UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

Facultad de Administración
Unidad de Posgrado
MBA - Maestría en Gerencia Empresarial

Asignatura:
Administración y Gerencia Estratégica

Docente: Dr. GINO FELIX GARCIA TEJADA

OCTUBRE – 2017
 INTEGRANTES:

 Blanca Ursula Cayro Ponce

 Elizabeth Ccamerccoa Huarca

 Jordan Andre Centty Torres

 Melanie Paola Grados Chavez

 Kleiver Martín Zárate Yépez

 INTRODUCCION
La creciente globalización y tecnificación de los negocios, han generado una gran presión
por crear estrategias que permitan mejorar o mantener las utilidades obtenidas en el
pasado. Esto genera mucha inquietud en los directivos que se asumen responsables de la
"creación de estrategias ganadoras", siguiendo los formatos tradicionales de la
Dirección Estratégica o Planificación Estratégica.
La pregunta central en esto es: ¿La creación de estrategias por parte de los directivos,
siguiendo detalladamente los modelos de Planificación Estratégica, asegura el éxito
de la estrategia creada?.
Esta pregunta incluye paradigmas de gestión asociados a que la estrategia la genera el
cuerpo directivo y los trabajadores, quienes son los encargados de ejecutarla. Por otra
parte la generación de estrategias obedece a un proceso estructurado y perfectamente
definido.
Por el contrario ¿Es posible crear estrategias exitosas sin la participación de los
directivos y sin estructuración, vale decir, surgidas espontáneamente de la base de la
organización?
La respuesta de ambas preguntas tiende a ser negativa, luego es factible plantear que
ambos enfoques son los extremos de una gran variedad de aproximaciones al tema de la
creación o diseño de estrategias.
 INTRODUCCION

Tras obtener información necesaria es preciso

identificar los problemas prioritarios que se derivan
de la situación actual para poder proponer soluciones
en el marco de un proceso de planificación
participativa. En resumen, tras conocer "¿cómo son
las cosas?" es necesario plantear "¿cómo deberían
ser?".
El diseño de estrategias requiere la evaluación y
análisis de los problemas, la identificación de
soluciones y la elaboración de planes de acción para
el cambio.
Proceso del Diseño
de la Estrategia
 Enfoque en Diseño

El diseño es una actividad creativa, cuyo

objetivo es establecer las cualidades
multifacéticas de objetos, procesos, servicios
y sus sistemas en ciclos vitales enteros.
Por lo tanto, el diseño es el factor
central de humanización innovadora de
las tecnologías y el factor crucial de intercambio
cultural y económico"
(Bermúdez, 2007)
Planeación Estratégica

KAREN WEINBERGER VILLARÁN

Conceptualicemos
Diseño estratégico
Es la aplicación de los principios de diseño
orientados al futuro con el fin de aumentar
las cualidades de innovación y
competencia de una organización. Re-
define como son abordados los
problemas, identifica oportunidades de
acción y ayuda a entregar soluciones más
completas y resistentes.
Planeación estratégica
Es un medio sistemático para analizar
el entorno, evaluar las fortalezas
y debilidades de la organización,
identificar su ventaja competitiva,
definir una visión y una misión,
establecer los objetivos estratégicos
y luego escoger la estrategia, es
decir, el medio más adecuado para el
logro de los objetivos, antes de
emprender la acción.
 Comparemos

 El diseño estratégico es un arma de Innovación, El plan estratégico es un arma de Acción

Diseño de Estrategia
 1. ¿Qué hacen los usuarios?: actividades que realizan, cuáles son
sus rutinas.
 2. ¿Qué usan los usuarios?: qué productos, qué servicios, qué
marcas, qué lenguaje tienen, ambientes, sistemas.
 3. ¿Qué piensan los usuarios?: percepciones, creencias, modelos.
 4. ¿Qué sienten los usuarios?: sueños, deseos, experiencias,
expectativas, aspiraciones.
 Los resultados que arroja este tipo de análisis de usuario no
necesariamente son productos o servicios sino también estrategias
que pueden determinar mediante un modelo abstracto la
interpretación de lo observado, pensando siempre como diseñador.
Proceso de Estrategia

Contexto: Conjunto
de circunstancias
HENRY MINTZBERG (materiales o
abstractas) que se
producen alrededor
de un hecho.
Proceso de Estrategia

HENRY MINTZBERG
Proceso de Estrategia
• Estrategias deliberadas: Son Estrategias intencionadas
que resultan realizadas.
• Estrategias emergentes: Son estrategias realizadas
que no fueron intencionadas.

HENRYMINTZBERG
HENRY MINTZBERG
Proceso de Estrategia

HENRY MINTZBERG
El Estratega
Habilidades como Administrador Habilidades como Líder
Institucional
Mantener abiertos múltiples canales de Definición de misión y la función institucional
información
Concentrarse en un número limitado de La conformación institucional de propósitos
asuntos importantes
Capaz de percibir que ideas promover y con La defensa de la integridad institucional
que vigor lo hará
Dar a la organización una noción de La meditación en conflictos internos
dirección con objetivos abiertos
No solo es buen planeador, sino que su
habilidad dependerá de su implantación.
Toma de decisiones
Estratégicas
Según Mintzberg, los tres enfoques más comunes de la toma de decisiones estratégicas, o modos, son el
empresarial, el adaptativo y el de planificación. Quinn añadió posteriormente un cuarto modo, el
incrementalismo lógico
Toma de decisiones Estratégicas

Fuente: T.L. Wheelen y J.D. Hunger, "Strategic Decision-Making Process".

CLASIFICACIÓN DE
ESTRATEGIAS
las estrategias también se clasifican de acuerdo con el nivel de
la organización en el que se desarrollan y los objetivos que
persiguen. A continuación se presenta una clasificación de las
estrategias en función al objetivo fundamental que persigue la
empresa.
1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas se refieren a la manera cómo una

empresa compite frente a sus rivales, en un determinado
negocio o unidad estratégica de negocio. La esencia de esta
estrategia está en relacionar a la empresa con su entorno.

A continuación mencionaremos tres tipo de estrategias

competitivas:

a) Estrategia de liderazgo en costos.

b) Estrategia de diferenciación.
c) Estrategias de enfoque.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
a) Estrategia de Liderazgo en Costos.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

b) Estrategia de Diferenciación
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
c) Estrategia de Enfoque
2. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Las estrategias funcionales se establecen para alcanzar los

objetivos, de las distintas áreas funcionales de la organización
como: marketing, operaciones, servicio al cliente, investigación y
desarrollo, distribución, finanzas, recursos humanos, entre otros.

A continuación mencionaremos los tipos de estrategias

funcionales:

a) Estrategias de marketing.
b) Estrategias de operaciones.
c) Estrategias de finanzas.
d) Estrategias de servicio al cliente.
e) Estrategias de recursos humanos.
f) Estrategias de responsabilidad social empresarial.
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
a) Estrategias de Marketing
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
b) Estrategias de Operaciones o Producción
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
c) Estrategias de Recursos Humanos
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES
d) Estrategias de Financiamiento

Parientes y Amigos

Proveedores

Sistema Financiero Tradicional

3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PyME

Hay muchas estrategias de crecimiento cuya efectividad

dependerá de las condiciones del entorno, de los recursos y
capacidades internas que tenga la organización y, sobre todo,
de la capacidad de un buen administrador-estratega que
implemente la estrategia con efectividad.

A continuación mencionaremos los tipos de estrategias

funcionales:

a) Estrategias intensivas.
b) Estrategias de integración.
c) Estrategias de diversificación.
d) Estrategias defensivas.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PyME
a) Estrategias Intensivas
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PyME
b) Estrategias de Integración
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PyME
c) Estrategias de Diversificación
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA PyME
d) Estrategias Defensivas
EJECUCION DE
ESTRATEGIAS
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

“La capacidad de ejecución de la

estrategia de una organización
depende de su infraestructura “dura”:
su estructura y sistemas de
información; así como la
infraestructura “suave”: su cultura y
normas.”
 QUE CONSTITUYE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION

 Las creencias sobre la forma en que se debería

dirigir una organización.
 Valores y principios de la dirección.
 Clima y atmósfera laboral.
 Patrones de “cómo hacemos las cosas aquí”.
 Historias que se cuentan con frecuencia y que
ilustran los valores de una organización.
 Tabúes y políticas a evitar.
 Tradiciones.
 Normas éticas.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Es una etapa de acción, para hacer que todo

se lleve a cabo mediante un ejercicio
administrativo correcto lo que implica
procurar acciones, conductas y condiciones
específicas hasta lograr resultados.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
 Requiere el involucramiento de toda la
organización.
 Constituye uno de los mayores retos de los CEO’S
y/o líderes así como de los colaboradores en todos
los niveles de la organización.
Ninguna organización puede cumplir sus metas a
menos que todos las que la conforman practiquen la
disciplina de la ejecución.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Una buena ejecución tiene elementos de

complejidad porque se requiere tener:
 Claridad
 Precisión de tareas
 medición con indicadores precisos.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

La organización debe saber traducir la estrategia

en acciones, lo que implica después alinear la
organización con la estrategia, de modo tal que
todos los elementos organizacionales deben
estar alineados a las estrategias para que la
ejecución sea responsabilidad de todos.
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

La efectividad de la planeación estratégica está

vinculada al logro de resultados o metas
propuestas.
Muchas organizaciones tienen dificultades en
lograr tal propósito, lo que lleva a preguntar:
¿Cuáles son las causas por las que no se
cumplen las metas estratégicas?
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Hacer que las estrategias funcionen es más

difícil que diseñarlas.
Los planes sólidos se tambalean o fracasan debido
a la falta de pericia en la ejecución, lo que
conlleva que con frecuencia las estrategias no se
lleven a cabo con éxito.
DIFICULTADES EN LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
OBSTACULOS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
OBSTACULOS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
RELACION DE OBSTACULOS CON LOS ELEMENTOS
ORGANIZACIONALES
 EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

La presencia recurrente de obstáculos está vinculada a

que las organizaciones no conciben la ejecución de la
estrategia como un proceso disciplinado, es decir como
un conjunto lógico de actividades interconectadas.
Lo que hace falta, es que las organizaciones diseñen y
cuenten con un plan de ejecución de la estrategia, para lo
cual se puede acudir a la propuesta de diversos modelos.
MODELOS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
MODELOS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
EVALUACION Y CONTROL
DE ESTRATEGIAS
EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS

El proceso de evaluación y control:

 Garantiza que una organización logre lo que se
propuso llevar a cabo.
 Compara el rendimiento con los resultados
deseados.
 Proporciona la retroalimentación necesaria
para que la administración evalúe los resultados
y tome medidas correctivas, según se requiera.
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS

Este proceso es visto como un modelo de

retroalimentación de cinco paso:
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
1. Determinar lo que se medirá:
 Los administradores de alto nivel y los operativos
necesitan especificar los procesos y resultados de
implementación que se deben supervisar y evaluar.
 Los procesos y resultados se deben medir de manera
razonable, objetiva y congruente.
 El enfoque se debe centrar en los elementos más
importantes de un proceso, es decir, en los que
justifican la mayor proporción del gasto o el mayor
número de problemas.
 Se deben encontrar medidas para todas las áreas
importantes, sin importar la dificultad.
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
2.Establecer estándares de rendimiento:
 Los estándares que se usan para medir el
rendimiento son expresiones detalladas de
objetivos estratégicos.
 Son medidas de resultados de rendimiento
aceptables.
 Cada estándar incluye generalmente un margen
de tolerancia que define las desviaciones
aceptables.
 Los estándares se establecen no sólo para el
resultado final, sino también para las etapas
intermedias del resultado de oepración.
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS

3. Medir el rendimiento real:

 Las mediciones se deben realizar en momentos
predeterminados.

4. Comparar el rendimiento real con el estándar:

 Si los resultados del rendimiento real se
encuentran dentro del margen de tolerancia
deseado, el proceso de medición se detiene.
 EVALUACION Y CONTROL DE ETRATEGIAS
5. Tomar medidas correctivas:
Si los resultados reales quedan fuera del margen de
tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la
desviación y responder las siguientes preguntas:
a. ¿Es la desviación sólo una fluctuación ocasional?
b. ¿Se están llevando a cabo los procesos en forma
incorrecta?
c. ¿Son los procesos adecuados para el logro de los
estándares deseados? Se deben tomar medidas que no sólo
corrijan la desviación, sino que también eviten que suceda
de nuevo.
d. ¿Quién es la mejor persona para tomar las medidas
correctivas?
 MEDICION DEL RENDIMIENTO

 El rendimiento es el resultado final de una

actividad.
 Las medidas que se seleccionarán para evaluar
el rendimiento dependen de la unidad
organizacional que se evaluará y los objetivos a
lograr.
EVALUACION DE UNA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

Al diseñar un sistema de control, la administración

de alto nivel debe recordar que los controles
deben seguir a la estrategia. A menos que éstos
le garanticen el uso de la estrategia adecuada para
lograr los objetivos, existe una fuerte probabilidad
de que los efectos disfuncionales obstaculicen por
completo la implementación de los objetivos.
Se recomienda aplicar las siguientes directrices:
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

1. El control debe incluir sólo la cantidad mínima

de información necesaria para proporcionar un
panorama confiable de los acontecimientos:
Demasiados controles crean confusión.
Centrarse en los factores estratégicos mediante la
aplicación de la regla 80/20 (Ley de Pareto): medir
20% de los factores, que determinan 80% de los
resultados.
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

2. Los controles deben supervisar sólo las

actividades y los resultados significativos, sin
que importe la dificultad de su medición: si la
cooperación entre divisiones es importante para el
rendimiento corporativo, se debe establecer alguna
forma de medida cualitativa o cuantitativa para
supervisar la cooperación.
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

3. Los controles deben ser oportunos de tal

manera que se puedan tomar medidas correctivas
antes de que sea demasiado tarde:
Los controles de dirección, es decir, los controles
que supervisan o miden los factores que influyen en
el rendimiento, se deben destacar para advertir los
problemas por adelantado.
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

4. Se deben usar controles de largo y corto plazos:

Si sólo se destacan las medidas de corto plazo, es
probable que la administración adopte una
orientación con estas características.

5. Los controles deben tener como objeto señalar

las excepciones:
Sólo las actividades o los resultados que quedan
fuera del margen de tolerancia predeterminado
requieren que se tomen medidas.
 DIRECTRICES PARA EL CONTROL ADECUADO

6. Destacar la recompensa por cumplir o superar

los estándares más que el castigo por no
cumplirlos:
Por lo general, el castigo excesivo por el fracaso
produce un desplazamiento de metas.
Los administradores alterarán los reportes y
ejercerán presión para reducir los estándares.