Cadenas de Valor y Elementos

Diferenciadores de la Oferta Exportable

La ventaja competitiva no se hereda sino que se construye adoptando las estrategias adecuadas.
Michael Porter
CONTENIDO
1. ASPECTOS CONCEPTUALES BÁSICOS

 Diferencia entre Cadena Productiva y cadena de valor

 Conceptos Claves y aspectos metodológicos de una cadena de valor

2. EJEMPLOS DE CADENA DE VALOR

 Casos de Cadena de Valor

 La cadena de valor como instrumento para el Desarrollo de Política Pública
Cadena productiva
 Es la serie o secuencia de actividades requeridas para la elaboración de un
bien o servicio. Cada etapa (eslabón) está conformado por un conjunto de
empresas especializadas en una etapa de este proceso.
 Las cadenas productivas son una consecuencia espontánea de la necesidad de
lograr eficacia y eficiencia en la producción de un bien o servicio.

Cadena productiva simplificada de la industria de cuero

Producción.
Diseño y Logística de
desarrollo de entrada Mercadeo Consumo Reciclado
producto Transformación
Empaque

3
Cadena de valor
 Es una herramienta de análisis que muestra el proceso de valor agregado de
cada eslabón de la cadena productiva.
 Permite explicar cómo se organizan la producción de bienes o servicios e
identifica claramente los vínculos dinámicos entre actividades de distintos
sectores, incluyendo tanto actividades formales e informales.
Cadena genérica de valor propuesta por Porter
Infraestructura
Administración de RRHH
Tecnología
Abastecimiento
Logística de
Logística de

Mercadeo y
Operaciones

Servicio
entrada

ventas
salida

4
Cadena productiva vs. Cadena de valor
Cadena productiva Cadena de valor
Tipo de herramienta: Tipo de herramienta:
Descriptiva Analítica
Utilidad:
Permite identificar los procesos por los que un bien o
Utilidad:
servicio adquiere su valor añadido.
Permite construir el proceso de producción de un bien o
Identifica actores multisectoriales que participan en el
servicio y establecer las actividades de cada eslabón
proceso de valor añadida de un bien y permite identificar
las relaciones económicas y organizativas entre ellas.
Ámbito: Ámbito:
Limitado a un sector. Múltiples Sectores
Utilizado principalmente para análisis de procesos al Utilizada principalmente para establecer puntos críticos
interior de una empresa. para el aumento de la eficiencia.

5
CONCEPTOS CLAVES

Realidad económica

Se refiere al modo en cómo las

empresas interactúan y desarrollan
actividades para la creación de
valor en un ambiente económico
determinado.

Es decir, es el papel que cumple

cada actor de un territorio
determinado en la actividad
económica.
CONCEPTOS CLAVES

Identidad del Negocio en

la Cadena de Valor

Cadena de valor metalmecanica o

auxiliar minera?
Cadena de valor de confecciones o
moda?
Cadena de valor de TIC o
Software?
ASPECTOS METODOLOGICOS: LEYENDA DE CADENAS DE VALOR

Eslabón de la cadena

Organismos promotores y
reguladores

Operador de la Cadena

Relación contractual formal

Prestador de servicios
operacional Relación informal

Relación exclusiva
Mercado final
Negocio Auxiliar Minero
Ministerio de Ministerio de la Ministerio de Ministerio del
Energía y Minas Producción Economía y Finanzas ambiente

Cámara de
Sociedad Nacional Soc. Nac. De Minería, Cámara Asoc. Bustamante
Adepia Apima Comercio Industria
de Industrias Petróleo y Minas PYME y Rivero
AQP
Centros Tecnológicos e
Universidades Institutos
Investigación

Empresas de exploración minera

Servicio de
perforación Contratista
minero
Construcción de Minas
Proveedores
Ingeniería,
Materiales construcción y
construcción montaje
Empresas
metalmecánicas
Proveedores Proveedores de bienes y equipos
Motores, baterías, ropa, equipos de Empresa llave Mineras
Prov.
seguridad ocupacional, fundición en mano
Acero

Proveedores Servicios

Químicos Mantenimiento y reparación de

equipos e infraestructura de mina
Servicios auxiliares

Consultoras y
Certificadoras
ONGs
Negocio Vitivinícola
Proceso de fermentación,
Producción de uva para Proceso de
Destilación, Consumo
pisco y vino distribución
Embotellado y etiquetado

Cultivo de vid Perú: Bares y

pisquera y vinífera hoteles,
Distribuidora discotecas,
retail,
Elaboración/ licorerías
importación de
maquinaria
Exterior:
Importador Bares,
Provisión de botellas Bodega de piscos y hoteles,
y corchos vinos restaurantes.
Mayorista Retail, tiendas
prod.
Provisión de etiquetas Consultores: peruanos
Tecnología para
bodegas
Formación de Servicios de marketing
Acompañamiento agrícola RRHH para
bodega Certificadoras Formación de
sommeliers y catadores
Asociación de CITEAgroindustrial Asociación de productores
productores de vid de pisco y vino PROMERU
Academia Nacional
Cámara de de Pisco
MINAGRI Comercio- Ica Gobierno Regional
Ministerio de RREE
Negocio Software
PROMPERU CONCYTEC MINISTERIO DE PRODUCCIÓN

Centros de Innovación Apesoft Apesol

Incubadoras
Tecnológica
Gremio TIC Camara de Comercio de Lima

Proveedores
Desarrolladores
de Software
Hardware
Gestión de
Fábrica de Software
Proyectos
Servicios Cloud

Servicios a través Corporativo

Internet Outsourcing
de Software Pyme
Sector Público
Centros de Mantenimiento de Gestión Cloud y de Sector Privado
formación Software Infraestructura
profesional
Certificación de
Universidades Calidad
Integración

Institutos
Negocio Café
PRODUCTORES TRILLADORAS COMERCIALIZ TOSTADORAS MERCADO INTERNACIONAL
ADORAS EXPORTA
NACIONALES DORES Y GRAN DISTRIBUCIÓN
BROKERS ORGANIZADA
INTERNA CADENAS DE CAFETERIAS
CIONALE
PEQUEÑOS Y TIENDAS ESPECIALIZADAS
S
MEDIANOS TOSTADOR DE CAFÉ
TOSTADORES
CON AS
TRILLADOR INTERNACIONALES
ENFOQUE DE NACIONALE
ES FNC,
VALOR S INTERMEDI
PARTICULA COM. MICRO MERCADO NACIONAL
INDEPENDIENT TOSTADORAS ARIOS
RES
ES GRAN DISTRIBUCIIÓN
PROMOTO ORGANIZADA
RA DE CADENAS DE RESTAURANTES
COMERCI
TOSTADORAS O SOCIAL OTRO RETAIL
REGIONALES
COOPERATIVAS DISTRIBU CADENAS DE CAFETERIA
IDORES
DE
PAPELER INSTITUCIONAL (para
IA consumo en
las oficinas)
GRANDES
PRODUCTORES
INTEGRADOS
Negocio Mezcal en Oaxaca, México
ASOCIACIONES
ADMINISTRACIÓN Y OTRAS INSTITUCIONES CERTIFICACIÓN (COMERCAM)
SECTORIALES
STyDE, SAGARPA, etc...
Sistema producto, etc... LABORATORIOS (2)

EXPORTACIÓN
AGRICULTORES PRODUCTORES / DISTRIBUIDORES HOGA
MAGUEY

GRAN CONSUMO
ENVASADORES DE MEZCAL DISTRIBUCIÓN R
Viveristas (6)
CONSOLIDADA
IMPORTADOR SUPERMERCADOS
...

Consumidores
Fertilización, INDUSTRIALES

NACIONAL
protección y
tratamiento AGAVE ESPADIN TRADICIONAL CON EXPORTADOR

PRESCRIPTOR
INNOVACION
TIENDAS
CENTRO
Otros INTERMEDIARIOS ESPECIALIZADAS S DE
Proveedores de CONSUM
O
maquinaria PALENQUE
agrícola TRADICIONAL EMPRESAS LOGÍSTICAS

REGIONAL
ARTESANAL HORECA
AGAVES DE
RECOLECCIÓN
Discoteca, restaurante...
PRODUCTORES Ruta Mezcal
Aguamiel, Abono / Papel, Gas metano

Proveedores de otros FINANCIACIÓN CENTROS FORMACIÓN Y Servicios

insumos (vidrio, tapon, TECN. / I+D UNIVERSIDADES FERIAS Comerciales y
FINANCIERA RURAL,
etiqueta...) CICY, UNAM, UABJO, Marketing
BANCA COMERCIAL INIFAP, FUND. PRODUCE ITO, UA Chapingo

26
CADENAS DE VALOR COMO HERRAMIENTA
PARA LA FORMULACION DE LA POLITICA
PUBLICA
Observatorio Cluster en la Unión Europea:
Observatorio Cluster en Estados Unidos:
METODOLOGÍA DE MAPEO DE CLUSTERS
(i) Inputs
• Fuentes secundarias
(estudios, planes
sectoriales, libros blancos,
entre otros)
• Base de Datos de
Empresas (públicas y no
públicas)
• Bases de Datos
segmentadas por cluster
(elaboradas durante el
mapeo)
• Entrevistas a empresas
y agentes (expertos,
gremios, asociaciones)
• Know How cualitativo
• Experiencia de la
consultora
• Ejemplos de clusters de
otros países
(ii) Proceso de mapeo (iii) Outputs
Análisis sectorial y CLUSTERS
Análisis por negocios
regional IDENTIFICADOS
Potenciales iniciativas que
cumplen con todos los
criterios de identificación
Listado de
Validación de clusters
Clusters Otras concentraciones
hipotéticos
Hipotéticos empresariales
Posibles clusters que no
cumplen con todos los
criterios de clasificación
Criterios de identificación de clusters Resto de la economía no
•Pertenencia a un mismo segmento de negocio clusterizada
•Existencia de cierta masa crítica
•Demanda no solo local Empresas, negocios y
•Presencia de eslabones de la cadena de valor sectores en que no se han
detectado la presencia de
•Concentración geográfica
clusters.
FASE I: INPUTS
Documentos: Se revisaron diversos documentos como: Planes
Concertados, estudios sobre clusters, informes sobre capacidad exportadora,
fichas y catálogos de oferta exportable, etc.

Estadísticas: Se revisaron fuentes estadísticas oficiales de la SUNAT,

Promperú y PRODUCE, principalmente, para revisar información relativa a
exportaciones y producción.

Bases de datos: Se consultaron dos bases de datos principalmente:

Perú The Top Companies 2012 y el Directorio nacional de Empresas
Manufactureras.

Entrevistas: Se realizaron 83 entrevistas a Directores y gerentes de

empresas representativas por sectores y regiones, además de
presidentes de asociaciones , especialistas y expertos sectoriales.
FASE II: PROCESO DE MAPEO
FASE II: PROCESO DE MAPEO – CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN
Pertenencia a un Se define la actividad principal que caracteriza al cluster y
1 mismo segmento de el alcance del negocio. Identificación de las empresas que
negocio están involucradas a lo largo de un sistema de valor.

Se identifica una cantidad de empresas relevantes dentro

Existencia de cierta del un mismo negocio. No existe un número mínimo
2 masa crítica óptimo, depende de la importancia relativa de producción
y ventas

Se define la existencia del Cluster a partir de

Demanda no solo
3 local
exportaciones y su importancia con respecto al
negocio.

Presencia de
Se define si existe presencia de los principales
4 eslabones de la eslabones del negocio.
cadena de valor

Criterio de carácter flexible en el cual se identifica la

Concentración concentración de los actores en un mismo lugar y de un
5 geográfica mismo negocio. Puede que una parte de ellos se
encuentre distante por razones estratégicas.
FASE II: CLUSTERS IDENTIFICADOS
N° CLUSTERS N° CLUSTERS
MANUFACTURAS DE DISEÑO SALUD
1 Moda Vestir en Lima 24 Salud en Lima
2 Calzado en Lima 25 Turismo médico (Tacna)
3 Mueble Hábitat en Lima CREATIVOS & SERVICIOS & SOPORTE
4 Calzado Porvenir 26 Logística en el Callao
5 Joyería en Lima 27 Software en Lima
6 Madera en Loreto y Ucayali 28 BPO (Centros contacto) en Lima
7 Pelos Finos Arequipa-Cuzco-Puno 29 Contenidos Digitales & audiovisuales en Lima
AGROALIMENTARIOS
OTROS INDUSTRIALES
8 Hortofrutícola de la costa
9 Pesca: Pescado congelado y conservas de la costa 30 Construcción en Lima
10 Cárnico en Lima 31 Auxiliar Automotriz en Lima
11 Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la costa MINERÍA
12 Auxiliar Agroalimentario 32 Minero Sur
13 Gastronomía & Food Service en Lima 33 Minero Centro
14 Cacao y chocolates del Perú 34 Minero Norte
15 Café Junín 35 Auxiliar minero Lima y Arequipa
16 Pisco y Vino en Ica/Lima
TURISMO
17 Café Del Norte
18 Conservas y Congelados Hortalizas de La Libertad/Lima 36 Turismo Corporativo en Lima
19 Banano Orgánico del Norte 37 Turismo Cultural en Lima
20 Conservas y Congelados de Hortalizas en Ica/Lima 38 Turismo Cultural de Cusco
21 Colorantes naturales Centro-Sur 39 Turismo de Naturaleza
22 Café Del Sur 40 Turismo Sol y Playa
23 Mango del Valle de San Lorenzo y Chulucanas 41 Turismo Corporativo en Cusco
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE INICIATIVAS DE CLÚSTER
EN EL PERÚ

Estudio de mapeo Proyecto de iniciativa clúster

de clúster del Perú

1 2 3 4
Mapeo de
Diagnóstico y
clusters y Implementación Sostenibilidad
formulación de
coordinación de la estrategia del proyecto
estrategia
inicial

2013 2015 2018

 El problema es que este modelo asume la existencia de:

i) Interés de cooperación inter-empresarial.

ii)Las capacidades necesarias para participar y aprovechar los beneficios

Estudio de mapeo Proyecto de iniciativa clúster

de clúster del Perú

1 2 3 4
Mapeo de
Diagnóstico y
clusters y Implementación Sostenibilidad
formulación de
coordinación de la estrategia del proyecto
estrategia
inicial

2013 2015 2018

Identificación de Retos de
Negocio para generar
elementos diferenciadores
 Metodología de Planeamiento Estratégico

Revisión de
documentos
Benchmarking FORMULACIÓN
3. ESTRATÉGICA
Entrevistas con
actores

Diseño de
ANÁLISIS estrategias
Talleres de
Diagnóstico
2. ESTRATÉGICO

Formulación de
acciones
1. DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO

Retos Identificación
estratégicos de responsables
 RETOS

Identificar y cubrir demanda de mano de obra

1 calificada en las empresas del negocio auxiliar
minero.

Profundizar el conocimiento y establecer

2 alianzas con los principales actores del mercado
minero nacional.

Homogeneizar criterios para participar en

3
licitaciones.
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO PARA
4 Mejorar calidad en empresas del negocio.
AUXILIAR MINERO

Mejorar nivel tecnológico de las empresas en el

5
negocio.

Acercar a las empresas del negocio con

6
capacidad de exportación al mercado externo.

Fortalecer alianzas organizativas en el negocio

7
auxiliar minero.

Fortalecer alianzas con los actores externos

8
claves.
Propuesta de Acciones
Estratégicas a Partir de
Otras Experiencias
 LITERATURA SOBRE CLUSTERS MINEROS –
FACTORES DE ÉXITO

Fuerza
laboral
capacitada

Adecuada Estabilidad
infraestruc Social
tura

Factores Críticos
de Éxito
Estabilidad
Fiscal
Innovación
y
Capacidad
R&D
 CHILE – EMPRESAS PROVEEDORAS DE LA MINERÍA
CHILENA
Clasificadas en 4 categorías:
- Contratistas (27%)
- Equipos y provisiones (30%)
- Servicios de ingeniería y
consultoría (9%)
Servicios de soporte (34%)
- 34% de proveedores exporto en el
2012
- Las empresas de equipos y
provisiones fueron las que más
exportaron (41%), las contratistas las
que menos exportaron (19%)
-Al 2012, el 66% era micro y
pequeñas empresas
-Poseen en promedio 17 años
- Posee altos niveles de
“profesionalización” (44% con título
técnico o profesional)
Las empresas buscan estar presentes
en faenas mineras, interiorizando
problemas y potenciales dificultades
para resolverlos. Se busca relaciones
de largo plazo, para ofrecer mayor
eficiencia en costo, calidad y tiempo
Relaciones entre mineras y
proveedores grandes es fuerte,
relación con pymes es indirecta.
- Alto nivel de innovación, mayor
que en industria minera (60% innovó
en producto)
- Esto es reconocido por las mineras,
quienes las perciben como fuente de
innovación para abordar desafíos
futuros del sector
 CLUSTER MINERO DE CHILE – FACTORES DE ÉXITO

Inversión en
Fuerza laboral
capacitada

Calificación de Pequeña y
Mediana Empresa como
proveedor del sector
minero

Factores Críticos
de Éxito

Innovación y
Capacidad
R&D
 CLUSTER MINERO DE CHILE – FACTORES DE ÉXITO

Fuerza
laboral
capacitada

Calificación de Pequeña y
Mediana Empresa como
proveedor del sector minero

Factores Críticos de
Éxito

Innovación y
Capacidad R&D
 CLUSTER MINERO DE CHILE – INVERSIÓN EN
FUERZA LABORAL CAPACITADA

Consejo
Consejo de
Iniciativa del
Competencias de
sector Minería
Mineras (CCM)
de Chile

Ejemplo: Primer estudio permitió

• Información identificar los perfiles requeridos
sectorial Actores vinculados con mayor urgencia
• Estándares con la formación
Función

• Herramientas Operadores de equipos móviles

• Estudios de Fuerza Laboral Operadores de equipos fijos

de la Gran Minería Mantenedor mecánico

Mantenedor eléctrico
• Marco de Cualificaciones
/instrumentista
para la Minería - MCM

*Adicionalmente, en base a la información recogida se ha realizado trabajo conjunto

con el Ministerio de trabajo para llevar a cabo programas de capacitación
 CLUSTER MINERO DE CHILE – INVERSIÓN EN
FUERZA LABORAL CAPACITADA

Debido a las deficiencias del sistema actual, las empresas mineras han desarrollado centros de
formación

Minera
Doña Inés Minera
de Escondida
Collahuasi
Centro Tecnológico Minero Centro de Entrenamiento
de Iquique Industrial y Minero (CEIM)

• Minera se encargó de levantar la

infraestructura.
• Manejado por la Fundación Educacional Escondida.
• Ofrecen cursos y capacitaciones en uso de
equipo crítico, computación, mantenimiento
• Poco a poco abriendo sedes en las regiones.
mecánico y eléctrico, operaciones en plantas y
equipos, arriedos de salas y laboratorios,
• Actualmente tiene programas con Minera
certificación y acreditación de competencias
Escondida, Sanvik, MinePro, Komatsu, entre otras.
• Cuenta con un Centro de Entrenamiento Minero
(CEM)
• Centro Internacional Minero Benjamín
Teplizky
Otras iniciativas • Liceo Jorge Alessandri Rodríguez
• Colegio Técnico Industrial Don Bosco
CLUSTER MINERO DE CHILE – FACTORES DE ÉXITO

Fuerza laboral
capacitada

Calificación de Pequeña y
Mediana Empresa como
proveedor del sector minero

Factores Críticos de
Éxito

Innovación
y Capacidad
R&D
 CLUSTER MINERO DE CHILE – INNOVACIÓN Y
CAPACIDAD PARA R&D

Lixiviación en pilas por capas delgadas o

TL
• Desarrollo tecnológico endógeno de Sociedad Minera Pudahuel (SMP)
llevado a cabo en los años setenta. Si bien tuvo su origen en un concepto
patentado en EEUU, alcanzando una aplicación industrial en 1980.

• Aunque fue un desarrollo endógeno de SMP, hubo diversos aportes importantes

del cluster cuprífero, se trabajo con el Instituto Tecnológico de Chile INTEC-
Chile y distintos expertos en el tema.

• Gran impacto en el sector cuprífero: generación de conocimiento, surgimiento

de aplicaciones en nuevos proyectos mineros, efecto sobre la competitividad de
la minería, desarrollo de servicios, enriquecimiento de enseñanza académica y
estímulo a la investigación aplicada
 CLUSTER MINERO DE CHILE – FACTORES DE ÉXITO

Fuerza laboral
capacitada

Calificación de
Pequeña y Mediana
Empresa como
proveedor del sector
minero

Factores Críticos de
Éxito

Innovación y
Capacidad R&D
 CLUSTER MINERO DE CHILE – CALIFICACIÓN DE
PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Reconociendo la importancia las certificaciones para incrementar el vínculo entre mineras y
PYMES, se llevó a cabo una serie de medidas para que facilitar su calificación

Pequeñas y
medianas
empresas

Programa de certificación de Sercotec

• Varias instituciones vinculadas al sector se unieron en 1997 para construir un

programa destinado a suplir las necesidades de calificación de la pequeña y
mediana empresa que abastece a la industria minera.
• El Sercotec realizó una combinación de programas crediticios (tanto en forma
directa como en cooperación con los bancos), asesoramiento técnico,
intercambio en materia de subcontratación, capacitación en gestión así como
asistencia en materia de comercialización y exportación.
• La calificación significa que los proveedores han aprobado el curso especializado
ad-hoc sobre calidad, gestión de costos y/o ambiental.
 CANADA – INDUSTRIA DE MAQUINARIA Y
EQUIPOS Y SERVICIOS PARA MINERÍA

Industria de maquinaria y equipos Industria de servicios

Ofrecen bienes para los Existe gran número de

Inicialmente dedicada a empresas que brindan servicios
procesos de prospección,
industria local. Actualmente a las mineras, difícil de estimar
exploración y procesamiento.
Integrada completamente a la con exactitud porque también
Así como instrumentos de
industria global atienden a otros sectores
prospección desde el aire.

Son fuertes en las líneas de
minería subterránea, pero con
bajo desempeño en tajo
abierto.
Gran esfuerzo para
incorporarse a la industria, a
través de establecer relaciones
estrechas, duraderas y
fructíferas con sus clientes.
Principalmente servicios de
exploración especializados
(consultorios geofísicos, Industria incorporada en su
perforación, ) e ingeniería, mayoría al mercado global
construcción y adquisiciones y
otros (financieros)

Producen equipos de baja,

mediana y equipos
especializados de alta
tecnología, tanto a medida
como estándares.
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – FACTORES DE
ÉXITO
Apoyo en Marketing
Internacional Inversión en Fuerza
laboral capacitada

Factores Críticos de
Éxito
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – INVERSIÓN EN
FUERZA LABORAL CAPACITADA
Apoyo en Marketing
Internacional Inversión en Fuerza
laboral capacitada

Factores Críticos de
Éxito
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – INVERSIÓN EN
FUERZA LABORAL CAPACITADA
Las empresas mineras han desarrollado centros de formación para poder contar con personal
acorde a sus necesidades y desarrollar proyectos de importancia para el sector

Norcat- Northern Centre for Advance Technology

Características
• La mano de obra es altamente calificada
(especialización en geología, computación,
robótica e imágenes satelitales)
• Rol importante de las universidades, que
ofrecen programas especializados en
temas de minería
• Instituciones académicas como el
Cambrian College, de la Laurentian
University tienen un rol muy importante en
investigación y capacitación en temas de
geología y minería.
• Centro sin fines de lucro creada en 1995
por empresas privadas con la Cambrian
College
• Brinda capacitaciones en salud y
seguridad ocupacional para minería,
asistencia para desarrollo de productos
para pequeñas, medianas y grandes
empresas industriales
Centre of Excellence in Mines and Mineral Research
• Cooperativa sin fines de lucro creado
en 2007 por sector público y privado
• Dirige proyectos de innovación en
temas de exploración, minería
subterránea, Ingeniería de minas,
Construcción de minas subterraneas,
medio ambiente y sostenibilidad
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – APOYO EN
MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONAL

Apoyo en Marketing
y comercio
Fuerza laboral
Internacional
capacitada

Factores Críticos de
Éxito
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – APOYO EN
MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONAL

Negociando un mejor acceso a mercados extranjeros

Servicio de información respecto a mercados extranjeros.

Apoyo del gobierno
federal a las El Departamento de Relaciones Internacionales y Comercio Exterior
empresas mineras (DFAIT) mantiene expertos del sector de minerales en embajadas

del sector privado y Apoyo organizativo y financiero para participantes del sector privado
actividades del canadiense en ferias fuera De Canadá

clúster
Financiamiento de exportaciones y seguros

Apoyo a la Asociación Canadiense de Equipos mineros y Servicios de

exportación (CAMESE)
 CLUSTER MINERO DE CANADÁ – APOYO EN
MARKETING Y COMERCIO INTERNACIONAL
Asociación Canadiense de Equipo minero y servicios para la exportación (CAMESE)

Descripción
• Asociación de Comercio
para empresas que ofrecen
productos y servicios a la
industria minera.
• Fundado en 1981
• Aproximadamente 300
miembros
• Financiada mayormente por
cuotas de miembros, en
menor pedida con fondos
públicos
Beneficios para
Objetivo los asociados
Brinda información sobre
 mercados, a través de
estudios y análisis
Asistir a sus miembros a
Brinda asesoría y consejos
 de marketing y comercio
la exportación y a
compradores Elaboran Compendio
extranjeros a encontrar
fuentes canadienses de
 Actual distribuido
mundialmente
equipos y servicios par
minería
Es un contacto y ofrecen
 descuentos para alquilar
puestos en ferias
Trabaja estrechamente
 con Asociación Minera en
Canadá
 RETOS ESTRATÉGIAS

Identificar y cubrir demanda de mano de obra Incrementar las capacidades técnicas y de

calificada en las empresas del negocio auxiliar gestión de las empresas del negocio auxiliar 1
minero. minero.

Profundizar el conocimiento y establecer

alianzas con los principales actores del mercado
minero nacional. Fomentar el acercamiento comercial entre
las compañías mineras y las empresas del 2
negocio auxiliar minero.
Homogeneizar criterios para participar en
licitaciones.

Fomentar la obtención certificaciones de

Mejorar calidad en empresas del negocio. 3
calidad de procesos.

Mejorar nivel tecnológico de las empresas en el Incrementar las capacidades de innovación

4
negocio. de las empresas del negocio auxiliar minero.

Acercar a las empresas del negocio con Incrementar las ventas en el extranjero de
5
capacidad de exportación al mercado externo. las empresas con capacidad de exportación.

Fortalecer alianzas organizativas en el negocio

auxiliar minero. Fomentar alianzas estratégicas (internas y
externas) para la consolidación de la 6
iniciativa clúster auxiliar minero.
Fortalecer alianzas con los actores externos
claves.
Evolución de gestión de la
iniciativa clúster auxiliar
minero

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Redes colaborativas de
industrias, empresas e
instituciones vinculadas a su
Etapa 2: ecosistema e innovando
Emergente
Industrias, empresas e
instituciones con vínculos
solidos para complementarse

Etapa 1: Industrias, empresas e

Formación instituciones con vínculos
definidos

Industrias, empresas e
instituciones con vínculos
incipientes
Evolución comercial de la
iniciativa clúster auxiliar
minero

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Exportación consolidada de
productos y servicios
Etapa 2: integrados
Emergente
Exportación incipiente de
productos y servicios

Exportación
Etapa 1: Comercialización de productos
Formación y servicios a nivel nacional

Consolidación de oferta y
comercialización de productos y
servicios a nivel regional

Mercado nacional
Evolución tecnológica de la
iniciativa clúster auxiliar
minero

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Innovación tecnológica
continua
Etapa 2:
Emergente
Desarrollo de capacidades
tecnológicas en base a la
evolución del mercado

Etapa 1: Desarrollo de capacidades

Formación tecnológicas críticas

Identificación de brecha de
capacidades
 Acciones de mejora
Reto Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 1 : Incrementar las capacidades técnicas y de gestión de las empresas del negocio auxiliar minero

C1: Desarrollar un estudio para

identificar oferta, demanda y
M1: En base a la brecha de
brecha de personal (en cuanto a L1: Crear una institución de
capacidades identificada, llevar
número, negocios, tipo de formación técnica que
a cabo capacitaciones y
certificación), así como organizar atienda la brecha en
potenciar la certificación de
y estandarizar perfiles y capacitación del negocio
competencias laborales,
calificaciones requeridos en auxiliar minero en el
principalmente en operación de
ámbitos ocupacionales mediano y largo plazo.
equipos y soldadura.
1. Identificar y cubrir demanda relacionados a la actividad
de mano de obra calificada en las minera en el país.
empresas del negocio auxiliar C2: Establecer mesas de dialogo
minero entre el negocio auxiliar minero
y las instituciones de formación M2: Hacer cambios en los L2: Elaborar un plan de
técnica para validar y hacer contenidos de la curriculas, la desarrollo de capacidades de
cambios en los contenidos de la infraestructura necesaria de los los RRHH del negocio
curriculas, la infraestructura centros de formación, el perfil auxiliar minero en conjunto
necesaria de los centros de del instructor y la metodología con las instituciones de
formación, el perfil del instructor de enseñanza-aprendizaje. formación técnica
y la metodología de enseñanza-
aprendizaje.
 Acciones de mejora
Reto Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(12 meses) (3 años) (5 años)
Estrategia 2: Fomentar el acercamiento comercial entre las compañías mineras y las empresas del negocio auxiliar
minero
L3: Elaborar un plan
M3: Realizar estudio de estratégico del negocio
mercado para identificar la auxiliar minero enfocado en
demanda actual y potencial de la consolidación del mercado
empresas contratistas y interno y la atracción de
C3: Identificar requisitos
proveedores de bienes y inversiones en el sector
establecidos por las distintas
2. Profundizar el conocimiento y equipos. minero para la región
empresas mineras para
establecer alianzas con los Arequipa.
participar en licitaciones de
principales actores del mercado M4: Establecer Alianzas L4: Diseñar una estrategia
contratación de servicios
minero nacional Estratégicas con las empresas de atracción de inversiones
contratistas y proveedores de
mineras y las instituciones de mineras para la región
bienes y equipos.
promoción de inversiones en la Arequipa (“Arequipa región
región y/o país para el Minera”) en conjunto con los
desarrollo de una visión principales actores públicos,
integrada de los negocios privados y academia de la
Minero y Auxiliar Minero. región.
C4: Realizar reuniones de
coordinación con las empresas
mineras para homogeneizar
3. Homogeneizar criterios para requisitos (en certificaciones,
participar en licitaciones exámenes médicos etc.) para
participar en licitaciones de
servicios y adquisición de bienes
y equipos.
 Acciones de mejora
Reto Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 3: Fomentar la obtención certificaciones de calidad de procesos

M5. Diseño y presentación de
proyectos al programa de
L5: Creación de programas
Mejora de la Calidad de
crediticios para
C5. Taller de difusión de Innóvate Perú (o su versión
certificaciones para
4. Mejorar calidad en empresas ventajas y requisitos del correspondiente) para mejora e
empresas Mypes del negocio
del negocio concurso Mejora de la Calidad de implementación de sistemas de
auxiliar minero, que incluya
Innóvate Perú. calidad para empresas
asesoramiento técnico y
contratistas y proveedoras de
capacitación en gestión.
bienes y equipos del negocio
auxiliar minero.
Estrategia 4: Incrementar las capacidades de innovación de las empresas del negocio auxiliar minero
M6. Diseño y presentación de
C6. Taller de difusión de
proyectos a los programas de
programas de financiamiento de
financiamiento de Innovate L6: Crear un Centro
Innovate Perú para Innovaciones
Perú para Innovaciones Tecnológico de la
Tecnológicas de Alto Impacto,
Tecnológicas de Alto Impacto, Innovación para el
Misiones Tecnológicas, Pasantías
Misiones Tecnológicas, desarrollo del negocio
Tecnológicas y Asesorías
Pasantías Tecnológicas y auxiliar minero en la región
Tecnológicas.
Asesorías Tecnológicas. Arequipa que tenga como
5. Mejorar nivel tecnológico de M7. Planificar y ejecutar labor el diseño e
las empresas en el negocio actividades de desarrollo implementación de
C7. Formar Alianzas
tecnológico en conjunto con proyectos de innovación a
Tecnológicas con instituciones
instituciones académicas de la mediano y largo plazo y
académicas de la región para
región. Entre las que se que involucre a los
llevar a cabo actividades
incluyen: Talleres, principales actores públicos,
proyectos y/o capacitaciones en
capacitaciones, elaboración de privados y académicos de la
común, compartiendo costos,
prototipos, proyectos de región.
riesgos y beneficios.
adaptación / innovación
tecnológica.
 Acciones de mejora
Reto Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 5: Incrementar las ventas en el extranjero de las empresas con capacidad de exportación

M8. Participar de manera

6. Acercar a las empresas del
negocio con capacidad de
exportación al mercado externo
C10. Taller de difusión de
oportunidades y requisitos para
la participación de en ferias y
exposiciones organizadas y/o
promovidas por Promperú.
C9. Inserción de las empresas
del negocio con capacidad de
exportación en el programa de
ruta exportadora de Promperú.
conjunta en ferias y
exposiciones como SE African
Road Mission (febrero 2016, L7: Desarrollar estrategias
Sudafrica), Expomin 2016 (Abril de internacionalización
2016, Chile) y MinExpo 2016 diferenciadas en base a
(Las Vegas, Setiembre 2016). perfiles, segmentaciones y
M9. Elaborar estudios de normativa de los países de
destino.
mercado para conocer perfiles,
segmentaciones y normativa del
sector minero en los principales
mercados de destino.
 Acciones de mejora
Reto Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
(12 meses) (3 años) (5 años)
Estrategia 6: Fomentar alianzas estratégicas (internas y externas) para la consolidación de la iniciativa clúster auxiliar
minero
L8: Actualizar el Plan de
C.10. Identificar y participar en
Desarrollo Estratégico y
Programas de Apoyo de M10. Implementar Plan de
7. Fortalecer alianzas Operativo de la iniciativa
Desarrollo Productivo y Desarrollo Estratégico y
organizativas en el negocio clúster del negocio auxiliar
Asociativos como por el Ejemplo Operativo de la iniciativa clúster
auxiliar minero minero adaptándose a las
el Programa de Apoyo a Clúster del negocio auxiliar minero.
nuevas condiciones del
o el de Proveedores.
mercado.

C.11. Formalizar alianzas con la

Cámara Pyme, CORECOA,
Cridemype y el Gobierno
Regional de Arequipa para el M11: Promover y fortalecer
apoyo de la iniciativa clúster del lazos de cooperación en temas
negocio auxiliar minero en como la difusión de L9: Promover y fortalecer
8. Fortalecer alianzas con los Arequipa. información, capacitación a lazos de cooperación con
actores externos claves C12. Establecer acuerdos y empresas, la investigación, la organizaciones a nivel
compromisos de apoyo con los extensión y la acción comercial internacional.
principales gremios del con otras organizaciones, o
relacionados al negocio (CCIA, clusters, a nivel nacional.
Apima, Camara PYME, Adepia,
etc.) para el apoyo de la
iniciativa clúster en Arequipa.
Negocio Vitivinícola
 Clúster del cava de Cataluña: Factores Críticos de Éxito

Fuerza laboral
capacitada

Penetración y
posicionamiento
de vinos y cavas
de Penedés en el
mercado Control de
internacional productos
adulterados
Penetración y posicionamiento de vinos y cavas de Penedés en el
mercado internacional

Fuerza laboral
capacitada

Penetración y
posicionamiento
de vinos y cavas
de Penedés en el
mercado Control de
internacional productos
adulterados
Penetración y posicionamiento de vinos y cavas de Penedés en el
mercado internacional

Buena calidad, precios

medios

• Dirigido a la clase media adulta (mayores de 40 años)

• Precio promedio alrededor de 15 euros, pero alta puntuación en copa. La calidad del
cava español es similar al champagne francés, pero con un precio mucho menor: Un
cava de alta gama cuesta igual que un champagne de gama media-baja.

• Ofrecer esta mayor calidad a menor precio exige vender grandes volúmenes para
obtener ganancias.
Penetración y posicionamiento de vinos y cavas de Penedés en el
mercado internacional

Conocer al cliente: Quién y

cómo consume

FOCO TRADICIONAL NUEVO FOCO

Consumidor de 35 a más Adultos jóvenes

años
Uso de variedades de
uva dulces
Principal campaña: Navidad.
Sinónimo de fiesta y Consumo en coctelería
celebración o productos con
sabores añadidos
Consumo: Puro.
Participación en eventos
culturales y musicales.
Organización de noches
de cata y fiesta en
Barcelona
Penetración y posicionamiento de vinos y cavas de Penedés en el
mercado internacional

“No somos champagne”

• Obtención de DO “Cava”: Capitalización del método champenoise adaptado a la región

de Cataluña.
• Posicionamiento del terroir como marca distintiva para los segmentos alto y medio.
(https://youtu.be/-dRJZbPPh-8 )
• Desarrollo de botella característica, diferenciada de productos similares (champagne,
vino gasificado, brachetto, etc.)
• Enoturismo para reforzar la marca “Penedés” y “Barcelona”. Desarrollo de rutas
enológicas.
 Fuerza laboral capacitada

Fuerza laboral
capacitada

Penetración y
posicionamiento
de vinos y cavas
de Penedés en el
mercado Control de
internacional productos
adulterados
 Fuerza laboral capacitada

Institutos de
formación Learning by
especializada doing
e I+D+i empresarial

• Coordinación de
lineamientos entre Triple hélice:
empresa privada, Empresa privada+ I+D+i +
Funció

academia y Gestión publica

administración pública
n

• Patronato del Parque

Tecnológico del Vino

• Conformación de INNOVI
 Fuerza laboral capacitada

Gobierno Universitat
local + Rovira i
Instituciones Virgili
I+D
Parque Tecnológico del Vino Campus de Excelencia
Internacional Cataluña Sur-
Subcampus de Enología
• Realización de proyectos de I+D+i y actividades
formativas.
• Áreas de trabajo: Viticultura, bodega • Principal promotora: Universitat Rovira i Virgili.
experimental, procesos enológicos, laboratorio
enológico, microbiología, análisis sensorial y • Articula sector privado, academia y gobiernos
sostenibilidad locales para actividades de innovación.
• Énfasis en cerrar la brecha entre gran empresa y
pequeña empresa vitícola.

• Facultad de Enología y Centro de

Centros de
Trasnferencia de Tecnología e Innovación de
formación de la Universidad Rovira i Virgili
RRHH • Escola de Viticultura i Enologia Mercè Rossell i
Domenech
 Control de productos adulterados

Fuerza laboral
capacitada

Penetración y
posicionamiento
de vinos y cavas
de Penedés en el
mercado Control de
internacional productos
adulterados
 Control de productos adulterados

Fiscalización Información

• Se establece de manera explícita el

procedimiento de recolección,
producción y envasado y
etiquetado del producto final: • Cumple funciones de promoción
Tapones de tiraje deben indicar de la cava y educación al
fecha de fabricación y en un consumidor: Lectura de etiqueta,
adhesivo adicional se coloca la lectura de distintivos, cultura del
enumeración provista por el cava.
Consejo.
• Estandarización en la metodología
de análisis de la muestra según
etapas.
 Destilado chileno: Factores críticos de éxito

Desarrollo de
sistema de
inteligencia de
mercados
Plan marketing
del destilado
chileno en EEUU
 Desarrollo de sistema de inteligencia de mercados

Desarrollo de
sistema de
inteligencia de
mercados
Plan marketing
del destilado
chileno en EEUU
 Desarrollo de sistema de inteligencia de mercados

Información de mercados
consolidados: Tendencias de
consumo y perfiles de consumidores

Información
general sobre Información de mercados
exportación del emergentes:
destilado chileno y - Spirits consumidos
exportaciones de - Empresas productoras. Empresas
spirits a nivel comercializadoras
internacional - Valores de producción. Valores de
consumo.
- Volúmenes de producción.
Volúmenes de consumo.

Mejor información para mejora en los procesos de toma de

decisiones
 Plan marketing del destilado chileno en EEUU

Desarrollo de
sistema de
inteligencia de
mercados
Plan marketing
del destilado
chileno en EEUU
 Plan marketing del destilado chileno en EEUU

Identificación de perfil de
consumidor potencial en
Estados Unidos: Joven,
preferentemente femenino, Formulación de Plan
de 24 a 34 años, de clase de marketing hacia el
media. 2020

Estudio de tendencias de
consumo de destilados en
el mercado internacional
 Plan marketing del destilado chileno en EEUU

Conociendo Conquistando
Nueva York Nueva York
Contratación de una firma especialista en
relaciones públicas de destilados en Nueva York
Sector joven
interesado en nuevas
experiencias en
coctéles

Identificación de un
sector de bares y
restaurantes abiertos
a nuevos productos
Lanzamiento de Trade Showroom
destilados premium Uso intensivo de
Marca Sectorial para agentes de redes sociales y
“Pisco Chile” opinión, con web
para medios de participación de
comunicación famosos
masiva mixólogos
newyorkinos
Debate Para Priorización
de Estrategias y Acciones
 RETOS ESTRATÉGIAS

Incrementar las capacidades técnicas y de

innovación de las empresas del negocio de
1
pisco

Incrementar el consumo de pisco en el mercado Fomentar la creación alianzas con los

nacional principales actores del mercado nacional 2

Incrementar el control de productos

3
adulterados en mercado nacional

Generar información sobre el mercado

Profundizar el conocimiento sobre el mercado
interno y los mercados internacionales 4
interno y el mercado internacional
estratégicos

Consolidar el consumo de pisco peruano en el Mejorar las capacidades de exportación de

extranjero las empresas de pisco 5

Fortalecer alianzas organizativas en el negocio

de pisco Fomentar alianzas estratégicas (internas y
externas) para la consolidación de la 6
iniciativa clúster de pisco
Fortalecer alianzas con los actores externos
claves
Evolución de gestión de la
iniciativa clúster de pisco

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Redes colaborativas de
industrias, empresas e
instituciones vinculadas a su
Etapa 2: ecosistema e innovando
Emergente
Industrias, empresas e
instituciones con vínculos
solidos para complementarse

Etapa 1: Industrias, empresas e

Formación instituciones con vínculos
definidos

Industrias, empresas e
instituciones con vínculos
incipientes
Evolución comercial de la
iniciativa clúster de pisco

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Exportación consolidada de
productos y servicios
Etapa 2: integrados
Emergente
Exportación incipiente de
productos y servicios

Etapa 1: Comercialización de productos

Formación y servicios a nivel nacional

Consolidación de oferta y
comercialización de productos y
servicios a nivel regional
Evolución tecnológica de la
iniciativa clúster de pisco

Etapa 4:
Maduración
Etapa 3:
Expansión
Innovación tecnológica
continua
Etapa 2:
Emergente
Desarrollo de capacidades
tecnológicas en base a la
evolución del mercado

Etapa 1: Desarrollo de capacidades

Formación tecnológicas críticas

Identificación de brecha de
capacidades
 Acciones de mejora

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 1: Incrementar las capacidades técnicas y de innovación de las empresas del negocio de pisco
M1: En base a la brecha de
C1: Desarrollar un estudio para
capacidades identificada, llevar a cabo
identificar oferta, demanda y brecha L1: Crear una institución de formación
capacitaciones y potenciar la
de personal (en cuanto a número, técnica que articule al sector privado,
certificación de competencias
negocios, tipo de certificación), así público y académico con el fin de
laborales, principalmente en
como organizar y estandarizar perfiles atender la brecha en capacitación e
viticultura, bodega experimental,
y calificaciones requeridos en ámbitos del negocio de pisco en el mediano y
procesos enológicos, laboratorio
ocupacionales relacionados a la largo plazo.
enológico, microbiología, análisis
actividad vitivinícola.
sensorial y sostenibilidad.
L2: Crear un Centro Tecnológico de la
M2: Diseño y presentación de Innovación para el desarrollo del
C2: Taller de difusión de programas
proyectos a los programas de negocio de pisco en la región Ica que
de financiamiento de Innovate Perú
financiamiento de Innovate Perú para tenga como labor el diseño e
para Innovaciones Tecnológicas de
Innovaciones Tecnológicas de Alto implementación de proyectos de
Alto Impacto, Misiones Tecnológicas,
Impacto, Misiones Tecnológicas, innovación a mediano y largo plazo y
Pasantías Tecnológicas y Asesorías
Pasantías Tecnológicas y Asesorías que involucre a los principales actores
Tecnológicas.
Tecnológicas. públicos, privados y académicos de la
región.
M3: Planificar y ejecutar actividades
C3: Formar Alianzas Tecnológicas con
de desarrollo tecnológico en conjunto
instituciones académicas de la región
con instituciones académicas de la
para llevar a cabo actividades M3: Diseño de sistema de trazabilidad
región. Entre las que se incluyen:
proyectos y/o capacitaciones en de pisco peruano.
Talleres, capacitaciones, elaboración
común, compartiendo costos, riesgos
de prototipos, proyectos de
y beneficios.
adaptación / innovación tecnológica.
 Acciones de mejora

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 2: Fomentar la creación de alianzas comerciales con los principales actores del mercado nacional
C4: Establecer alianzas con centros de
formación de sommeliers para la
realización de cursos especializados en L4: Desarrollar un plan de acción en
M4: Elaborar un análisis de
pisco. conjunto para la identificación y gestión
stakeholders para la identificación de
de alianzas comerciales con los
C5: Establecer alianzas con actores estratégicos en mercado
principales actores del mercado nacional
restaurantes de gama media y alta para nacional de pisco.
de pisco.
la elaboración de coctéles de autor en
base a pisco.
Estrategia 3: Incrementar el control de productos adulterados en mercado nacional
C6: Realizar reuniones de coordinación
con Consejo Regulador Denominación
de Origen Pisco para la estandarización L5: Establecer un programa de
en la metodología de análisis de la M5: Desarrollar un plan de acción en promoción y educación al consumidor
muestra según etapas. conjunto con INDECOPI para la mejora donde se enfaticen la lectura de
del proceso de fiscalización del pisco. etiqueta, la lectura de distintivos y la
C7: Talleres de difusión de la
cultura de pisco.
estandarización en la metodología de
análisis de la muestra según etapas.
 Acciones de mejora

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 4: Generar información sobre el mercado interno y los mercados internacionales estratégicos
C8: Realizar un estudio de mercado que
identifique el porcentaje de
participación y valor total de ventas a M6: Desarrollar un plan de marketing a
través de los distintos canales de mediano plazo que explote las
comercialización: sector minorista, oportunidades de venta identificadas en L6: Desarrollar un sistema de
HORECA, retail, etc., además de el estudio del mercado nacional. inteligencia de mercados que
identificar las preferencias de consumo proporcione información relevante tanto
en el mercado nacional. del mercado nacional como
internacional de pisco para la toma de
C9: Realizar un estudio de M7: Desarrollar un plan de marketing a decisiones.
tendencias de consumo en los mediano plazo que explote las
mercados estratégicos en el oportunidades de venta identificadas en
exterior: EEUU o Chile el estudio del mercado internacional.

Estrategia 5: Mejorar las capacidades de exportación de las empresas de pisco

C10: Elaborar un estudio para
Identificar las necesidades de M8: Realizar acciones de visibilización
capacitación a empresarios de bodegas en eventos, ferias y exposiciones
en requisitos para la exportación de internacionales.
destilados.
L7: Desarrollar estrategia de
C11: Talleres de difusión de internacionalización diferenciada en
oportunidades y requisitos para la M9: Trade Showroom para agentes de
base a perfiles, segmentaciones y
participación en ferias y exposiciones opinión, con participación de famosos
tendencias de consumo los países de
organizadas y/o promovidas por mixólogos en los países de destino.
destino.
Promperú.
C12: Talleres de difusión del uso M10: Desarrollar una estrategia de
intensivo de las redes sociales y la web marketing articulada para incrementar
para la comercialización de pisco en el la presencia del pisco peruano en las
extranjero. redes sociales y la web.
 Acciones de mejora

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

(12 meses) (3 años) (5 años)

Estrategia 6: Fomentar alianzas estratégicas (internas y externas) para la consolidación de la iniciativa clúster
de pisco
C13: Identificar y participar en L8: Actualizar el Plan de Desarrollo
Programas de Apoyo de Desarrollo M11: Implementar Plan de Desarrollo Estratégico y Operativo de la iniciativa
Productivo y Asociativos como por el Estratégico y Operativo de la iniciativa clúster del negocio de pisco
Ejemplo el Programa de Apoyo a Clúster clúster del negocio de pisco. adaptándose a las nuevas condiciones
o el de Proveedores. del mercado.
M12: Elaborar un mapa de actores y
C14: Formalizar alianzas con la CITE
posiciones del sector público en el
Agroindustrial y el Gobierno Regional de
ámbito regional y nacional, con el fin de
Ica para el apoyo de la iniciativa clúster
identificar aliados estratégicos al
del negocio de pisco.
mediano y largo plazo.
L9: Promover y fortalecer lazos de
M13: Promover y fortalecer lazos de cooperación con organizaciones a nivel
C15: Establecer acuerdos y cooperación en temas como la difusión internacional.
compromisos de apoyo con los de información, capacitación a
principales gremios de productos empresas, la investigación, la extensión
relacionados al negocio (APROPICA, y la acción comercial con otras
APROVID, etc.) para el apoyo de la organizaciones, o clusters, a nivel
iniciativa clúster en Ica. nacional.
Criterios a tener en cuenta para priorización de acciones a corto plazo:

 Aspecto de Impacto: En el corto plazo, se priorizan las acciones transversales colaborativas

que tiene impacto para todas las empresas miembro de la iniciativa clúster. No se priorizan las
acciones que benefician a un grupo de empresas y/o a empresas individuales de la iniciativa
clúster. Categorías de clasificación:
i) Impacto Transversal (prioridad)
ii) Impacto Selectivo
iii) Impacto Individual

 Aspecto Económico: En el corto plazo, se priorizan las acciones que cuenten con una fuente
de recursos disponible y/o utilizan los recursos existentes de las empresas. No se priorizan las
actividades que involucran la obtención y/o disposición de nuevos recursos. Categorías de
clasificación:
i) Recursos Existentes (prioridad)
ii) Recursos Adicionales

 Aspecto de Gestión: En el corto plazo, se priorizan las acciones que involucren solamente la
coordinación entre empresas de la iniciativa clúster de pisco. No se priorizan las actividades
que involucran la coordinación con agentes externos a la iniciativa clúster. Categorías de
clasificación:
i) Gestión Interna (prioridad)
ii) Gestión Externa