1 - Estratégia Empresarial

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
GESTÃO E CONTABILIDADE – 5º ANO

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO
ESTRATÉGIA
1. Pensamento / Raciocínio Estratégico
2. Visão
3. Missão / Conceito de Negócio
4. Força Condutora
5. Áreas de Excelência
6. Análise SWOT
7. Produtos & Serviços
8. Clientes
9. Mercados Geográficos
10. Requisitos de Sucesso
11. Indicadores de Fracasso
12. Posicionamento Estratégico Vs Horizonte Temporal
13. Objectivos Estratégicos
14. Arena de Competição
15. Perfil Estratégico
INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
1. A Arena de Negócios Futura
2. As Fontes de Inovação de Produtos
3. Os Fatores Críticos de Sucesso
4. A Implementação da Cultura de Inovação Estratégica

na Organização
ESTRATÉGIA ELETRÓNICA
1. A Internet na Gestão do Negócio da Organização.
2. Os Capacitadores Eletrónicos
SUPREMACIA ESTRATÉGIA
1. O Processo de Raciocínio Estratégico
2. O Processo de Inovação Estratégica
3. O Processo de Estratégica Eletrónica

BIBLIOGRAFIA:
•ROBERT, M., Estratégia Pura & Simples II, Lisboa, Difusão

Cultural.
•ROBERT, M., Supremacia Estratégica Pura & Simples Lisboa, DPI.
•ROBERT, M., Cordeiro R., Estratégia de Inovação de Produtos

Pura e Simples, Lisboa, Difusão Cultural.
•ROBERT, M., Racine B., Estratégia-e , Lisboa, DPI.

As 3 componentes da
GESTÃO do NEGÓCIO.
ESTRATÉGIA PLANEAMENTO CONTROLO

(definir) (prever) (avaliar)
Perfil Plano Quadro de

Estratégico Operacional Comandos
OUTPUTS
ESTRATÉGIA
A palavra vem do grego antigo stratègós (de

stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou
"comando" tendo significado inicialmente "a
arte do general") e designava o comandante
militar.
ESTRATÉGIA
O idioma grego apresenta diversas variações,

como strategicós, ou próprio do general
chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de
guerra; stratiá, ou expedição militar;
stráutema, ou exército em campanha;
stratégion, ou tenda do general, dentre
outras.
Fonte: wikipédia
ESTRATÉGIA
AUTORES DEFINIÇÃO DO CONCEITO
Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a

Chandler (1962)
adopção das acções adequadas e afectação de recursos para atingir esses Objectivos.
Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir
Learned, Christensen,
esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o
Andrews, Guth (1965)
tipo de empresa que é ou vai ser.
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento

Ansoff (1965)
parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema
Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação actual
Katz (1970) (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objectivos e
acções a tomar para atingir esses objectivos).
Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objectivos à luz das forças

Steiner e Miner
internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir objectivos e
(1977)
assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objectivos sejam atingidos.
Estratégia é o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objectivos, sujeito a um
Hofer & Schandel conjunto de restrições do meio envolvente. Supõe a descrição dos padrões mais importantes
(1978) da afectação de recursos e a descrição das interacções mais importantes com o meio
envolvente.
ESTRATÉGIA
AUTORES DEFINIÇÃO DO CONCEITO
Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
Porter (1980) numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento.
Jauch e Glueck Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens
estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos
(1980) básicos da empresa são atingidos.
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objectivos, as políticas e a sequência de
Quinn (1980)
acções num todo coerente.
Estratégia é o conjunto de decisões e acções relativas à escolha dos meios e à articulação de
Thietart (1984)
recursos com vista a atingir um objectivo.
Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para
Martinet (1984)
orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa.
Ramanantsoa Estratégia é o problema da afectação de recursos envolvendo de forma durável o futuro da
(1984) empresa.
Mintzberg Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no
(1988a) processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Hax e Majluf Estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e integradoras que determina e
revela a vontade da organização em termos de objectivos de longo prazo, programa de acções
(1988) e prioridade na afectação de recursos.
É o processo de pensamento que passa nas mentes dos chefes executivos das Organizações e
Michel Robert (1998) dos seus colaboradores-chave, e que os ajuda a determinar o “aspecto” da Organização num
determinado momento no futuro.
ESTRATÉGIA
• É a determinação do aspeto futuro da
Organização, dos objetivos a longo prazo,
das políticas e ações adequadas para os
atingir e a sua correspondente afetação de
recursos.
ESTRATÉGIA
• Define a natureza da relação entre a
organização, os clientes e os concorrentes.
ESTRATÉGIA
• Estabelece a Direcção do Negócio.
ESTRATÉGIA
• Determina qual o aspecto da organização no
futuro.
ESTRATÉGIA
• Determina qual o aspecto da organização no
futuro.
• Define O Que Fazer e não Como Fazer.
Produz uma visão sobre o que a empresa
quer ser.
FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA
Clientes
Valor Valor
Empresa Concorrentes
Preço
Performance
Rapidez
Serviço
CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATÉGIA
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
PERFIL ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
PLANO ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO OPERACIONAL
PLANO OPERACIONAL
PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO
MISSÃO
FORÇA CONDUTORA
CONCEITO DE NEGÓCIO
CONCEITOS CENTRAIS
CENÁRIOS
MEIO ENVOLVENTE
ANÁLISE SWOT
ÁREAS DE EXCELÊNCIA
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
REQUISITOS DE SUCESSO
INDICADORES DE FRACASSO
ARENA DE COMPETIÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS OPERACIONAIS
MODUS OPERANDI
CONCEITOS CENTRAIS
INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA ELETRÓNICA
RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO
SUPREMACIA ESTRATÉGICA
CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATÉGIA
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
PERFIL ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANO ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
PLANO OPERACIONAL
PROCESSO DE
PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
CONCEITOS CENTRAIS
CENÁRIOS
VISÃO
MISSÃO
FORÇA CONDUTORA
CONCEITO DE
NEGÓCIO
ÁREAS DE
EXCELÊNCIA
MEIO ENVOLVENTE
ANÁLISE SWOT
CONCEITOS CENTRAIS
SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
REQUISITOS SUCESSO
INDICADORES DE
FRACASSO
ARENA DE COMPETIÇÃO
OBJETIVOS Resultados quantitativos a serem alcançados em
ESTRATÉGICOS prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir a execução da Estratégia Global.
OBJETIVOS Resultados quantitativos a serem alcançados em
OPERACIONAIS prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir a execução dos planos operacionais.
MODUS OPERANDI
CONCEITOS CENTRAIS
INOVAÇÃO
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA
ELETRÓNICA
RACIOCÍNIO
ESTRATÉGICO
SUPREMACIA
ESTRATÉGICA
MODELO ESTRATÉGICO de Pensamento Estratégico
PLANEAMENTO e
CONTROLO de GESTÃO 1.Visão & Missão
Formulação da Estratégia
2. Força Condutora 5. Áreas de Excelência
4.Horizonte Temporal 3. Conceito de Negócio 6. Análise Meio Envolvente
8. Clientes 7. Produtos/Serviços 9. Mercados
10. Requisitos de Sucesso &

Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
11.Arena de Competição
Estratégicos
Planeamento e Implementação
15. Estrutura 16.Processos

14. Modus Operandi
17.Competências
13.Objectivos
Operacionais
18. Planos de Acção
Controlo de Gestão
20. Quadros de Controlo de
19. Controlo Orçamental Gestão
A origem da estratégia reside no

pensamento ou raciocínio estratégico
dos membros da Direcção da Empresa.
O processo de pensamento estratégico

começa com uma visão e precede sempre o
planeamento estratégico.
A estratégia antes de ser um plano, é um
conjunto de visões integradas da actuação
da empresa, resultante do pensamento
estratégico dos seus membros.
FUTURO
PRESENTE
 O pensamento estratégico é a moldura, a

referência para os planos estratégicos e
operacionais.
 Determina o aspecto futuro da organização,
por outras palavras a ESTRATÉGIA.
 O pensamento estratégico molda e clarifica o
perfil estratégico futuro da Organização.
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -
A VISÃO B VISÃO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
+ EXPLICITA INCERTA
Operacionalmente Operacionalmente
OPERAÇÕES (Como)
Competente Competente
C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

EXPLICITA INCERTA
- Operacionalmente Operacionalmente
Incompetente Incompetente
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -
A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

EXPLICITA INCERTA
+
OPERAÇÕES (Como)

EXPLICITA INCERTA
-
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas

estão posicionadas no quadrante B ?
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -

EXPLICITA INCERTA
+
OPERAÇÕES (Como)

EXPLICITA INCERTA
-
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas estão posicionadas no quadrante B ?
1. A maioria das pessoas que conduzem e gerem organizações
atingiu as suas posições percorrendo funções operacionais.
(foram bons gestores tendo tomado decisões operacionais, como
tal não desenvolveram a aptidão de estabelecer a direcção do
negócio.)
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -

EXPLICITA INCERTA
+
OPERAÇÕES (Como)

EXPLICITA INCERTA
-
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas estão posicionadas
no quadrante B ?
2. A entrada em novos mercados geográficos
desconhecidos para se expandirem onde as regras de
jogo são diferentes.
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -

EXPLICITA INCERTA
+
OPERAÇÕES (Como)

EXPLICITA INCERTA
-
Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas estão posicionadas no
quadrante B ?
3. Crescimento de mercado e quota de mercado. O
crescimento do mercado de consumo doméstico inibe a
empresa de pensar a direcção do negócio que quer tomar.
ESTRATÉGIA (O Que)
+ -

EXPLICITA INCERTA
+
OPERAÇÕES (Como)

EXPLICITA INCERTA
-
Se o objectivo de uma empresa é situar-se no

Quadrante A (perfil claro e eficácia operacional),
porque razão é que não está lá?
OBSTÁCULOS AO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia sofre de visão confusa

Não há crise… Não há necessidade de estratégia

Pensar que Tem a Ver com o Factor Tempo

Planear é uma actividade de baixo para cima

O Pensamento Operacional Domina o Tempo dos Gestores

A Estratégia é Reactiva, não Pro-activa

1. VISÃO DO NEGÓCIO
A Visão do negócio de uma empresa traduz, de uma forma

abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o
futuro, sem especificar como devem ser atingidas.
A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando

servir de inspiração para os membros da organização.
Segundo Chiavenato & Sapiro: “A elaboração da visão e

negócios é um processo carregado de emoção, pois o que
se procura reconhecer é o propósito de ser da
organização”.
“A visão do negócio deve ser sucinta, mas mantendo sua

capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados. Muitas vezes ela é expressa em
slogans”.
Na maior parte das empresas a visão partilhada não está escrita,

apenas reflecte o ideais dos seus líderes.
Na maior parte das empresas a visão partilhada não está escrita,

apenas reflecte o ideais dos seus líderes.
 Características de uma Visão de negócio bem construída:

 Focada no futuro
 Motivadora e inspiradora
 Fácil de comunicar
 Alcançável
 Positiva e optimista
 Compartilhada e apoiada
1. MISSÃO
FUNÇÕES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES
• A FINALIDADE – (razão de existir da empresa);

• A ESTRATÉGIA – (posição competitiva e experiência distintiva);
• OS VALORES – (princípios morais que regem o comportamento);
• PADRÕES DE COMPORTAMENTO – (que suportam a estratégia e os valores da empresa)
1. MISSÃO
A explicitação da visão do negócio

origina a missão da empresa. Uma
declaração escrita que procura traduzir A missão visa difundir o espírito da
os ideias e as orientações globais da empresa por todos os seus membros e
organização para o futuro. congregar esforços para a prossecução
do negócio da organização.
Deve incluir a descrição do conceito de

negócio da empresa.
1. MISSÃO
•Qual é a razão de ser da empresa?
•Qual é o negócio da empresa?
•Quais são as futuras competências requeridas pela empresa?
•Quais são os princípios morais e valores da empresa?
•Quem são os principais clientes da empresa?
•Quais são os principais produtos ou serviços da empresa?
•Quais são os principais segmentos de mercado da empresa?

1. MISSÃO
Finalidade
lógica racional e comercial lógica emocional e moral
Estratégia de
Valores
Negócio
Padrões de
Comportamento
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ELEMENTOS CENTRAIS
Componentes Aptidões Direção
Força Condutora Áreas de Excelência Conceito Negócio

2. FORÇA CONDUTORA
Força Condutora = Coração Estratégico do Negócio
ESTRATÉGIA – Definição do QUE se quer que a organização

pareça no futuro, ao nível da natureza dos seus
produtos/serviços, da natureza dos seus clientes e da natureza
dos seus mercados geográficos.
2. FORÇA CONDUTORA
Força Condutora = Direcção Estratégica
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
2. FORÇA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
• Que Produtos/Serviços deverá oferecer e não oferecer?
•Que Clientes deverá atender e não atender?
•Que Mercados Geográficos deverá operar e não operar?
2. FORÇA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
O perfil estratégico da organização deverá produzir

um perfil muito claro sobre estes três segmentos de
informação.
2. FORÇA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
A força condutora determina a natureza estratégica dos

clientes, produtos e mercados. Assenta no principio de que
existe uma certa componente do negócio que conduz a
organização para certos produtos, mercados e clientes.
2. FORÇA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
Determinar o que conduz o negócio (força condutora)

é o elemento-chave da formulação da estratégia.
Conseguir identificar esta área estratégica que é o
coração do negócio da empresa torna-se imperativo.
2. FORÇA CONDUTORA
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
Quais são os elementos-chave (força condutora) de

uma empresa que conduzem a estratégia do negócio?
Existem 10 Forças condutoras fundamentais.
2. FORÇA CONDUTORA
TECNO- DIMENSÃO /
LOGIA MÉTODO DE SEGMENTO DE CRESCIMENTO
VENDA / CLIENTES
MARKETING
CAPACIDADE
DE PRODUTO
PRODUÇÃO
SEGMENTO DE RETORNO /
MÉTODO DE
RECURSOS DISTRIBUIÇÃO MERCADOS LUCRO
NATURAIS GEOGRÁFICOS
2. FORÇA CONDUTORA
PRODUTO
Enquadram-se neste tipo de força condutora todo o negócio de

fabricação inserido no segmento de mercado da indústria
automóvel.
Ex:
•Marcas de automóveis;
•Empresas de componentes automóveis.
2. FORÇA CONDUTORA
SEGMENTO
DE
CLIENTES

dirigido a um tipo de segmento de clientes específico.
Ex:
•Marca de produtos para Mães & Bebes.
2. FORÇA CONDUTORA
SEGMENTO
MERCADOS
GEOGRÁFICOS

dirigido a um tipo de segmento específico de mercados
geográficos.
Ex:
•Empresas de Trading de Produtos e Serviços.
2. FORÇA CONDUTORA
MÉTODO DE
VENDA /
MARKETING
Enquadram-se neste tipo de força condutora todo o negócio

dirigido a um tipo de venda através de um único canal de venda.
Ex:
•Empresas de venda de produtos por catálogo ou internet.
2. FORÇA CONDUTORA
MÉTODO DE
DISTRIBUIÇÃO
Enquadram-se neste tipo de força condutora todo o negócio que

utiliza um meio singular de transportar o seu produto ou serviço
desde o seu lugar de origem para o dos clientes.
Ex:
•Actividade Bancária
•Companhias de Telefones
•Empresas de venda a Grosso e a Retalho
2. FORÇA CONDUTORA
TECNOLOGIA

tem na sua raiz algum tipo de tecnologia distintiva. É o
desenvolvimento da mesma tecnologia que permite a aplicação
em diferentes produtos diversificados entre si.
Ex:
•O Desenvolvimento da tecnologia do nylon permitiu à empresa
Dupont a criação de produtos tão diversificados como a roupa, o
calçado, o fio de pesca, os pneus, as embalagens, etc..
2. FORÇA CONDUTORA
CAPACIDADE
DE
PRODUÇÃO

assente na capacidade de produzir ininterruptamente. A empresa
prosseguirá qualquer produto, cliente ou mercado para que
consiga optimizar a sua capacidade produtiva instalada.
Ex:
•Hotéis
•Gráficas
•Empresas de Aviação
2. FORÇA CONDUTORA
Questões importantes acerca do conceito da força condutora do negócio.
• Não é então o LUCRO a única força condutora de uma empresa?

2. FORÇA CONDUTORA
Questões importantes acerca do conceito da força condutora do negócio.
• Não é então o LUCRO a única força condutora de uma empresa?
• Deverão então as empresas ser conduzidas pelo cliente?

3. CONCEITO DE NEGÓCIO
•Todas as empresas precisam de um conceito para a sua actividade.
•O conceito de negócio consiste numa declaração escrita que traduz os

ideais e as orientações globais da empresa.
•A formulação deve ser precisa e concisa.
•O conceito de negócio contém os pressupostos que moldam o

comportamento de qualquer organização, ditam as suas decisões acerca
do que fazer e do que não fazer e define o que a organização considera
por resultados com significado.
Um conceito de negócio deve conter os seguintes elementos:
I. A primeira frase deve descrever claramente a força condutora da

empresa. Deve isolar o componente específico do negócio que confere
à organização uma vantagem distintiva estratégica sobre os seus
concorrentes.
•Ex: Se a força condutora é o produto, qual é o produto específico que

conduz o negócio.
II. A segunda frase da formulação deve conter palavras – adjectivos,

substantivos, qualificativos, modificativos – que delimitam a linha de
demarcação entre a <natureza> dos produtos, clientes e mercados
geográficos que a força condutora acomoda e aqueles que ela não
acomoda.
III. A Formulação deve conter uma “tonalidade” de crescimento, já que

este é um dado do negócio: todos os negócios tem de crescer para se
perpetuarem.

perpetuarem.
IV. A Formulação deve conter uma “tonalidade” de sucesso, já que este é,

naturalmente, implícito numa estratégia sólida.

perpetuarem.
IV. A Formulação deve conter uma “tonalidade” de sucesso, já que este é,

naturalmente, implícito numa estratégia sólida.
V. A formulação deve conter um intento futuro na condição presente. A

formulação deverá dar às pessoas um sentido sobre o que será no
futuro.
EXEMPLO:
A nossa estratégia consiste em comercializar Electrodomésticos e seus

complementos – de “Uso Doméstico e Uso Pessoal” – através do nosso próprio
sistema de distribuição na actividade retalhista.
 Fá-lo-emos proporcionando aos nossos clientes e utilizadores os melhores

produtos em termos de novidade, qualidade, variedade, comodidade, serviço e
montagem, garantindo:
a novidade dos produtos, através da adequada prospecção dos
mercados nacional e internacional,
a qualidade dos produtos, através da sua adequada selecção,
a variedade dos produtos, através da sua maior e apropriada exposição,
adaptada ao livre serviço e livre demonstração,
o serviço, através do adequado atendimento personalizado, da assistência
pósvenda, do Call-Center, da clínica de informática, e da Loja-e, da montagem,
através da adequada selecção dos produtos a montar e da forma de o fazer, e
seguindo uma política de preços atractiva e permanente para o Mercado.
A nossa estratégia consiste em comercializar Electrodomésticos e seus
complementos – de “Uso Doméstico e Uso Pessoal” – através do nosso próprio
sistema de distribuição na actividade retalhista.
 Fá-lo-emos com lojas físicas em mercados geográficos com boa acessibilidade,

facilidade de estacionamento, grande densidade populacional, em espaços
comerciais ou na sua proximidade.
É nosso propósito manter uma posição proeminente no mercado nacional,

através das Lojas físicas e da Net.
A nossa estratégia consiste em identificar proactivamente as necessidades de
consumo dos profissionais da construção civil comercial e residencial no
âmbito da construção, da reparação e da remodelação.
 Fá-lo-emos satisfazendo as necessidades com produtos fundamentais,

diferenciados e a custo efectivo que possibilitem a instalação fácil de materiais-
chave da construção e que sejam líderes na sua categoria.
Concentrar-nos-emos em mercados geográficos com indústria de construção
significativa ou em crescimento e dispondo de infra-estrutura de distribuição
adequada à realização de massa crítica de utilizadores finais.
O nosso intento é sermos reconhecidos como líderes nos produtos que
fornecemos.
Porquê a necessidade de um conceito de negócio claro?
O propósito de um conceito de negócio claro é fornecer um sentido claro de

direcção, que permita a formulação de decisões consistentes com o <corpo> do
negócio.
O propósito de um conceito de negócio claro é fornecer um sentido claro de

direcção, que permita a formulação de decisões consistentes com o <corpo> do
negócio.
Actividade de Gestão
PASSADO PRESENTE FUTURO
•Problemas •Objectivam-se decisões •Oportunidades Potenciais
•Problemas Potenciais
5. ÁREAS DE EXCELÊNCIA
•As Áreas de Excelência determinam a saúde da estratégia da empresa.
•As Áreas de Excelência são aptidões, competências ou capacidades descritíveis

que uma organização cultiva a um nível de proficiência maior do que qualquer outra
coisa que faz, e particularmente, melhor do que qualquer outro concorrente.
•Esta perícia especial ou capacidade é o que se designa por ÁREA DE EXCELÊNCIA.

FORÇA CONDUTORA
ÁREAS
DE
EXCELÊNCIA
PRODUTO desenvolvimento de produto
vendas/serviço de apoio
CLASSE DE análise de mercado
UTILIZADORES / MERCADO
lealdade dos consumidores
TECNOLOGIA investigação
marketing de aplicações
FORÇA CONDUTORA
eficiência de fabrico
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
marketing de substituição
MÉTODO DE VENDAS recrutamento dos vendedores
/ MARKETING eficácia das vendas
organização do sistema
MÉTODO DE DISTRIBUIÇÃO
eficácia do sistema
exploração
RECURSOS NATURAIS
conservação
gestão dos activos
DIMENSÃO / CRESCIMENTO
maximização do volume
Sistemas de informação
RETORNO / LUCRO gestão da carteira de títulos
EX:
FORÇA CONDUTORA
MÉTODO DE DISTRIBUIÇÃO eficácia do sistema
COMPRAS STOCK EXPOSIÇÃO ATENDIMENTO VENDAS ENTREGA PÓS-VENDA

EX:
FORÇA CONDUTORA
EX:
FORÇA CONDUTORA
• Excedermo-nos no comportamento adequado ao atendimento dos

clientes, particularmente visando o fecho da Venda.
EX:
• Como é que a Força Condutora conduz bem o negócio?

EX:

EX:
x
6. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE
•A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro

lugar, da sua capacidade de interacção com o meio
envolvente.
•A análise do meio envolvente deve ser realizado em dois

níveis:
-Meio envolvente Contextual
-Meio envolvente Transaccional

Meio Envolvente
Contextual
Contexto Meio Envolvente

Económico Transaccional
Contexto
Concor- Tecnológico
Clientes rentes
EMPRESA
Comunidade
Fornecedores
Contexto
Sócio-
Cultural
Contexto
Político-Legal
Custos Consumo
PIB Inflacção Despesa Pública
energéticos Interno
Contexto Taxa de Crédito
Exportações Taxa de Juros Taxa Cambial
Económico Poupança Bancário
Investimento
Importações Custos energéticos Taxa de Desemprego
Privado
Estilos de Vida Valores Sociais Taxa de Natalidade Taxa de Mortalidade
Meio Contexto
Envolvente Sócio-Cultural Taxa de
Estrutura Etária Nível Educacional Distribuição Geográfica
Contextual analfabetismo
Política Legislação do
Política Fiscal Restrições ao Comércio
Contexto Económica Trabalho
Político-Legal Regime de Apoios Segurança
Prática de Lobbying
Financeiros Social
Inovações de
Contexto Inovações
Patentes Processos de Informatização
Tecnológico Teconológicas
Fabrico
Clientes Segmentação
Meio Concorrentes Modus Operandi
Envolvente
Transaccional Fornecedores Input de Fornecimento
Comunidade Tipo & Caracterização das Entidades
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Acções de Promoção Acções de Prevenção

Análise SWOT Acções de Exploração Acções de Protecção
FORÇAS Acções Acções
Acções de Promoção
Acções de Exploração
FRAQUEZAS Acções Acções
Acções de Correção
Acções de Acomodação
FATORES POLÍTICOS/LEGAIS FATORES ECONÓMICOS
• Legislação • Ciclos económicos

•Políticas Fiscais • Taxas de Juro
•Estabilidade Governamental • Inflação
• (…) • Disponibilidade de capital
• (…)
FATORES SOCIOCULTURAIS FATORES TECNOLÓGICOS
• Demografia • Pesquisa Tecnológica

Análise PEST-A • Estilo de vida • Patentes
• Consumismo • Velocidade de Transferência
• Níveis de Educação • (…)
• (…)
FATORES AMBIENTAIS
• Qualidade do Ar
• Tratamento de Lixo
• Qualidade da Água
• Energias Renováveis
• (…)
EX: 6. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
-Abertura de novos centros -Desemprego alto
Análise SWOT comerciais
Loja de Retalho de -Tendência de aumento do
Electrodomésticos & Informática consumo privado
FORÇAS
-Pessoal técnico especializado (Diversificar ainda mais a gama) (Reduzir os custos de
- Diversidade de Produtos recrutamento)
Acções de Exploração Acções de Protecção
(Criação de novas lojas) (Aumentar a diversidade de
exposição em produtos com
maior margem e preço baixo)
FRAQUEZAS
-Existência de Monos (Conceder crédito na compra) (Formar pessoal para qualificá-lo
- Serviço de Reparações no serviço de reparações)
Acções de Exploração Acções de Protecção
(Campanhas promocionais ) (Comprar a custo eficaz)
7-9. PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRÁFICOS
•ÂMBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRÁFICOS
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
• Que Produtos/Serviços deverá oferecer e não oferecer?
•Que Clientes deverá atender e não atender?
•Que Mercados Geográficos deverá operar e não operar?
7-9. PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRÁFICOS
EX:
•ÂMBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRÁFICOS
mais ênfase menos ênfase
Produtos/Serviços •Produto A •Produto K
Segmento de Clientes •Casais novos •Indivíduos com > 55 anos
Mercados Geográficos •Lubango

10. REQUISITOS DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
CLIENTES
PRODUTOS MERCADOS
REQUISITOS DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO

• O que são?
São características ou atributos físicos e não físicos dos três

segmentos do negócio:
-Clientes
-Produtos
-Mercados Geográficos
• Para que servem?

• Para que servem?
Servem para garantir o bom desempenho do negócio (clientes /

produtos / mercados).
São as variáveis que mais contribuem para a criação da

percepção de valor na relação com os clientes
Devem permitir responder a três questões:
PRODUTOS: Porque é que os clientes adquiririam produtos?
CLIENTES: Porque é que o negócio consegue cativar clientes?
MERCADOS: Porque é que o negócio consegue atingir os

clientes e produtos?
EX:
Requisitos de Sucesso Indicadores de fracasso
Produtos/Serviços •Com Design •Baixa diversificação

da gama
Segmento de Clientes •Mais informados •20% de Indivíduos com

idade > 55 anos
Mercados Geográficos •Tem grande densidade •Sem rede de distribuição

populacional
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO VS PLANEAMENTO OPERACIONAL
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO VS PLANEAMENTO OPERACIONAL
CLIENTES
ESTRUTURA
PROCESSOS
PRODUTOS MERCADOS
PLANEAMENTO COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
Definição e características do planeamento estratégico
• E uma atividade que enfatiza a execução do processo de

planeamento em lugar da produção de um documento escrito;
• E um processo continuo, cíclico, que encoraja a participação de

todos os membros do staff na tomada de decisão;
• E um processo orientado para o futuro que requer uma analise

do presente da organização e da envolvente externa esperada.
• Requer uma visão global do propósito central da organização e

ajuda a concentrar as energias e recursos da organização em
actividades prioritárias;
• Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ação

que antecipam mudanças potenciais na organização o ou na sua
envolvente;
• E uma atividade de nível superior no sentido em que a

administração de topo deve estar ativamente envolvida.
• Representa um papel cada vez mais importante para a

organização;
• Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai

conduzir a uma melhoria administrativa e a um eficaz desempenho
da organização;
• Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organização,

tornando possível formular os planos e actividades que irão
aproximar a organização das suas metas.
12-13. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS
CLIENTES
ESTRUTURA
PROCESSOS
PRODUTOS MERCADOS
COMPETÊNCIAS
Objectivos Estratégicos Objectivos Operacionais

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano n
Objectivos Estratégicos
Objectivos Operacionais
OBJECTIVOS (características)
Quais as 5 características que devem ter?
CONCRETOS, ou seja, precisos e não genéricos ou nebulosos.
QUANTIFICADOS, o que equivale a dizer terem métricas a atingir.
CALENDARIZADOS, indicando com precisão quando devem ser atingidos ou

quando se espera que produzam os seus efeitos.
ALCANÇÁVEIS, sendo percepcionados por ambas as partes como exigentes,

mas realistas e susceptíveis de serem atingidos com meios postos ao dispor do
colaborador para o efeito.
NEGOCIADOS, no sentido de serem consensuais e não impostos

unilateralmente, o que destruiria a noção de compromisso.
EX:
OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
CLIENTES:
•Aumentar em 2012 as vendas em 4% no segmento de clientes casais
jovens até aos 25 anos.
PRODUTOS:
•Vender anualmente 12% do volume total de vendas em Televisores.
MERCADOS:
• Crescer 3% em quota de mercado no ano de 2015.
EX:
OBJECTIVOS OPERACIONAIS
•Implementar a partir de 2012 uma política de preços atrativa e permanente

para o mercado.
•Implementar em 2012 um plano de formação em técnicas comerciais para

todos os vendedores.
•Definir até ao final do ano de 2011 os procedimentos de gestão de

reclamações do sector pós-venda.
11. ARENA DE COMPETIÇÃO
O que garante o crescimento nos três segmentos estratégicos do

negócio: Clientes / Produtos / Mercados ?
O que garante o crescimento nos três segmentos estratégicos do

negócio: Clientes / Produtos / Mercados ?
Via Concorrentes Via Mercado

MODELO DE COMPETIÇÃO DO SECTOR DE SEGMENTO DE MERCADO
Quem são os intervenientes?
TECNOLOGIA
MATÉRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
CLIENTES
UTILIZADORES
FINAIS
TECNOLOGIA
MATÉRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
• 1. QUEM ESTABELECE E CONTROLA AS REGRAS? CLIENTES

• 2. QUEM INFLUENCIA AS REGRAS? UTILIZADORES
• 3. QUEM FICA À MERCÊ DOS QUE O (1 E 2) FAZEM? FINAIS
CONTROLAR A ARENA DE COMPETIÇÃO
1. Identificar os nossos concorrentes.
2. Desenhar o perfil de cada concorrente. (Modus Operandi)
3. Neutralizar a Estratégia de Negócio dos meus concorrentes.

2. MODUS OPERANDI
1.1. Conceito de Negócio – (Qual é?)

1. ESTRATÉGIA
1.2. Áreas de Excelência (aquilo que a organização executa muito bem)
2. COMPRA / 2.1. Capacidade / Força negocial
PROCUREMENT 2.2. Inventário / Stock
3.1. Gama / Variedade / Modelos
3.2. Concepção 3.8. Costumizado
3.3. Especificações / Conteúdo 3.9. Patentes
3.4. Qualidade(Nível de satisfação de
3.10. Garantia
necessidades/expectativas)
3. PRODUTO
3.5. Inovação
3.5.1. Líder
3.5.2. Seguidor
3.6. Preço (política de)
4.1. Tipo 4.5. Necessidade / Expectativas
4.2. Classe
4.3. Características
4. CLIENTE 4.4. Utilizadores :
Perfil Hábitos
Demografia
Gostos Mix
5.1. Tipo 5.4. QM
5. SEGMENTOS
5.2. Características 5.5. Crescimento
MERCADO
5.3. Penetração 5.6. Volume
2. MODUS OPERANDI
6.1. Países 6.5. Cultura

6. MERCADOS 6.2. Regiões 6.6. Política
GEOGRÁFICOS 6.3. Doméstico 6.7. Acessibilidades
6.4. Internacional
7.1. Tipo de tecnologia / Patentes
7. TECNOLOGIA / KNOW
HOW / ESPECIALIZAÇÃO Know específico
8.1. Processos 8.6. Custo

8. ACTIVIDADES DE 8.2. Aptidões 8.7. Descentralizado
PROCESSAMENTO / 8.3. Capacidade (volume) 8.8. Papel dos Fornecedores
FABRICO 8.4. Localização 8.9. Eficácia
8.5. Tempo de fabrico
9.1. Política / Tipo / Método 9.7. Tempo de resposta
9.2. Alcance / Cobertura 9.8. Rep. / Promotoras
9.3. Freq. / Quant.(Nº Acções /
9. ACTIVIDADES DE 9.9. Directa
unid. Tempo)
VENDA / MARKETING
9.4. Atendimento 9.10. Eficácia
9.5. Exposição 9.11. Reclamações
9.6. Promoção / Imagem
2. MODUS OPERANDI
10.1. Política / Tipo / Método 10.5. Tempo de Entrega
10. ACTIVIDADES DE 10.2. Canais 10.6. Logística

DISTRIBUIÇÃO / ENTREGA 10.3. Alcance / Cobertura 10.7. Eficácia
10.4. Freq. / Quant.
11.1. Política / Tipo 11.4. Reclamações

11. SERVIÇO PÓS-VENDA 11.2. Alcance / Cobertura
11.3. Eficácia
12. OBJECTIVOS / 12.1. % Crescimento

INDICADORES
12.2. Lucro
FINANCEIROS
12.3. Volume Vendas (m2 / unidade produzida / etc..)
13.1 Estrutura orgânica
13.2 Competências
13.3 Remunerações /
13. RECURSOS HUMANOS
Compensação
13.4 Recrutamento
13.5 Formação
14.1. Pontos Fortes
14. DIAGNÓSTICO
14.2. Pontos Fracos
3. Neutralizar a Estratégia de Negócio dos meus concorrentes.
Neutralizar a Estratégia de Negócio dos concorrentes passa inicialmente

por identificar a força motriz que conduz o negócio e as respectivas
áreas de excelência que alimentam a condução do seu negócio e
cultivar dentro da organização um nível de proficiência mais elevado
que o concorrente.
É a manutenção de um grau superior de competência num par de

aptidões chave estratégicas (áreas de excelência) que mantêm o
coração estratégico da empresa forte e saudável e lhe confere
vantagem sobre os seus concorrentes.
MODELO ESTRATÉGICO de Pensamento Estratégico
PLANEAMENTO e
CONTROLO de GESTÃO 1.Visão
Formulação da Estratégia
2. Força Condutora 5. Áreas de Excelência
4.Horizonte Temporal 3. Conceito de Negócio 6. Análise Meio Envolvente
8. Clientes 7. Produtos/Serviços 9. Mercados
10. Requisitos de Sucesso &

Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
11.Arena de Competição
Estratégicos
Planeamento e Implementação
15. Estrutura 16.Processos

14. Modus Operandi
17.Competências
13.Objectivos
Operacionais
18. Planos de Acção
Controlo de Gestão
20. Quadros de Controlo de
19. Controlo Orçamental Gestão

1 - Estratégia Empresarial

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

GESTÃO E CONTABILIDADE – 5º ANO

2. As Fontes de Inovação de Produtos

3. Os Fatores Críticos de Sucesso

4. A Implementação da Cultura de Inovação Estratégica

2. O Processo de Inovação Estratégica

3. O Processo de Estratégica Eletrónica

•ROBERT, M., Estratégia Pura & Simples II, Lisboa, Difusão

•ROBERT, M., Supremacia Estratégica Pura & Simples Lisboa, DPI.

•ROBERT, M., Cordeiro R., Estratégia de Inovação de Produtos

•ROBERT, M., Racine B., Estratégia-e , Lisboa, DPI.

ESTRATÉGIA PLANEAMENTO CONTROLO

Perfil Plano Quadro de

A palavra vem do grego antigo stratègós (de

O idioma grego apresenta diversas variações,

Estratégia é a determinação dos objectivos básicos de longo prazo de uma empresa e a

Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento

Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objectivos à luz das forças

2. Força Condutora 5. Áreas de Excelência

4.Horizonte Temporal 3. Conceito de Negócio 6. Análise Meio Envolvente

8. Clientes 7. Produtos/Serviços 9. Mercados

10. Requisitos de Sucesso &

15. Estrutura 16.Processos

18. Planos de Acção

A origem da estratégia reside no

O processo de pensamento estratégico

 O pensamento estratégico é a moldura, a

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas

A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

A VISÃO ESTRATÉGICA B VISÃO ESTRATÉGICA

C VISÃO ESTRATÉGICA D VISÃO ESTRATÉGICA

Se o objectivo de uma empresa é situar-se no

Estratégia sofre de visão confusa

Não há crise… Não há necessidade de estratégia

Pensar que Tem a Ver com o Factor Tempo

Planear é uma actividade de baixo para cima

O Pensamento Operacional Domina o Tempo dos Gestores

A Estratégia é Reactiva, não Pro-activa

A Visão do negócio de uma empresa traduz, de uma forma

A Visão tem um papel essencialmente motivador, procurando

Segundo Chiavenato & Sapiro: “A elaboração da visão e

“A visão do negócio deve ser sucinta, mas mantendo sua

Na maior parte das empresas a visão partilhada não está escrita,

Na maior parte das empresas a visão partilhada não está escrita,

 Características de uma Visão de negócio bem construída:

FUNÇÕES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES

• A FINALIDADE – (razão de existir da empresa);

FUNÇÕES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES

A explicitação da visão do negócio

Deve incluir a descrição do conceito de

FUNÇÕES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES

•Qual é a razão de ser da empresa?

•Qual é o negócio da empresa?

•Quais são as futuras competências requeridas pela empresa?

•Quais são os princípios morais e valores da empresa?