EL ÁRBOL DEL PROBLEMA/

DIAGRAMA CAUSAL

Consecuencias

Problema

Causas
 Paso 1: Decidir a quien
involucrar
El equipo haciendo el diagnóstico/
planificación del proyecto tiene dos opciones:
 Reunir información de los involucrados (del
diagnóstico, entrevistas, etc.), y luego analizar
esta información.
 Reunir a los involucrados en una junta y
facilitar la participación de estos directamente
en la construcción de un diagrama.
La segunda opción permite una mayor
participación, pero es difícil de organizar y
manejar: no todos los participantes tienen el
mismo estatus ni el mismo poder en tales
reuniones.

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 Paso 2: Decidir
donde empezar

El equipo tiene, otra vez,

Problema
dos opciones: “Clave”

1. Puede construir el
diagrama de “arriba Causa 1 Causa 2
hacia abajo” - elegir un
problema “clave”, y
luego trabajar
metódicamente hacia
abajo identificando las
causa que contribuyan a
un problema clave,
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 Decidiendo donde
empezar... Entonces, cómo hago?

… de “adentro hacia
afuera”
Efecto 1 Efecto 2
- seleccionar al azar cualquier
problema identificado en el Problema
diagnóstico o en la reunión inicial
(mediante lluvia de ideas, por
ejemplo), en una ficha de 10 x 20
Causa 1 Causa 2
cm y proceder a colocar otras fichas
hacia arriba, abajo o a un lado de la
primera ficha, dependiendo de si la
segunda ficha es un efecto, una
causa o no está relacionado con el
problema de la primera ficha. De
esta manera, se puede construir un
árbol hacia afuera.
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 Decidiendo donde
empezar...

En una situación complicada es posible que no exista un

consenso o que hay desacuerdo sobre la naturaleza del
“problema clave” En estos casos, es mejor relacionar
todas las preocupaciones expresadas por los diferentes
involucrados para ver como están relacionados.

En algunas situaciones, es posible llevar a cabo primero una

preselección o priorización de los problemas y posteriormente
considerar estos como “problemas clave”. Pero en otras
situaciones, las relaciones que existen entre sí pueden hacer
esta priorización difícil o imposible.

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 Paso 3: Agregando
causas y efectos

Problemas, causas -
Una vez empezado, coloca otras cuál es la diferencia?
tarjetas con problemas o causas, de tal
forma que los problemas que están
abajo son las causas de las de arriba.
Esto ayuda a pensar a través de la
lógica de cada una de las relaciones
causales y sérá más fácil construir Objetivo
posteriormente un “árbol o jerarquía de Problema
objetivos” y el marco lógico del
mayor
proyecto.
Objetivo
Causa
menor

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 Distinguiendo
causas y efectos

Cuando son expresados en los diagramas causales, no existe

mucha diferencia entre los “problemas”, “causas”,y “efectos”.
La diferencia depende del nivel en que el problema fue
identificado. “Mucha gente usa los autos para trasladarse” es una
causa del problema identificado como “las vialidades están
congestionadas”, pero también se le puede considerar como un
“problema” por sí mismo. El que “las vialidades están
congestionadas” pueda tener como consecuencias a los “efectos”
tales como “el aire está contaminado” o “aumento en numero de
accidentes” que pueden a su vez significar que “la salud de la
gente está siendo afectada”; pero estos también pueden
considerarse como “problemas” o “causas” que pueden tener a
su vez futuros “efectos”, etc.

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 Distinguiendo
causas y efectos

Problemas
respiratorios

Contaminación
del aire

Congestión de
vialidades

Uso de automoviles La gente viaje

para trasladarse frequentemente

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 Paso 4:
Donde parar...
El diagrama puede resultar muy grande y difícil de seguir. En
este caso, enfoquen en una cantidad menor de problemas
clave, o dividir el área del problema en varios problemas
clave. Las áreas del problema expresado en el nivel de la
granja o en el ámbito aldeano (e.g. “bajo ingreso del
productor”) puede tener muchos otros factores que
contribuyen a él, involucrar a más gente o disciplinas y ser
más difícil de analizar que aquéllos expresados en el ámbito
del campo o de la empresa (e.g. “baja productividad del
maíz”).
Las relaciones causales pueden seguirse casi indefinidamente. Stop!
Cuando el tipo del problema que se expresa está claramente
fuera de la capacidad de los involucrados e instituciones
clientes, entonces tiene poco sentido el continuar.

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CRITERIOS EVALUATIVOS PARA LA
SELECCIÓN DE LA MEJOR
ALTERNATIVA
Causas a excluir por no ser modificables
dentro del ámbito del proyecto.

Clasificar medios en términos de

posibilidades de acción y su
complementariedad.

Identificar productos posibles para

cada causa (medio).

Criterios de: recursos disponibles, capacidad

institucional, ventajas comparativas,
costos, impacto.
 Cuidado!

Moderación
del grupo Problemas
imprecisos

Soluciones
ausentes

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 Moderación del grupo

Las sesiones colectivas para

construir diagramas causales pueden ser Soluciones
largas y difíciles en cuanto a moderación ausentes
• El moderador no deberá estar
involucrado con el contenido de la
discusión - solo en la clarificación de la
naturaleza del problema y de la lógica de
la relación causal para la satisfacción de Problemas
todos los demás participantes. imprecisos
• Si el moderador tiene una opinión
técnica sobre las relaciones causales que
están discutiendo, él/ella deberá ceder el
papel de moderador hacia alguien más
que no esté tan involucrado.

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Cuaderno de Apuntes: SAGAR-CP-RIMISP-ICRA
 Problemas imprecisos
Las ideas vagas o mal expresadas
(p.ej. “baja fertilidad del suelo” o “tecnología no Soluciones
adecuada”) permiten varias interpretaciones a ausentes
los diferentes observadores. -¿En qué forma es
inapropiada? - Aclárelo!

Aclaren también las fichas que expresen varias

ideas al mismo tiempo (p.ej. “fertilidad del
Moderación
suelo”, que puede implicar bajos contenido de N
o P o baja retención de humedad — cada una de del grupo
las cuales tienen diferentes causas y pueden llevar
a diferentes soluciones).

Definen un indicador para cada ficha (pregunte

al que escribió la ficha como podría medir la
“fertilidad del suelo”)....

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Cuaderno de Apuntes: SAGAR-CP-RIMISP-ICRA
 Soluciones ausentes
También es tentador el poner soluciones
ausentes como problemas (e.g. “falta de Moderación
herbicidas”). Estas ideas deberían de re- del grupo
expresarse cuando sea posible (e.g. “alta
incidencia de hierba de hoja ancha”). Un
problema expresado como solución ausente
prevendrá pensar en otras formas de resolverlo
(e.g. rotación del cultivo, o arado, como formas
de reducir la cantidad de hierba). Problemas
imprecisos
En muchos casos, puede haber un problema
posible o relación causal sospechada. Esto no
debería descartarse, pero es útil el marcarlo
claramente como hipótesis hasta que exista más
información para verificar o rechazarla
posteriormente.

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Cuaderno de Apuntes: SAGAR-CP-RIMISP-ICRA
 Análisis de los problemas
Arbol de Problemas
Frecuentes accidentes Empresa de transporte Deficiente
mantenimiento
de Autobus
Vehículos en
Pasajeros
malas
heridos o muertos
condiciones Calles en
Vehículos
mal estado
viejos

Pasajeros llegan tarde

Pérdida de confianza
Conductores
en la
son
empresa de transporte
imprudentes
 Análisis de los problemas
Arbol de Problemas
Empresa de transporte
Pérdida de confianza
en la
Efectos empresa de transporte

Pasajeros
Pasajeros llegan tarde
heridos o muertos

Problema Central Frecuentes accidentes

de Autobus

Conductores Vehículos en
son malas Calles en
imprudentes condiciones mal estado

Causas

Vehículos Deficiente
viejos mantenimiento
 Más información sobre diagramas
causales

http://www.fao.org/WAIRdocs/x5405s/x5405s00.htm#Contents
Una metodología de evaluación de cadenas agro-alimenticias
para la identificación de problemas y proyectos (ver Cap 5 -
Capitulo 5 - Identificar soluciones a los problemas)
http://www.fao.org/docrep/v1490s/v1490s03.htm En análisis de
problemas como parte de un “Diagnóstico participativo de la
situación alimentaria y nutricional de la comunidad”

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Cuaderno de Apuntes: SAGAR-CP-RIMISP-ICRA
Uso de la lógica para el diseño
del árbol de objetivos

• El problema focal se transforma en el objetivo general. La

relación entre todos estos elementos es lógica, de manera
que si nos preguntamos cómo podemos alcanzar el
objetivo general, la respuesta será a través del abordaje
de sus causas directas ya enunciadas como objetivos
(estos constituirán los objetivos específicos), y si nos
preguntamos cómo podemos lograr los objetivos
específicos, la respuesta será a través de los cambios en
las causas directas (lo que denominaremos resultados
esperados) y estos resultados esperados se alcanzarán a
través de las actividades que diseñaremos con tal fin.
 EL ÁRBOL DE OBJETIVOS:
Posibles Soluciones

FIN: OBJETIVO DE
CONSECUENCIAS IMPACTO MACRO

PROPOSITO:
ALTERNATIVA DE
PROBLEMA PROYECTO. AREA
DE INTERVENCION

CAUSAS COMPONENTES:
PRODUCTOS-
RESULTADOS

-Insumos-Actividades-
LÓGICA DE INTERVENCIÓN Y ÁRBOL DE PROBLEMAS

Objetivo general

Objetivo específico

Productos

Actividades

Problema central

Causa 1 Causa 2

Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 2.1 Causa 2.2

 Con qué?

6. Mediante relaciones detalladas por partidas, que incluye la

siguiente información: Codificación de la partida, fecha de compra,
nombre del proveedor, No. de Factura , descripción de la compra,
cantidad pagada.
7. Cada informe debe incluir fotocopias de todos los documentos
utilizados para ese período, que permita visualizar el uso de los
recursos financieros

 Dentro del presupuesto global, existe una

columna referida a los aportes locales, es decir
los gastos realizados por el centro objeto del
proyecto, esos gastos igualmente deben ser
suministrados y respaldados contra documentos.