Investigación de Operaciones

III. ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

LIC. PATRICIA HERNÁNDEZ

RODRÍGUEZ
ABRIL DE 2013
TEMARIO
3.1. Introducción.
3.2. Método de la ruta crítica.
3.2.1. Introducción.
3.2.2. Proceso.
3.2.3. Actividades críticas.
3.2.4. Trayectorias sub-críticas.
3.2.5. Gráficas de Gantt.
3.2.6. Colapso de actividades y reducción de la
programación.
3.3. Análisis de redes PERT.
3.4. Método del diagrama de precedencias.
3.5. Herramientas de software para administración de
proyectos.
3.1 INTRODUCCIÓN
• Una buena administración de proyectos
requiere una planeación, programación y
coordinación cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas.

• Entre los procedimientos formales

basados en la teoría de redes, destacan la
técnica PERT (técnica de evaluación y
revisión de programas) y la técnica CPM
(método de la ruta crítica).
3.2. Método de la ruta crítica.
3.2.1. Introducción.
• El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la
sigla en inglés Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y
control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto,
entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, donde cada
una de las actividades tiene una duración
estimada.
3.2.1. Introducción.
• En este sentido el principal supuesto de
CPM es que las actividades y sus tiempos
de duración son conocidos, es decir, no
existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología
sea fácil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre
en la duración de un proyecto, se puede
utilizar un método complementario como
lo es PERT.
3.2.1. Introducción.
• Una ruta es una trayectoria desde el inicio
hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es
igual a la la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración
de un proyecto es igual a la ruta crítica.
3.2.2 PROCESO
• Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se
necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades.

2. Establecer relaciones entre las actividades.
Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe
seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes
actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
3.2.2 PROCESO
4. Definir costos y tiempo estimado para cada
actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto,
siendo ésta la que determinará la duración del
proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto.
Representación del Grafo
• Holgura para cada actividad que consiste
en el tiempo máximo que se puede
retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalización del
proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
EJEMPLO DE GRAFO PARA OBTENER RUTA
CRITICA

El tiempo de duración de cada actividad en semanas es

fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto a
través del método CPM.

Duración Actividad
Actividad
(sem) Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G
• Es necesario construir el diagrama
identificando las relaciones entre las
actividades y con el objetivo de resumir la
metodología se incorporará
inmediatamente el cálculo de la Holgura,
IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto
con la identificación de la ruta crítica.
• Primero se construye el diagrama identificando
cada actividad en un nodo (círculo) con su
nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo
estimado.
• Las flechas entre actividades señalan las
relaciones de predecencia, por ejemplo, la
actividad F sólo puede comenzar una vez
terminadas las actividades D y E.
• Luego, se identifica para cada actividad
los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para
la actividad C el inicio más cercano es 8
(esto porque C sólo puede comenzar una
vez terminada A y B, siendo B la que más
se demora y termina en 8) y el término
más cercano es 20 (dado que la actividad
C demora 12 semanas).
• Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada
actividad. Con esta información el cálculo de la holgura
de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de
cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el
inicio. En este caso la actividad que termina más tarde
es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo
más tarde que podría termina H sin retrasar el proyecto
(TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde
que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede
comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H
dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero.
3.2.3. Actividades críticas.
• Notar que las actividades con holgura
igual a cero corresponden a las
actividades de la ruta crítica.
Adicionalmente, un proyecto puede
tener más de una ruta crítica.
• En nuestro ejemplo la ruta crítica (única)
esta conformada por las actividades B-C-
E-F-H con una duración total de 49
semanas.
3.2.4. Trayectorias sub-críticas.

• Un proyecto puede tener varias rutas

críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con la
duración total cercana a la de la ruta
crítica, aunque necesariamente menor, se
llama ruta sub-crítica.
Cálculo de la Ruta
Crítica
 Una Fábrica de Software tiene un
proyecto con la siguiente información.

Número de Nombre de Actividad Duración Normal Predecesor

Actividad (Semanas)
1 A = Reclutamiento de 9
Personal
2 B = Capacitación de 12 A
Testers
3 C = Certificación de Testers 3 B
4 D = Test 7 C, H
5 E = Capacitación de 11 A
Programadores
6 F = Levantamiento de 8
Requerimientos
7 G = Análisis y Diseño 14 F
8 H = Programación de 5 E,G
Prototipo
Inicio
 A

Inicio

8
 B

12
A

11
Inicio

F G

8 14
 B

12
A
C

9
3

11
Inicio H

F G

8 14
 Ruta Crítica:

Es la Ruta más larga desde

B
inicio hasta fin.
12
A
C Determina la duración total
del proyecto
9
3
D
E

7
11
Inicio H

F G

8 14
 Símbolo de la
Actividad

Tiempo de
Tiempo de terminación
inicio más más cercano
cercano o A o próximo
próximo

Tiempo de
9 Tiempo de
terminación
inicio más
más lejano o
lejano o
próximo
próximo

Duración de
la Actividad
 Pasada hacia
adelante:

B Identifica los tiempos

mas próximos o
12
A
cercanos de cada
0 C
actividad.
9
3
D
E

7
11
Inicio H

F G
0 TIP = Máx. TTP de todos
8 14 los predecesores.
 Pasada hacia
adelante:

B Identifica los tiempos

mas próximos o
12
cercanos de cada
0A 9 C
actividad.
9
3
D
E

7
11
Inicio H

0F 8 G

8 14

TTP = TIP + tiempo de la actividad

 Pasada hacia
adelante:

9 B
21 Identifica los tiempos
mas próximos o
12
cercanos de cada
0A 9 21C 24 actividad.
9
3

9 E
20 27 D 34

7
11
Inicio
22 H 27

Tiempo parcial del

F G
0 8 8 22 Proyecto = 34 Semanas
8 14
 Pasada hacia atrás:
Comienza con la
ultima actividad del
9 B
21 proyecto .
12
Encuentra los tiempos
0A 9 21C
24 más lejanos.
9
3
D
E 27 34
9 20
7 34
11
Inicio
22 H 27

0F 8 8 G
22

8 14
TTL = Mín. TIL de las actividades
que le siguen.
 Pasada hacia atrás:
Comienza con la
ultima actividad del
9 B
21 proyecto .
12 12 24
Encuentra los tiempos
0A 9 C
21 24 más lejanos.
2 9 11 24 3 27
D
E 27 34
9 20
11 11 22 27 7 34
Inicio H
22 27
22 5 27

0F 8 8
G
22
0 8 8 8 14 22
TIL = TTL – duración de la actividad
 Tiempo de holgura:

Tiempo libre para

9 B
21 cada actividad.
12 12 24
0A 9 C
21 24
2 9 11 24 3 27
D
E 27 34
9 20
11 11 22 27 7 34
Inicio H
22 27
22 5 27

0F 8 8
G
22 Holgura = TIL – TIC
0 8 8 22 o
8 14
Holgura = TTL - TTC
 Método de Hoja de Cálculo para la Red.

Tiempo de
Tiempo de Tiempo de Teimpo de Tiempo de
Tiempo de Termino
Actividad Inicio más Inicio más Termino más Holgura ¿Crítico?
Actividad más
Cercano TIC Lejano TIL Lejano TTL TIL - TIC
Cercano TTC

A 9 0 9 2 11 2 NO
B 12 9 21 12 24 3 NO
C 3 21 24 24 27 3 NO
D 7 27 34 27 34 0 SI
E 11 9 20 11 22 2 NO
F 8 0 8 0 8 0 SI
G 14 8 22 8 22 0 SI
H 5 22 27 22 27 0 SI
 Ruta Crítica.
La Ruta Crítica es B
9 21
el camino más
largo a través de 12 12 24
la Red 0A 9 C
21 24
2 9 11 24 3 27
D
E 27 34
9 20
11 11 22 27 7 34
Inicio H
22 27
22 5 27

0F 8 8
G
22
0 8 8 8 14 22
3.2.5. Gráficas de Gantt.
El diagrama Gantt y PERT
Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes
preguntas:
 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo
programado o tiene un retraso considerable a lo programado?
 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?
 ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a
tiempo?
 Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había
programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo
coste?
3.2.5. Gráficas de Gantt.

• La gráfica de Gantt fue desarrollada por

Henry L. Gantt en 1918 y continua siendo
un instrumento útil en la producción y
programación de proyectos.

• Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico

lo han establecido como un recurso usual
para los problemas simples de
programación.
3.2.5. Gráficas de Gantt.
• Se puede producir un diagrama de Gantt con
una hoja de cálculo de una manera muy
sencilla, marcando determinadas celdas para
formar la representación de cada tarea.
• Existen macros que automatizan esta
elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice
Calc. Sin embargo, existen herramientas
de gestión de proyectos dedicadas a la
planificación y seguimiento de tareas, que
utilizan el diagrama de Gantt como pantalla
principal.
• Se introducen las tareas y sus procesos son
capaces de producir una representación de
dichas tareas en el tiempo en el formato del
gráfico de Gantt. También existen herramientas
de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho
tipo de operación. Se deben valorar, por último,
el uso de herramientas que usan una página
web y el navegador para realizar el seguimiento
de proyectos.
• Software libre para trabajar con
diagramas de Gantt
• OpenProj
• KMKey
• KPlato
• GanttProject
• Planner
• NavalPlan
• Todo proyecto esta compuesto por una
serie de actividades o tareas, ordenadas e
interrelacionadas que deben realizarse
durante un tiempo determinado para
alcanzar el objetivo previsto. Las
actividades o tareas consumen tiempos,
recursos y tienen por tanto un coste
asociado.
• Si dibujamos en un gráfico cada actividad con
su duración, según una escala de tiempo,
obtenemos el denominado Diagrama de Gantt.
• El diagrama o gráfico Gantt sirve para
representar el avance de un proyecto ,
observando los retrasos y adelantos del
proyecto, así como para calcular los recursos
consumidos y el coste total del proyecto.
• Es una herramienta perfecta para la
planificación de cualquier tipo de proyecto,
comparando la planificación teórica del
inicio del proyecto con el avance real del
proyecto.
Pasos para construir un
diagrama de Gantt

1. Listar las actividades.

2. Disponer el tiempo y recursos para el proyecto
3. Calcular el tiempo por actividad.
4. Calcular los recursos por actividad.
5. Indicar estos tiempos
6. Reordenar cronológicamente.
7. Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

8. TAREA 2 DIAGRAMAS DE GANTT DE LOS

GRAFOS
Actividades Ejemplo: Diagrama de Gantt

A
B
C
D
E
F
G
H
I
1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempo
3.2.6. Colapso de actividades y reducción de la
programación.

• El proyecto finaliza cuando se obtiene el

resultado deseado, y se puede decir que
colapsa cuando desaparece la necesidad
inicial, o se agotan los recursos
disponibles.
3.3. Análisis de redes PERT.

• PERT (Program Evaluation and Review

Technique)
• Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia,
información sobre los problemas reales y potenciales
que pueden presentarse en la terminación de un
proyecto, la condición corriente de un proyecto en
relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada
de terminación del proyecto y las posibilidades de
lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas
criticas y menos criticas en el proyecto total.
• PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la
posibilidad estadística de tres tiempos: optimista,
probable y pesimista.

• Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar

esta técnica:

• 1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar

medidas preventivas.
• 2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante
métodos de control rápidos e integrables.
• 3. Necesidad de métodos que permitan reducir en
tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.
• 4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar
decisiones más precisas.
3.4. Método del diagrama de
precedencias.
El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas
en cascada, y enfatizar en aquellas que deben hacerse como prerrequisito
de otras.
Por ejemplo, al momento de cocinar una pasta se pueden agregar muchos
ingredientes adicionales, y en cualquier orden, pero antes, siempre será
necesario poner agua en la olla. Esta última tarea es prerrequisito de las demás.

Gráficamente, el diagrama de precedencias se ve asi:

3.4. Método del diagrama de
precedencias.

http://uva.anahuac.mx/content/catalogo/dip
lanes/modulos/mod2/l1t3m2.htmhttp://uva.
anahuac.mx/content/catalogo/diplanes/mo
dulos/mod2/l1t3m2.htm
3.5. Herramientas de software para
administración de proyectos.
 3.5. Herramientas de software para
administración de proyectos.
Recorte de pantalla realizado: 15/04/2013, 12:05 a.m.