración del Manual.
– Debe llevar instrucciones para hacerlo más
comprensible.
– Redacción clara, concisa y ordenada.
– Complementarse con gráficas.
 ¿Qué debo hacer para la
organización un proyecto?

1.DEFINIR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
2.DEFINIR LOS PUESTOS, SUS
FUNCIONES Y AUTORIDAD
3.DEFINIR LOS MANUALES DE
OPERACIONES
DIRECCION
 Dirección
La dirección es el elemento de la administración
en que logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del
administrador y se vigila simultáneamente que
se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.

La dirección hace que las cosas sucedan.

Incluye motivación, comunicación, tomar

decisiones, integrar equipos y acompañamiento.
146
 PRINCIPIOS DE DIRECCION (I)
1. De la armonía del Objeto o Coordinación de
Intereses. La dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados; por esto,
tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y
comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 PRINCIPIOS DE DIRECCION (II)
4. De la jerarquía. Postula la importancia de respetar los
canales de comunicación establecidos por la organización
formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
5. De la resolución del Conflicto. Indica la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa, a partir del momento que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un
problema u obstáculo que se antepone al logro de las
metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.
ETAPAS DE LA DIRECCION

Dirección

Toma de
Supervisión
Decisiones

Comunicación Integración

Motivación
 TOMA DE DECISONES (I)
Al tomar decisiones es necesario:
• Definir el Problema: Para tomar una decisión es
básico definir perfectamente cuál es el problema que
hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
• Analizar el Problema: Una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes, así
como los componentes del sistema en que se desarrolla
a fin de poder determinar posibles alternativas de
solución.
• Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el
mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y recursos
necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el
marco específico de la organización.
 TOMA DE DECISIONES (II)
• Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas
las diversas alternativas, elegir la más idónea
para las necesidades del sistema, y la que
reditue máximos beneficios; seleccionar,
además, dos o tres más para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos.
• Aplicar la decisión: Consiste en poner en
práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la
misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de ka decisión.
 INTEGRACION
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y
se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos
son los más importantes para la ejecución.
Etapas.
1. Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar
puestos de la empresa.
2. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir
entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto.
3. Introducción o inducción. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa.
4. Capacitación o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal, para lograr su
máxima eficiencia.
 MOTIVACION
La motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del
trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados. Múltiples son las teorías
que existen en relación con la motivación,
pero se pueden agrupar en dos tendencias:
– Teorías de Contenido
• Jerarquía de las necesidades, de Maslow
• Teoría de la Motivación e higiene , de
Herzberg.
• Motivación de Grupo
– Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
 COMUNICACION
La comunicación puede ser definida como el
proceso a través del cual se transmite y recibe
información de un grupo social.

De tal manera vista, la comunicación en una

empresa comprende múltiples interacciones
que abarcan desee conversaciones telefónicas
informales hasta los sistemas de información
más complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que
transmiten y reciben información en una
organización
 SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
El liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante él imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logran los
objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección
anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que
una supervisión efectiva dependerá:
– La productividad del personal para lograr objetivos
– La observancia de la comunicación
– La relación entre jefe - subordinado
– La corrección de errores.
– La observancia de la motivación y del marco formal de
disciplina
CONTROL
 Control
El control consiste en el
establecimiento de sistemas que nos
permitan medir resultados actuales y
pasados en relación con los
esperados, con el fin de saber si se han
obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y
formular planes.

Responde a la pregunta ¿Qué se hizo?

A grandes rasgos es el análisis de los resultados.

157
 CONTROL
De lo anterior se desprende:
1. Relación con lo planteado: El Control siempre
existe para verificar el logro de los objetivos
establecidos en la PLANEACIÓN.
2. Medición: Para controlar es imprescindible
medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones: Una de las funciones
inherentes al control es la de descubrir las
diferencias que se presentan entre la
ejecución y la PLANEACIÓN.
4. Establecer medidas correctivas: Mediante
retroalimentación, el control prevee y corrige
los errores, de manera que se hagan los
ajustes en los planes
 ELEMENTOS
1. Relación con lo
planeado
2. Medición
3. Detección de
Desviaciones
4. Establecimiento
de medidas
correctivas
 IMPORTANCIA
El control es importante para el proceso
administrativo por cuanto:
– Establece medidas de corrección.
– Se aplica a todos los recursos de la empresa.
– Determina y analiza rápidamente sobre las
causas que originan desviaciones.
– Localiza a los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
– Informa sobre el desempeño de ejecución de
los planes.
– Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar
errores.
– Se incrementala productividad en la empresa.
 PRINCIPIOS BASICOS
• Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con
la responsabilidad conferida y que la autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.
• Los objetivos: El control debe estar en función de los objetivos.
• Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con
anterioridad al error, de forma que se puedan tomar medidas
correctivas sin anticipación.
• Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las
causas y situaciones futuras de las desviaciones para evitarlas.
• De excepción: Se debe aplicar principalmente en actividades
representativas a fin de reducir los costos y tiempo.
• De la función controlada: La función controladora debe ser
separada de la función controlada. Esto es, adecuada segregación
de funciones para evitar actos fraudulentos.
 ETAPAS DEL CONTROL

ESTABLECIMIENTO MEDICIÓN DE
DE ESTÁNDARES RESULTADOS

CONTROL

RETROALIMENTACION CORRECCIÓN
 ESTABLECIMIENTO DE
ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como
modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control. Hay tres tipos de
estándares en cuanto al método: estándares
estadísticos, estándares fijados por
apreciación y los estándares técnicamente
elaborados. Los hay cuantitativos y
cualitativos. Los estándares cuantitativos
son físicos, de costo, de capital, de ingreso,
de programas; los cualitativos son de
evaluación de la actuación, curvas de
comportamiento, perfiles.
 MEDICION DE RESULTADOS
Los estándares sirven para establecer
unidades de medida definidas según el
problema presente. Es de utilidad en los
sistemas de información, pues la
efectividad del control depende en buena
parte de la información recibida cuyas
características (confiable, fluida,
consistente, válida), deben ser importantes.

Una vez efectuada la medición, se

comparan los resultados obtenidos con los
estándares preestablecidos,
determinándose así las desviaciones.
 CORRECCION
Es función del personal ejecutivo,
desarrollar la acción correctora con
base en el análisis de las causas que
ocasionaron las desviaciones. Es un
proceso de retroalimentación entre el
control y la planeación lo que
permite aumentar la calidad en la
acción correctora.
 RETROALIMENTACION
Es importante en el proceso de
control, ya que a través de la
retroalimentación, la información
obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr el tiempo.
Para ello es necesario, que el sistema
de información sea funcional y
eficiente, pues de esta manera se
retroalimenta más rápidamente el
proceso de control-planeación.
 ¿Qué debo hacer para
CONTROLAR un proyecto?

1. ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
2. MEDICION DE RESULTADOS
3. CORRECCION
4. RETROALIMENTACION

Nota: el resultado natural de un buen control

no debe ser el buen funcionamiento, sino la
mejoría del proyecto
Unidad 4.

Empresa
 ¿ COMO SE CLASIFICAN LAS
EMPRESAS ?

SEGÚN SE ACTIVIDAD, CANTINAD DE

PROPIETARIOS Y SU CAPACIDAD
ECONOMICA.
 SEGÚN SU ACTIVIDAD
• INDUSTRIALES: se caracterizan
porque, a través de la adquisición de
unas materias primas y la
transformación de las mismas,
obtienen un producto final. Las
empresas industriales pueden
ser extractivas o manufactureras:
las primeras se dedican a la
explotación de los recursos naturales
y las segundas transforman la
• Mineras
• Pesqueras
• Las Agropecuarias
• Las Silvícolas
• Construcción
• COMERCIALES: son las que adquieren bienes
o mercancías para su venta posterior.
• MAYORISTAS: adquieren bienes en grandes
cantidades para distribuir, normalmente entre
los minoristas
• MINORISTAS: venden a una escala mucho
menor que los mayoristas, normalmente al
consumidor final del producto
• COMISIONISTAS: se encargan de vender
productos a cambio de una comisión
• Las empresas de fabricas, distribuidoras,
almacenes tiendas
• Venta de ropa
• Bares
• Restaurantes
• Venta de calzado
• DE SERVICIOS: se caracterizan por
la venta de servicios, bien sean
profesionales o de cualquier otro
tipo. Los servicios tiene tres
características: son intangibles (no
se pueden tocar), son heterogéneos
(son diferentes en función de la
demanda de las personas) y la
tercera es que caducan, tiene una
permanencia en el tiempo y se tiene
• Prestación de servicios profesionales
• Empresas de mantenimiento de
instalaciones
• Hospitales privados
• Transportes
• Talleres
 POR LA CANTIDAD DE
PROPIETARIOS
• UNIPERSONALES: Es un emprendimiento
empresarial que puede ser realizado de forma
individual, sin necesidad de constituir una
sociedad. Ésta no posee personería jurídica, y el
titular de la empresa responde personal e
ilimitadamente por las obligaciones de la misma.
• ferreterías
• Mercaditos
• Restaurante
• Almacenes
• Abogados
 SOCIEDADES
 SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que esta
constituida de un capital social en un fondo común
dividido en acciones y la administración esta a cargo de
un directorio compuesto por miembros elegidos y
renovados en las juntas generales ordinarias de
accionistas.
La ley introduce dos formas especiales de sociedades
anónima.
• SOCIEDAD ANONIMA: ABIERTA: Es aquella que
hace oferta publica de sus acciones según la Ley de
Mercado de Valores, que tienen 500 o más accionistas o
al menos el 10% de su capital suscrito a un mínimo de
100 personas.
• SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Son aquellas
que no cumplen con ninguno de los requisitos
anteriores. Las sociedades anónimas cerradas tienen la
libertad para definir en sus estatutos la forma que
estimen conveniente la distribución de sus utilidades.
• SOCIEDAD COLECTIVA: También se
conoce como sociedad limitada, ya que su principal
característica radica en que en un caso de dificultad
comercial los socios que la conforman deben
responder no tan solo con su aporte capital, sino
que también con sus bienes personales.

RAZÓN SOCIAL:
Hermanos e Hijos & Compañía.
Cruz, Díaz & Compañía
R.F.C. SOCIEDAD COLECTIVA
• EN COMANDITA: Es aquella en que existen por una parte los
socios capitalistas llamados también comanditarios y por otra
parte están los socios gestores que son los que se obligan a
administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja
social. Y sus socios capitalistas desean tener injerencia en su
administración.

• LIMITADA : Es aquella en todos los socios administran

por derecho propio por todos los socios, aunque
generalmente se opta por delegar la administración a
uno de los socios o a terceros. Los socios son
responsables solo hasta el monto de sus aportes o la
suma mayor que se indique en los estatutos sociales,
esto es que en caso que esta presente problemas
económicos los socios no corren el riesgo de perder
todos sus bienes, sino que responderán solo con el
monto que hayan aportado al capital de la empresa.
 SEGÚN LA CAPACIDAD
ECONOMICA
• MICROEMPRESAS: Se clasifica como
microempresa aquella una unidad
económica que tiene activos totales hasta
de 500 salarios mínimos mensuales
legales vigentes y menos de 10
empleados.
• PEQUEÑA EMPRESA: Es la que maneja
escaso capital. Su contabilidad es sencilla,
cuenta con menos de 50 empleados
trabando en la empresa y cubre una parte
del mercado local o regional
• MEDIANA EMPRESA : En este tipo de
empresa puede observase una mayor
especialización de la producción o trabajo,
en consecuencia el número de empleados
es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250
empleados laborando, la inversión y los
rendimientos obtenidos ya son
considerables, su información contable es
amplia y su producto solamente llega al
ámbito nacional.
• GRANDES EMPRESAS: Es la de mayor
organización, posee personal técnico,
profesional y especializado para cada
actividad, las inversiones y rendimientos
son de mayor cuantía. Tiene más de 250
empleados, y su producto abarca el
mercado internacional.
 Unidad 5
Administración
contemporánea
Reingeniería
Es:

• La revisión fundamental y rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento tales como
costo, servicio y velocidad.
 Se fundamenta en 4 palabras
clave:
• Fundamental: busca reducir la organización a lo
esencial y fundamental.
• Radical: impone una renovación radical,
desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas
formas de hacer el trabajo.
• Drástico: destruye lo antiguo y busca su
sustitución por algo enteramente nuevo.
• Procesos: reorienta el centro de atención hacia
los procesos y ya no hacia las tareas o servicios.
Elementos dinámicos de la reingeniería

• Cambio de las unidades del trabajo: de

departamentos fundamentales a equipos de
proceso.

• Cambio en el trabajo: de tareas simples a

poli funcionales.

• Cambio en los roles del trabajador: desde

controlados a pensadores y decidores.
• Cambio en la formación: desde entrenados a
educados.

• Cambio en la evolución del desempeño: de

compensación por actividades a
compensación por logros.

• Cambio en el desarrollo profecional:desde

desempeño a desarrollo de capacidades.
• Cambio valorico:desde el «jefe paga» a el «cliente
es el que paga».

• Cambio en el rol del administrador: de supervisor

a entrenador.

• Cambio en la estructura organizacional: de

jerarquizada a plana.

• Cambio en los roles de direccion:de jefe a líder.

 7 pasos para la mejora de
procesos
• Definir los limites del proceso

• Observar los pasos del proceso

• Recolectar los datos relativos al proceso

• Analizar los datos recolectados

• Identificar las áreas de mejora

• Desarrollar mejoras

• Implementar y vigilar las mejoras

 Participantes en la reingeniería
• Líder.

• Comité directivo.

• Equipo multidisciplinario de reingeniería.

• Equipo de administración del cambio.

• Dueño del proceso.

• Equipo de mejoramiento de procesos.

• Las personas.
Algunos errores comunes en los
procesos de la reingeniería.
• Pensar en aplicar la reingeniería a la
empresa y no a los procesos.
• Conformarse con resultados
suboptimos.

• Abandonar el esfuerzo de reingeniería

• Limitar de antemano la definición del

problema y su alcance.
• Dejarse llevar por las practicas
culturales existentes.

• Implementar la reingeniería de abajo

hacia arriba.

• No distinguir la reingeniería de otros

programas de mejoras.

• Concentrarse solo en el diseño.

Just in time
Se define como:

• Una herramienta que se encarga de

proveer la cantidad de materiales en cada
fase del proceso productivo y una vez
terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.
Objetivos:
• Atacar problemas fundamentales.

• Eliminación de despilfarro.

• Búsqueda de la simplicidad.

• Diseño permanente de sistemas de identificación de

problemas.
 Beneficios
• Elimina los desperdicios.
• Disminuye el tiempo de espera en cada
fase de producción.
• Reduce los espacios destinados a los
inventarios.
• Aumenta la productividad de las
operaciones directas e indirectas.
• Coloca a la empresa en una mejor
posición en el mercado.
• Reduce los inventarios excesivos.
 Fases:
Puesta en marcha del sistema:

• Se requiere la comprensión básica del JIT.

• Un análisis de costo y beneficio.

• Un compromiso total de la organización.

• Preparación de un equipo de proyecto para el

JIT y la elección de una planta piloto o de
prueba.
Educación y formación:

Etapa decisiva pues requiere educar a todo el

personal involucrado en el proyecto JIT de tal
manera que se puedan apreciar los cambios
requeridos.

Mejora de los procesos:

Existen 3 formas de cambio en los procesos para

conseguir resultados adecuados: reducción del
tiempo de preparación de las maquinas,
mantenimiento preventivo, cambio de línea de flujo.
Relación proveedor/cliente:

• Se amplia el alcance de la reducción

de costos y otorga mayor impulso a la
mejora de la calidad.
Kaisen
Concepto:

• Equivale a la idea de «mejoramiento

continuo».
• Mejorar un proceso: es cambiarlo para
hacerlo mas efectivo, eficiente y adaptable,
que cambiar y como cambiar depende del
enfoque especifico del empresario y del
proceso.
Preceptos:
• Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
• Ser rápido e imperfectos. mejor que ser perfecto pero
atrasado.
• Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
• Fomentar muchas ideas en la organización.
• Enfoque en las causas principales de un problema.
• Resolución de las principales causas de un problema.
• Preguntarse siempre ¿Por qué?
 Tipos frecuentes de
problemas
• Descubiertos: aparecen porque algo esta fallando.
Se requiere de inspección.

• Descenterrados:son aquellos que la empresa

busca en forma proactiva para que no ocurran
inesperadamente en el futuro.

• Creados: al evaluar sistemáticamente os

productos, servicios y procesos de trabajo de
otras empresas lideres para incorporarlos como
suyos.
 Implementación del kaisen
1.-desarrollo de un compromiso con las metas de la
empresa:
• Definición clara de metas y objetivos.
• Involucramiento y compromiso de las personas.
• Premio a los esfuerzos.
2.-establecimiento de incentivos.
• No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al
grupo.
• Reconocimiento.
• Otros incentivos.
3.- trabajo en equipo.
• El kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
• Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
establecido metas claras.
• El comportamiento del equipo se basa en una buena
selección de los miembros.
4.-liderazgo
Se deben de escuchar, transmitir actitudes e ideas tales
como:
• El mejoramiento continuo no se relaciona directamente
con las ventas, las ganancias o la participación en el
mercado.
5.-Medicion
• Se realiza preferentemente a través de los
graficos,planes de acción y predicciones de futuro.
6.-Estandarizacion
• Definir claramente los estándares para poder comparar.
7.-Entrenamiento
• Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas
8.-Administracion
• Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático
y lo moral.
Las cinco S
• Seiri: documentos, herramientas equipos, stocks y
otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberán eliminarse.
• Seiton:todos los recursos empleados en el
proceso deben de encontrarse en un sitio
asignado, de modo que sea localizado y empleado
mas rápido y eficiente.
• Seiso:mantenimiento de equipo y herramientas
en un estado de conservación optimo y mantener
limpias y ordenadas las áreas del trabajo.
• Seiketsu: desarrollar estándares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con
el proceso.

• Shitsuke:asegurarse de que todo el personal que

participa en el proceso comprenda y emplee los
estándares y procedimientos establecidos.
outsourcing
 ¿QUE ES EL OUTSOURCING?

(Externalizacion o Subcontratación)
Esto se refiere al proceso económico en el cual
una empresa adopta una estrategia empresarial
cuyo objetivo es aprovecharse de las distintas
ventajas competitivas de otras empresas, ya sea en
el mismo país o en otro.
 HISTORIA DEL OUTSOURCING

El termino OUTSOURCING es una practica que data desde el

inicio de la era moderna. Gano credibilidad en los años 70’s,
enfocado en las aéreas de información tecnológica de la
empresa. Es un termino que fue creado en 1980 para describir
la creciente tendencia de grandes compañías que estaban
transfiriendo sus sistemas de información a proveedores, este
termino es utilizado en Estados Unidos en 1989.

En 1998 el OUTSOURCING alcanzo una cifra de negocio a

nivel mundial de 100 millones de dólares. OUTSOURCING se
popularizo en las elecciones presidenciales americanas del
2004 por John Kerry, que critica duramente a las empresas
americanas por “llevarse el trabajo a otros países”.
Hoy en día la importancia del OUTSOURCING ésta
en aumento y las expectativas son que el
mercado del OUTSOURCING crezca de manera
drástica en las próximas décadas. Creando
nuevos proyectos en nichos de mercado ,
aumentando los ingresos de las empresas y a la
vez disminuyendo los costos fijos . Todo esto
aumentando la eficiencia económica.
 CONTRATO DE OUTSOURCING

OUTSOURCING CONTRATO

• La empresa que brinda el • La empresa contratada

servicio determina que solo se limita a ejecutar lo
recursos usar y como que la empresa
hacerlos funcionar. contratante solicita.
VENTAJAS

DESVENTAJAS
• Las empresas pueden • La falta de comunicación
ahorrar costos y entre la empresa madre
concentrarse en puntos y las empresas
importantes de su subcontratadas, puede
negocio. traer consigo grandes
• Manejo de nuevas perdidas económicas.
tecnologías. • Puede verse amenazada
• El OUTSOURCING en la confidencialidad.
países de tercer mundo • Al subcontratar servicios
aumenta el nivel de a otros países; se
vida. pierden muchos puestos
• Puede ayudar a la gente de trabajo en los países
al crear mejores y desarrollados.
novedosos trabajos a
largo plazo.
TIPOS DE ESTRAGEGIAS DEL OUTSOURCING

PERIFERICA CENTRAL

Es cuando la empresa
Cuando la empresa
adquiere actividades de
contrata actividades
poca relevancia
consideradas de gran
contratando a un
importancia y de larga
suplidor durante poco
duración.
tiempo.
 OBJETIVO PRINCIPAL:

MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO

AL CLIENTE.
BENCHMARKING
 ¿QUE ES EL BENCHMARKING?
(Evaluación Comparativa)

Podemos conocerlo como el método de comparación y

establecimiento de metas y medidas de productividad con
base en las mejores practicas de la industria, esto nos
ayuda para medir productos, servicios y practicas contra los
competidores mas duros o aquellas compañías reconocidas
como lideres de la industria.

Es un proceso sistemático, continuo de investigación y

aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajos de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores practicas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
 HISTORIA DEL BENCHMARKING

EL BENCHMARKING es un concepto que empezó a

utilizarse hace unos veinte años, mas de forma teórica
que practica. Pero hasta entrados en la década de los
90’s cuando las principales empresas a nivel mundial
comenzaron a interesarse por este tema.

BENCHMARKING se inicio primero en las operaciones

industriales de Xerox para examinar sus costos unitarios.
Estas primeras etapas se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del
producto. Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas.
BENCHMARKING cambio esto, ya que empezó a
ver la importancia de ver los procesos y
productos de la competencia, así como
considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta,
etc., como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de BENCHMARKING.
 TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO: parte de las diferencias que existen

entre sus distintos procesos de trabajo.

COMPETITIVO: identifica productos, servicios y

procesos competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.

FUNCIONAL: identifica productos, servicios y

procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa.

GENERICO: permite descubrir alternativas que

aparecen en otros sectores y aplicables a nuestra
organización.
 VENTAJAS DESVENTAJAS

• Proporciona mejoras • Alto costo.

competitivas. • Se requiere recurso humano
• Mejores procesos en las capacitado.
distintas aéreas de la
empresa.
• La compañía gana
participación de mercado.
PROCESO DE BENCHMARKING

1.Determinar
que se le va
5.ACTUAR hacer
BENCHMARKI
NG.

4.Recopilar la
2.Formar un
información
grupo
del
BENCHMAR
BENCHMAR
KING.
KING.
3.Identificar
los socios
del
BENCHMAR
KING.
 1º ETAPA

Definir quienes son los clientes

El cliente identifica las necesidades especificas de la información.
El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigación.
Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la
actividad de BENCHMARKING.
2º ETAPA

Escoger un equipo de BENCHMARKING.

Asignar funciones y responsabilidades para el equipo.
Evaluar las habilidades y atributos de un participante de
BENCHMARKING.
 3º ETAPA

Identificación de los recursos de información.

Búsqueda de las mejores practicas.
Otras fuentes de información.

4º ETAPA
 Selección de métodos apropiados para selección de la información.
 Recopilación de información de acuerdo con un protocolo
establecido.
 Organizar la información.
 Análisis de la información.
 5º ETAPA

•Producir un uniforme.
•Presentación de resultados a los clientes
BENCHMARKING.
•Comunicar los hallazgos.
•Buscar oportunidades para mejorar productos/
procesos para aprender y llevar a la organización las
ideas.
•Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo.
•Resultados de las mejoras.
 OBJETIVO PRINCIPAL:

Es suministrar a las personas en cualquier

area o nivel de actividades como la

experiencia, el conocimiento, los métodos y

los instrumentos para ganar ventaja

competitiva.
Hernández y Rodríguez, S. J. (2008). Introducción a la
administración, teoría general administrativa. Origen, evolución y
vanguardia. México: Mc Graw Hill.

Koontz, H. (2008). Administración, una perspectiva global y

empresarial. México: Mc Graw Hill.

Martínez, F. (2006). Planeación Estratégica Creativa. México:

Publicaciones Administrativas Contables Jurídicas.

Mercado, S. (2008). Relaciones Públicas. México: Publicaciones

Administrativas Contables Jurídicas.

García, M. (2009). Fundamentos de Administración. México:

Trillas.

Rodas, A. (2007) Administración básica. México: Limusa.

Rodríguez V., J. (2006). Administración. México: Thompson.