COSTOS PARA LA

TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES
 Situación actual
Competencia global Innovación Tecnológica

Cambios Mundo Empresarial

Innovaciones sorprendentes
Información

Financiera No financiera
 Sistema de Costos

Información
a. Relevante o pertinente
b. Oportuna
c. Válida y fidedigna

1. Valoración inventarios y costo de 2. “Feedback” eficiencia de los

3. Toma de decisiones
mercaderías vendidas - stakeholders procesos

 Diseñar productos y/o servicios

 Detectar mejoras continuas, reingeniería en calidad, eficiencia y rapidez
 Guiar decisiones, inversión y mix de productos
 Elegir entre proveedores alternativos
 Negociar con clientes el precio, las características del producto, la calidad,
las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer
 Estructurar procesos eficientes y eficaces de distribución y servicio para los
segmentos objetivo de mercado y de clientes
COSTO  Cantidad monetaria que se necesita para obtener un bien o
un servicio

OBJETO DEL COSTO  “Algo” para el cual se desea una medición separada
de costo

 Departamento  Categoría de marca

 Producto  Proyecto
 Cliente  Area
 Actividad  Unidad
 Programa  Servicio

“ Los Gerentes deben seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la

base de las decisiones que enfrentan “
 Costos

Acumulan Asignan

Objetos de costos

Seguimiento Adjudican o distribuyen

Costos directos Costos indirectos

 Resumen de los términos de costos
Costos de manufactura
(costos de producción)

Materiales directos Mano de obra Costos indirectos de

(MP) directa (MOD) manufactura (CIF)

Costo primo Costo de

(primario) conversión

Costos no relacionados
con la producción
(costos del período)

Gastos de venta o Gastos de

mercadeo administración
 Compañía del sector comercial

Balance Estado de resultados

Ventas

Momento
Deducir
de las
Ventas Costos de
Costos Compras de Inventario de
inventariables mercancías Productos
mercancías
Vendidos (gasto)

Costos
capitalizables Igual a UTILIDAD BRUTA
deducir

Período de gastos de
Costos no
costos capitalizables
inventariables Costos
no inventariables
del
Costos pagados inme- período
diatamente cuando
surgen

Igual a UTILIDAD OPERATIVA

 Compañía del sector productivo
Balance Estado de resultados
. Compra de Inventario
materiales Ventas
de materia-
directos les directos
Momento
. Otros costos de las Deducir
directos de Inventario Ventas
Inventario Costos de
Costos fabricación
de produc- de produc- Productos
inventa-
ción en tos termi- Vendidos (gasto)
riables . Costos
proceso nados
generales
Costos
de fabricación Igual a UTILIDAD BRUTA
capitalizables
deducir

Costos capitalizables Período de gastos de

no inventariables costos capitalizables Costos
no inventariables del
Costos pagados inme- período
diatamente cuando
surgen

Igual a UTILIDAD OPERATIVA

 Elementos de un producto
Materiales M. de Obra Costo total
Detalle directos directa GIF (ó CIF) producción
Madera de roble 150,000 - - 150,000
Madera de pino 110,000 - - 110,000
Cola para pegar - - 800 800
Tornillos - - 1,000 1,000
Cortadores de madera - 180,000 - 180,000
Ensambladores de mesas - 190,000 - 190,000
Lijadores - 170,000 - 170,000
Supervisor - - 20,000 20,000
Portero - - 10,000 10,000
Alquiler de fábrica - - 70,000 70,000
Serv. Gen. Fábrica - - 20,000 20,000
Depreciación - - 21,000 21,000
Total 260,000 540,000 142,800 942,800

Costos primos = 800 (260 + 540)

Materiales Mano de obra GIF

directos directa (CIF)

Costos de conversión = 682.8 (540 + 142.8)

¿ por qué las compañías necesitan
múltiples vistas de
la información de costos ?

Vista financiera
Vista operacional

Vista estratégica
Áreas de diferenciación Financiera
Período de tiempo Ayer
Usuarios de la Contralores financieros
información Gerentes de impuestos
Tesorería
Autoridades de impuestos
Usos Reporte a los accionistas
Valoración de inventarios
Preparación de reportes de
impuestos
Requisitos de control de
acreedores
Nivel de agregación Alto
A menudo datos de toda la
empresa
Puede ser sobre una base
legal
Frecuencia de Periódica, usualmente
reportes mensual
Probablemente trimestral o
anual si otras necesidades
fueron satisfechas
Tipos de medidas Principalmente financieras
Operacional
Hoy
Gerente de operaciones
Grupo para el mejoramiento
de procesos
Grupos de calidad
Información clave de
desempeño
Identificadores de valor / sin
valor agregado
Manejo de la actividad diaria
Muy detallado
A nivel de unidad de trabajo
Inmediata
Posiblemente cada hora o
diario
Principalmente físicas
Estratégica
Mañana
Planificadores estratégicos/
negocios
Grupos de financiamiento
Presupuesto de capital
Ingenieros de costos
Costeo de productos basados
en actividades
Costeo objetivo
Análisis de comprar / hacer
Justificación de inversiones
Costeo de ciclo de vida
Agregación por línea de productos
Información detallada basada en el
tipo de decisión
Ad hoc, cuando se necesite
Usualmente un estudio especial
Combinación de físicas y
financieras
Existen diferentes costos para distintos
propósitos, es por ello que los sistemas de
contabilidad de costos se diseñan por lo
general para cubrir múltiples necesidades de
los usuarios.
 Resumen de clasificación de costos
Propósito de la clasificación del costo
Preparación de los
EEFF externo
Predicción del comportamiento
de los costos como respuesta de
cambios en la actividad
Asignación de costos a objetos
de costos tales como
departamentos o productos
Clasificación del costo
Costos del producto (inventariable)
- MP
- MOD
- CIF
Costos del período (cargo a gastos)
- Costos no relacionados con la producción
º Gastos administrativos
º Gastos de venta
Costo variable (proporcional a la actividad)
Costo fijo
Costo directo (identificable con facilidad)
Costo indirecto (no identificable con
facilidad, debe asignarse)
 Resumen de clasificación de costos

Propósito de la clasificación del costo Clasificación del costo

Toma de decisiones Costo diferencial (diferencia entre opciones)
Costo sumergido (costo del pasado que no
se ve afectado por una decisión futura)
Costo de oportunidad (ingreso al que se
renunció)

Toma de decisiones Costo de prevención

Costo de evaluación
Costo por fallas internas
Costo por fallas externas
• Mano de obra.

• Materia Prima.

• Costos Indirectos de fabricación.

 Costos operaciones financieras

• Intereses y comisiones por obligaciones

• Comisiones y otros cargos
• Diferencias de cambio
• Gastos de personal y directorio
• Gastos servicios recibidos por terceros
• Provisiones
• Depreciación, amortización.
• Costos estándares y costos presupuestados.
• Costos controlables y no controlables
• Directos e Indirectos
• Variables y Fijos
• Relevantes e Irrelevantes
• Diferenciales y Marginal
• De oportunidad
• Desembolsables
• De cierre
• De planta
Son los que se identifican directamente con
el producto, servicio o explotación.
En esencia son:
• La M. Prima o materiales.
• La M. De obra directa y sus
correspondientes cargas sociales.
Gastos complementarios para cumplir con
todo el proceso productivo, operativo o de
servicio. Para incluirlos en el costo hay que
usar una base de asignación.
• Mano de obra indirecta.
• Suministros
• Energía
• Depreciación
• Seguros
• Otros..
• El costo variable es un costo que cambia un
total en proporción directa s los cambios en
la actividad.
• Un costo fijo es un costo que permanece sin
cambios en su total durante determinado
período a pesar de amplios cambios en la
actividad.
Costos variables Costos fijos
• Materiales • Mano de obra indirecta
• Mano de obra • Depreciación
directa? • Seguros
• Suministros 70% • Suministros 30%
• Energía 60% • Energía 40%
• Seguridad
• Administración
• El costo promedio se calcula dividiendo un
costo total (numerador) entre alguna base de
asignación (denominador). Si es
presupuestado se denomina: Costo estándar

• Si es el total “proyectado” se llama Costo

presupuestado.
 Materia prima
 Mano de obra + Costos sociales
 Gastos indirectos de fábrica:
• M.O. Indirecta
• Suministros
• Energía
• Seguros
• Depreciación
• Reparaciones y mantenimiento
• Comunicaciones
• Seguridad
• Otros..
  Identificar
 Medir
Proceso para:  Acumular
 Análisis
 Preparación e Interpretación
 Comunicación

 Planear
La Gerencia lo  Evaluar
utiliza para:  Controlar

Decisiones  Operacionales
 Estratégicas
 Ejemplo 1: Costo de los bienes manufacturados

Con el siguiente detalle preparar un estado de costos de los bienes

manufacturados:
Detalle S/.
Materias primas
Inventario inicial 9,000
Inventario final 12,000
Mano de obra
Directa 19,000
Indirecta 17,000
Información adicional
Calefacción y electricidad 25,000
Materiales comprados 40,000
Inv. Inicial de P. proceso 5,000
Inv. Final de P. Proceso 7,000
Ventas netas 125,000
Inv. inicial de P. Terminados 25,000
Costo de los artículos vend. 105,000
Gastos generales administ. 11,000
Inv. final de P. Terminados 16,000
 Detalle S/. S/.
Desarrollo Materiales directos
Inventario inicial 9,000
Compras 40,000
Inventario final (12,000)
Total 37,000
Mano de obra directa 19,000
GIF
Mano de obra indirecta 17,000
Calefacción y electricidad 25,000
Total 42,000
Costos totales de manufactura 98,000
Inventario de P. proceso
Inventario inicial 5,000
Inventario final (7,000)
Costos de los P. proceso del año 96,000

Ventas netas 125,000

Costo de los artículos vendidos (105,000)
Inv. inicial P. terminados 25,000
Costo de producción 96,000
Inv. Final de P. terminados (16,000)
Utilidad bruta 20,000
Gastos generales administ. (11,000)
Utilidad operativa 9,000
 Costos y Gerencia
Basada en Actividades
 Qué es el costeo ABC

• El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la

agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa.
• Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en
forma adecuada las actividades que causan costos y
que se relacionan a través de su consumo con el costo
de los productos.
• Lo más importante es conocer la generación de los
costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.
 Importancia del costeo ABC

• Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

• Los recursos son consumidos por las actividades y
estos a su vez son consumidos por los objetos de
costos (resultados).
• Considera todos los costos y gastos como recursos.
• Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o
procesos más que como una jerarquía departamental.
• Es una metodología que asigna costos a los
productos o servicios con base en el consumo de
actividades.
 Principales diferencias entre el
costo “tradicional” y el costo ABC
Costo tradicional
Divide los gastos de la organización en
costos de fabricación, los cuales son llevados
a los productos en gastos de administración
y ventas, los cuales son gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de
asignación de los costos indirectos a los
centros de costos, el cual generalmente no
es revisado con frecuencia.
Utiliza normalmente apenas criterio de
distribución de los costos de fabricación a los buscando obtener el costo más real y
productos, generalmente horas hombre,
horas máquina trabajadas o volúmenes
producidos.
Facilita una visión departamental de los
costos de la empresa, dificultando las
acciones de reducción de costos.
Costo ABC
Los costos de administración y ventas son
llevados a los productos.
Los gastos de los centros de costos son
llevados a las actividades del
Departamento, los cuales son entonces
asociados directamente a los productos.
Utiliza varios factores de asociación,
preciso posible.
Facilita una visión de los costos a través de
las actividades, haciendo posible direccionar
mejor las acciones en donde los recursos de
la empresa son realmente consumidos.
Usos y beneficios de la ABM
1. Análisis de atributos
2. Análisis estratégico
3. Benchmarking (mejores prácticas)
4. Análisis de operaciones (capacidades,
restricciones)
5. Análisis de rentabilidad/precio
6. El mejoramiento de procesos
1. Identificar y definir actividades y grupos de
costos por actividad
2. Siempre que sea posible, rastrear los costos
directamente a actividades y objetos de costo
3. Asignar costos a grupos de costos por
actividad
4. Calcular la tasa de actividad
5. Asignar costos a objetos de costo con la tasa
de actividad y las medidas de actividades
6. Redactar informes de administración
 Siete mandamientos para ABM

1. Compromiso y prioridad de la administración.

2. Prioridad, aplicación y uso.
3. Aplicación consistente de la metodología ABM.
4. Sistemas de reporte confiables y eficientes
5. Vínculo con las iniciativas de mejoramiento, medición
de objetivos y desempeño, y con el entorno operativo.
6. Vínculo con los incentivo.
7. Entrenamiento y educación.
 Caso práctico:
Costeo ABC
(empresa industrial)
 Caso práctico: costeo ABC (industrial)
Datos:
 La empresa XYZ fabrica un único producto: un archivero, que vende a distribuidores de
muebles para oficina, para ello cuenta con un sistema de costeo simple, para tomar
decisiones internas. Tiene 2 departamentos de costos indirectos, los cuales son:

Detalle S/.
Costos indirectos de manufactura 500,000
Gastos administrativos y venta 300,000
Total 800,000

 El sistema de costeo tiene 2 grupos de costos por actividad y medidas de las

actividades:

Grupo de costo por actividad Medida de actividad

Montaje de unidades Cantidad de unidades
Procesamiento de pedidos Cantidad de pedidos
Apoyo al cliente Cantidad de clientes
Otro No aplicable
 Caso práctico: costeo ABC (industrial)
Datos
 Los costos asignados al grupo “otro” no tiene medida de la actividad; se componen
de los costos de capacidad ociosa y de los sustentadores de la organización: ninguno
de ellos se asigna a productos, pedidos o clientes.
 La empresa XYZ distribuye los C.I. de manufactura, y los gastos de administración y
venta entre los grupos de costos por actividad, con base en entrevistas con el
personal; los resultados informados son:

Distribución del consumo de Gastos

C.I. de Actividad
recursos entre los grupos de Adm. y
manufactura total
costos por actividad venta
Montaje de unidades 50% 10% 1,000 Unidades
Procesamiento de pedidos 35% 45% 250 Pedidos
Apoyo al cliente 5% 25% 100 Clientes
Otro 10% 20%
Total 100% 100%
 Caso práctico: costeo ABC (industrial)

Se requiere:
1. Realizar la asignación en primera etapa de costos indirectos a grupos de
costos por actividad.
2. Calculara la tasa de actividad para los grupos de costos por actividad.
3. La Distribuidora SAC, es uno de los clientes de XYZ. El año pasado el
cliente solicitó archiveros en 4 ocasiones, pidió 80 archiveros durante el
año. Elaborar una tabla que muestre los costos indirectos de estas 80
unidades y los 4 pedidos.
4. El precio de venta de cada archivero es S/.595. El costo de materiales
directo es S/.180 por archivero, y la mano de obra directa es S/.50 por
archivero. ¿Cuál es margen del producto en los 80 archiveros pedidos
por el cliente?, ¿Cuán rentable es el cliente.
5. No considerar el IGV.
Caso práctico: desarrollo costeo ABC (industrial)
1. A continuación se muestra la asignación en primera etapa de costos a los
grupos de costos por actividad:
C.I. de Gastos Adm. Actividad
1. Grupo de costos por actividad manufactura y venta total
S/. S/. S/.
Montaje de unidades 250,000 30,000 280,000
Procesamiento de pedidos 175,000 135,000 310,000
Apoyo al cliente 25,000 75,000 100,000
Otro 50,000 60,000 110,000
Total 500,000 300,000 800,000

2. La tasa de actividad para los grupos de costos por actividad son:

Costo total Actividad Tasa de actividad

2. Grupo de costos por
(a) total (a/b)
actividad
S/. (b) S/.
Montaje de unidades 280,000 1,000 280 por unidad
Procesamiento de pedidos 310,000 250 1,240 por pedido
Apoyo al cliente 100,000 100 1,000 por cliente
Caso práctico: desarrollo costeo ABC (industrial)
3. El costo directo para los 4 pedidos de 80 archiveros, se calcula como sigue:
3. Grupo de costos por Tasa de actividad (a) Costos ABC (a x b)
Actividad (b)
actividad S/. S/.
Montaje de unidades 280 80 22,400
Procesamiento de pedidos 1,240 4 4,960
Apoyo al cliente 1,000 No aplicable

4. Los márgenes del producto y el cliente se calcula como sigue:

Margen del producto para archiveros S/.
Ventas (595 por unidad x 80 unidades) 47,600
Costos
Materiales directos (180 por u. x 80u.) (14,400)
MO. Directa (50 por u. x 80 u.) (4,000)
CI. Relacionados con volumen (antes) (22,400)
CI. Relacionados con pedidos (antes) (4,960)
Total de costos (45,760)
Margen del producto 1,840

Análisis de rentabilidad del cliente S/.

Margen del producto (antes) 1,840
Menos: CI. De apoyo al cliente (antes) (1,000)

Margen del cliente 840

 Caso práctico:
Costeo ABC
(empresa servicios)
 Caso práctico: costeo ABC (servicios)
 Es un hotel dedicado principalmente a las convenciones.
 Se tienen los siguientes tipos de cuartos: normal, ejecutivos y suites.
 Las actividades principales del hotel: hospedaje, alimentación, y servicios
especiales para convenciones.
 Normalmente el costo para c/u de los servicios se calcula con base en el costo por
día-huésped. Determinando el costo total de hospedaje, alimentación, y servicios
especiales para convenciones entre el número de huéspedes se obtiene una tasa
por día, la cual se utiliza independientemente de que se trate de un huésped en
cuarto normal, ejecutivo o suite, e independientemente de qué servicios especiales
demande la convención.

Se proporciona los costos anuales por actividad, la principal actividad generadora de

costos y la cantidad anual:
Costo anual Actividad
Actividad (S/.miles) generadora Cantidad
Hosp. y alimentación 4,500.0 Días huésped 22,500
Servicios especiales 3,500.0 Horas de atención 70,000
Caso práctico: Desarrollo costeo ABC (servicios)

 De acuerdo con la información, la tasa por cada actividad sería de S/.200 por día-
huésped (4,500/22.5), y S/.50 por hora de atención (3,500/70).
 Sin embargo, la atención que implica c/u de los huéspedes es diferente según el tipo
de hospedaje seleccionado:
Tipo de Días-hospedaje Horas de atención
huésped demandado demandadas
Normal 15,000 40,000
Ejecutivo 5,000 17,500
Suite 2,500 12,500
Total 22,500 70,000

Si se utilizara el método tradicional para costear, la tasa de aplicación por hospedaje-día,

sería como sigue:
= 6,000,000 / 3,000,000 = 200%
que se obtiene de dividir el costo total de las dos actividades entre los días-
hospedaje demandados.
Caso práctico: Desarrollo costeo ABC (servicios)

Sin embargo si se utilizan las tasas por c/u de las actividades, la asignación es
diferente, dependiendo de la atención que demande cada huésped; sería
como sigue:

Huésped Tasa por día Forma de cálculo

Normal 333.33 (200x15,000) + (50x40,000) = 5,000,000/15,000
Ejecutivo 375.00 (200x5,000) + (50x17,5000) = 1,875,000/5,000
Suite 450.00 (200x1,500) + (50x12,500) = 1,125,000/2,500
Conclusión
Este ejemplo muestra cómo el costeo ABC permite más exactitud en el costo
de los servicios que se ofrecen. Esto ayuda a la Gerencia a tener una mejor
estrategia de precios, con lo cual se evita que algunos servicios sean
“subsidiados” por otros, lo cual merma la liquidez y la rentabilidad de las
empresas.
Las mejores prácticas y
tendencias emergentes
 Aumento de ingresos

 La rentabilidad de los clientes es la primera

aplicación dominante.
 Los esfuerzos de mejoramiento están dirigidos
hacia el cambio del comportamiento de los
clientes.
 Los ingresos se aumentan mediante modelos
alternativos de fijación de precios.
 La ABM es usada en ambos extremos de la
cadena de suministros para aumentar los
ingresos.
 Medición de resultados y beneficios

 La medición de resultados y beneficios es de

aplicación específica.

 Los ahorros de costos se identifican y

clasifican por tipo.

 Medir el progreso de la iniciativa ABM se ha

convertido
en una prioridad.
Presupuestación basada en actividades

 La presupuestación basada en actividades

(activity- based budgeting, ABB) se usa más
comúnmente para establecer estándares.

 Las organizaciones alinean las actividades con

los planes estratégicos y operativos.

 La responsabilidad está en el nivel de los

procesos.
 Sistemas
 Las compañías están invirtiendo cada vez mayores
recursos en la integración de los sistemas.
 Las firmas de mejoras prácticas están dando alta
prioridad a la integridad de los datos.
 El acceso a la información se ve como un asunto
clave en el uso exitoso de los sistemas de
información ABM.
 Los compromisos de recursos de sistemas de
información que hacen las empresas de mejores
prácticas son consecuentes con las aplicaciones
de decisión.
 Reportes
 La personalización de los reportes se considera
una actividad permanente en el desarrollo de los
sistemas.
 Hay un gran reconocimiento de los beneficios de
los reportes que comparan los costos (y otras
variables) entre múltiples unidades.
 Los reportes de las compañías de mejoras
prácticas dan alta prioridad a la creación de valor.
 La interface de usuario para el despliegue de los
datos es una prioridad alta.
Costeo Basado en Metas
(target costing)
 Target costing
 Nació como una corriente en el Japón, a fines de los 80´.
 La aplican empresas como Honda, Ford, Intel, etc.
 Es un método que plantea fijar el precio con base en lo
que el mercado pagaría por el producto, de manera que
el diseño y construcción del producto se ciñan a éste
marco.
 Tradicionalmente cuando una empresa lanza su
producto comienza con un diseño, luego el costo de
producción, después el PV, en función del margen de
utilidad deseado.
Administración de costos tradicional
Requisitos del producto

Diseño del producto

Diseño del proceso y estimación de costos

Análisis de fabricar/comprar por fuera

Estimación de costos del proveedor

Costo
satisfactorio

Producción

Fijación del precio final

 Administración target costing
Requisitos del producto y análisis del mercado

Utilidad deseada

Nivelar el costo meta y los requisitos del producto

Fabricar o
comprar por Proyecciones
fuera Analizar opciones en de costos
el diseño del
producto y en su
Costo meta producción Análisis de
del proveedor valor

Costeo de las actividades en función a las metas

Producción / proceso de mejora continua

 Análisis de la relación

Costo-Volumen-Utilidad
• La gerencia debe tomar decisiones operacionales que involucren
el lanzamiento de nuevos productos, el volumen de producción,
fijación de precios y la selección de procesos alternativos de
producción.
• Para incrementar la probabilidad de que se tome la mejor
decisión, se debe compren la relación costos, ingresos y
utilidades.
• El análisis del punto de equilibrio (PE) y el análisis de costo-
volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelación y pueden
suministrar a la Gerencia guías para la toma de decisiones.
• La clave para la planeación de las utilidades radica en la
comprensión de la estructura de costos de una empresa.
• Los costos producción pueden dividirse en costos
variables (CV) y costos fijos (CF).
• Los CV son aquellos que varían directa y
proporcionalmente con los cambios en el volumen de
producción. Los CF son aquellos que no se modifican
con los cambios en el volumen dentro del rango
relevante.
El análisis del punto de equilibrio indica el nivel de ventas es el cual las
utilidades será “cero”. Con frecuencia, la Gerencia requiere información en
cuanto a la utilidad para determinado nivel de ventas y el nivel de ventas
necesario para lograr una utilidad objetivo, como sigue en la siguiente
fórmula:

Utilidad = Venta total – Costo variable total – Costo fijo total

Objetivos
• Definir el nivel de actividad en el que debería trabajar la empresa ( nivel
de producción y de ventas).
• Proyectar las utilidades.
• Determinar el margen de seguridad.
• Efectuar análisis de sensibilidad.
• Toma de Decisiones.
Son 5 elementos:
1. Precio de los productos
2. Volumen o nivel de actividad
3. Costos variables por unidad
4. Costos fijos totales
5. Mezcla de productos vendidos.
• El MC es el importe remanente de los ingresos por ventas después de
deducir todos los costos variables. Este importe contribuye a cubrir
los costos y gastos fijos, y luego a las utilidades del período.
• El MC separa los costos en las categorías de fijo y variable, tras
deducir de las ventas el costo de venta variable y los gastos de
operación variable.
• El enfoque de MC al estado de G/P es una herramienta interna para
la planeación y la toma de decisiones. El énfasis en los costos por
comportamiento facilita el análisis de costo-volumen-utilidad.
• El MC es útil para evaluar el desempeño de la Gerencia relacionada
con las utilidades generadas por los diferentes segmentos de la
empresa y en la elaboración del presupuesto.
• El MC es útil para el análisis de la línea de producción, determinación
de precios, uso de recursos escasos y análisis y decisiones de
elaborar o comprar.
 Enfoque MC (costos organizados por
Estado de G/P (financiero)
comportamiento
S/. S/. S/.
Ventas 12,000 Ventas 12,000
Costo de venta (a) (6,000) Gastos variables (3,000)
Utilidad bruta 6,000 Producción (a) (2,000)
Gastos adminst. (b) (1,900) Ventas (c) (600)
Gatos de venta (c) (3,100) Administración (b) (400)
Utilidad operativa 1,000 Margen de contrib. 9,000
Gastos fijos (8,000)
Producción (a) (4,000)
Ventas (c) (2,500)
Administración (b) (1,500)
Utilidad operativa 1,000
 Ayuda a la Gerencia a determinar qué acciones debe
tomar para cumplir cierto objetivo…las utilidades.
 Las utilidades deben ser suficientes para remunerar el
capital invertido en la empresa.
 De acuerdo con el objetivo de cada empresa se puede
calcular cuánto hay que vender, a qué costos y a qué
precio para logar determinadas utilidades.
 El modelo costo-volumen-utilidad es útil para
determinar cuánto y de qué líneas hay que vender
para lograr un determinado EVA
Ejemplo:
La farmacia “Viagra SAC”, tiene los siguientes datos:
- Ventas estimadas: 7,000 unidades
- Precio de venta: S/.9.00 por unidad
- Costo variable: S/.5.00 por unidad
- Costo fijo: S/.20,000.00
- Cuál será la utilidad estimada?

Entonces:
Utilidad = 7,000x9 – (7,000x5 + 20,000)
Utilidad = 8,000
Con frecuencia la gerencia necesita conocer el nivel de
ventas (unidades) necesaria para logar una utilidad objetivo
(o proyectada). Es decir, cuántas unidades necesita vender
para logar una utilidad esperada o deseada.
La fórmula es como sigue:

Ventas = Utilidad objetivo + Costos fijos totales

(unidades) Margen de contribución por unidad

P. Venta unitario – C. Variable (unitario)

Ejemplo:
Cuál será el volumen de ventas para logar el objetivo de
S/.40,000.00 de la farmacia “Viagra SAC”.
- Utilidad objetivo: S/.40,000.00
- Costos fijos: S/.20,000.00
- Costo variable: S/.5.00 por unidad
- Precio de venta: S/.9.00 por unidad
- Volumen de ventas = ??

Entonces:
Volumen = 40,000 + 20,000 = 15,000 unidades
(9 – 5)
Margen de contribución
Es aquel nivel de actividad, expresado en
términos de unidades o valores de venta, en el
cual los INGRESOS TOTALES cubren los COSTOS
TOTALES, sin ocasionar pérdidas ni generar
utilidades.
Supuestos del modelo
 Ingresos y Costos lineales
 Las ventas y la producción van paralelas
 Costos Fijos y Variables separables
 No hay cambios en productividad ni eficiencia
 Se basa en un producto o línea de productos
 No hay descuentos por volumen de ventas
 Costos Fijos permanecen
 Se aplica en un rango relevante
 Limitaciones del punto de equilibrio
 Dificultades para la clasificación de costos. La clasificación de los
costos fijos o variables no es fácil).
 Dificultades para la estimación de la relación costo-volumen. Es
posible que la relación estimada entre el costo y volumen no sea
indicativa de las relaciones futuras de costos si ha cambiado la
tecnología productiva.
 El supuesto de linearidad del costo y el ingreso. Se supone que
el precio de venta y el costo variable son independientes del nivel de
producción.
 Dificultades para las aplicaciones a los multi productos. Si hay
mezcla real de productos vendidos difiere de la mezcla de productos
usados en el análisis, habrá una divergencia entre la utilidad
esperada con base al modelo costo-volumen-utilidad y la utilidad
lograda.
 US$

Costo Fijo Total

$ 10,000

Número de unidades (q)

$
Costo Variable Total

Número de unidades (q)

 $
Costo
Variable
Total

q
$
Costo
Variable
Total Rango

Relevante

q
40 70 100
 Es el intervalo dentro del cual resultará válida una forma
específica de relaciones entre las ventas presupuestadas
y los costos.

$ 12,000

$ 10,000

$ 7,000
Rango
Relevante
q
40 70
 Ingresos
$ Totales
Punto de
Equilibrio

“y” Costos Totales

(CF+CV)

q (unidades)
“X”
Cálculo:

Ingresos Totales (I) = Costos Totales (C)

I =C
Donde: C = CVT + CF
Por tanto: I = CVT + CF
Cálculo : (continuación)
Se está en el Punto de Equilibrio cuando:
I = CVT + CF
Donde: I=pxq
CVT = CVu x q
Por tanto: p x q = CVu x q + CF
Cálculo : (continuación)
Por tanto: p x q = CVu x q + CF
Despejando: p x q - CVu x q = CF
q x ( p - CVu) = CF
Punto de Equilibrio:
PE (unidades) : CF
q=
(p - CVu)
Margen de Contribución
Ejemplo:
Costos Fijos = S/.79,200 mes
Costos Variables = S/.140 u
Precio de venta = S/.200 u
Capacidad Total = 3,000 u/mes
Ventas actuales = 2,000 u/mes
Ventas esperadas = 2,400 u/mes
Cálculo : (continuación)
CF = S/.79,200 mes
CVU = S/.140 u
p = S/.200 u

PE (u) = 9,200 (u) = 1,320

200 – 140
Cálculo : (continuación)
P.E. (un.) 79,200 /mes
(200 u - 140 u)
q= 79,200/mes
60 u Margen de
Contribución
PE (u) q = 1,320 u/mes
Cálculo en valor monetario :

PE (S/.)
= 1,320 u. / mes x S/.200 u.
= S/.264,000 / mes

ó P.E. ($) CF
% de
1 - ( CVu / p ) Margen de
Contribución
 $ Ingresos Totales

Punto de
Equilibrio Costos Totales
(CF+CV)
$264,000

q
1,320 u. 2,000 u. 3,000 u.
Comercializadora SAC vendió en el año X1 un
importe de S/.200 mil, los costos variables
representaron un 50% de las ventas, mientras
que los costos fijos fueron S/.80 mil.
Conociendo que los costos se mantendrán en
forma similar al año X2, la administración desea
conocer para el año X2 lo siguiente:
a. Su punto de equilibrio en importe
b. El importe que deberá vender para
obtener una utilidad bruta estimada de
S/.60 mil.
Punto “a”

PE = 80 Ventas (X2) 160

1 – 100 CV (50%) ( 80 )
200 Utilidad marginal 80
CF ( 80 )
PE = 160
Utilidad neta
===
esperada 0
====
 Ventas (X2) 280
PE = (80 + 60) CV (50%) ( 140)
1 – 100
200 Utilidad marginal 140
CF ( 80)
PE = 280 Utilidad neta
esperada 60
====
La administración de Comercializadora SAC desea
conocer, para el año X2, su punto de equilibrio en
unidades. En el año X1 los costos fijos totales
ascendieron a S/.40 mil, las unidades
comercializadas se vendieron en S/.2.00 y el
importe de sus costos variables por unidad
representa el 60% del precio de venta.
Se espera que en el año X2 los importes no
sufrirán variación significativa.
 Solución: punto de equilibrio en unidades

PE (unid) = 40,000 = 50,000

(2.00 – 1.20)

Unidades Ventas CV U.Marg. CF Utilidad

Vendidas (c/u 2.00) (c/u 1.20) (c/u 0.80) (pérdida)

30,000 60,000 (36,000) 24,000 (40,000) (16,000)

40,000 80,000 (48,000) 32,000 (40,000) (8,000)

50,000 100,000 (60,000) 40,000 (40,000) 0

60,000 120,000 (72,000) 48,000 (40,000) 8,000

70,000 140,000 (84,000) 56,000 (40,000) 16,000

80,000 160,000 (96,000) 64,000 (40,000) 24,000

 Gráfico del punto de equilibrio
S/.miles
160 Ventas

140
Punto de
Total costos (fijos
120 equilibrio
y variables)
100

80
Costos fijos
60

30 40 50 60 70 80
Unidades vendidas (miles)
Margen de seguridad
Es una medida útil para la gerencia en la planeación de la utilidad, y se
define como el % máximo en que las ventas esperadas pueden disminuir
y aún generar una utilidad.
• Es el volumen de ventas presupuestadas (o las ventas reales) que
sobrepasan el punto de equilibrio.
• Establece cuánto pueden caer las ventas antes de incurrir en pérdidas.
• Cuánto más alto sea el margen de seguridad, más bajo será el riesgo
de no alcanzar el punto de equilibrio.

La fórmula es:
Margen de = Total de ventas - Ventas del punto
Seguridad presupuestadas (o reales) de equilibrio

Margen de = Margen de seguridad (valores)

Seguridad (%) Total de ventas presupuestadas (o reales)
 MS = VentasVentas
esperadas - Ventas en el PE
esperadas
2,400u - 1,320u
MS = 2,400u
MS = 0.45 ó 45 %
Por lo tanto, en la medida que las ventas reales no sean
inferiores al 45% de lo se esperaba la empresa obtendrá
una utilidad.
 $ Ingresos Totales

Punto de
Equilibrio
Costos Totales
(CF+CV)

$264,000

Ventas de
Seguridad

Ventas esperadas q
1,320 u. 2,400 u. 3,000 u.
2,400 un.
Margen de seguridad (2,800 unid) = (2,800 x 200) – (1,320 x 200) = $296,000
Margen de seguridad (2,400 unid) = (2,400 x 200) – (1,320 x 200) = $216,000 (*)
Margen de seguridad (2,000 unid) = (2,000 x 200) – (1,320 x 200) = $136,000
Margen de seguridad (1,600 unid) = (1,600 x 200) – (1,320 x 200) = $56,000

Margen de seguridad (2,800 unid) = 296,000 / 560,000 = 53%

Margen de seguridad (2,400 unid) = 216,000 / 480,000 = 45% (*)
Margen de seguridad (2,000 unid) = 136,000 / 400,000 = 34%
Margen de seguridad (1,600 unid) = 56,000 / 320,000 = 18%

Esto quiere decir que una reducción de las ventas en 45% (ó US$216 mil),
manteniendo una estructura de costos actuales, podría resultar que solo se
alcance el punto de equilibrio
• La gerencia debe seleccionar entre diferentes
alternativas de producción, las cuales tienen diferentes
costos fijos y variables.
• Por ejemplo uno tiene un CF alto, pero un CV bajo por
unidad; el otro tiene un CF bajo, pero un CV alto por
unidad.

Cuál es el mejor proceso de producción que

debería adoptar la gerencia?
Ejemplo
Proceso A Proceso B
CF total S/.500,000 S/.2,500,000
CV unitario S/.20.00 S/.10.00
P. Venta unitario S/.30.00 S/.30.00
P. Equilibrio 500,000 = S/.50,000 2,500,000 = S/.125,000
(30 – 20) (30 – 20)
• Cuál es le mejor sistema de producción?.
• Será el que presente el PE más bajo?....No necesariamente. La respuesta depende
del nivel de ventas que espera la gerencia, la probabilidad de logar es nivel de
ventas y la inestabilidad de las ventas.
• Supongamos que se espere un volumen de ventas de 60,000u. En “A” se logra una
utilidad de S/.100,000; mientras que en “B” una pérdida de S/.1,300,000. En efecto
cualquier nivel de ventas de “A”, entre 50,001u y 124,999u habrá utilidad, sin embargo en
“B” originará pérdida.
• Si se espera que las ventas sean superiores a 125,000u; ambos procesos originarán una
utilidad.
• Cuál proceso originará mayor utilidad?
Ejemplo….continuación
La gerencia debe determinar el punto en el cual las utilidades sean las mismas
para ambos procesos de producción de “A” y “B”, la fórmula sería:

Ventas generan = CF (A) - CF (B) 2,500,000 – 500,000 = 200,000u

misma utilidad CV (A) - CV (B) (20 – 10)

Proceso A Proceso B
Venta total (200,000 x 30) 6,000,000 6,000,000
Costos variables
200,000 x 20 (4,000,000)
200,000 x 10 (2,000,000)
Costos fijos (500,000) (2,500,000)
Utilidad 1,500,000 1,500,000
Ejemplo….continuación
Proceso A Proceso B
Venta total (250,000 x 30) 7,500,000 7,500,000
Costos variables
250,000 x 20 (5,000,000)
250,000 x 10 (2,500,000)
Costos fijos (500,000) (2,500,000)
Utilidad 2,000,000 2,500,000
Margen de seguridad (MS)
MS = Vtas esperadas – V en el PE 250, – 50, 250, – 125,
Ventas esperadas 250, 250,
MS 80% 50%
Por consiguiente, en el proceso “A”, las ventas unitarias pueden disminuir
hasta en un 80% y la empresa estará en el punto de equilibrio, sin embargo
en “B” solo pueden caer en un 50%, antes de generar una pérdida.
• En muchas empresas la Gerencia se preocupa por la
planeación de utilidades para todas sus líneas de
productos.
• El problema que surge consiste en que el MC (u) puede
determinarse sólo para una mezcla de producto en
particular. Si la mezcla real de productos vendidos difiere
de la mezcla de productos usada en el análisis, habrá
una divergencia entre la utilidad esperada con base en el
costo-volumen-utilidad y la utilidad lograda.
• Además, el PE no será el mismo si la mezcla de
productos realmente vendida difiere de la mezcla de
productos usada en el análisis.
La empresa ABC tiene 3 Producto PV (u) CV (u) MC (u) % ventas
productos, con los precios de
venta, costos variables y fijos
X 10.00 2.00 8.00 50%
(S/.2.4 millones, para cada uno) y Y 20.00 6.00 14.00 40%
la proporción de ventas es 50% Z 30.00 28.00 2.00 10%
para X, 40% para Y, 10% para Z.

El MC (u) para la mezcla óptima
de producto es el promedio
ponderado del MC (u) para cada
producto. En este ejemplo es 50%,
40% y 10% para cada uno, como
sigue:
MC (para = MC-X (0.5) + MC-Y (0.4) + MC-Z (0.1)
mezcla = (8 x 0.5) + (14 x 0.4) + (2 x 0.1)
óptima) 9.80 MC óptima ponderado
= CF / MC promedio = 4,800,000 / 9.8
PE (u)
= 489,800 unidades
Si el nivel de producción es de 700 mil unidades, y la proporción se mantuviera,
es decir, 50% para X, 40% para Y, 10% para Z, el resultado sería como sigue:

Cuenta Producto X Producto Y Producto Z Total Promedio

Precio venta (u) 10.00 20.00 30.00 100% 9.80
Nivel de producción 350 280 70 700 700
Venta 3,500 5,600 2,100 11,200
6,860
C variable (400) (600) (11,200) (12,200)
C. fijo (1,600) (1,600) (1,600) (4,800) (4,800)
Utilidad (pérdida) 1,500 3,400 (10,700) (5,800) 2,060
 Cuando se toma el MC promedio y el nivel de producción es mayor al PE (u)
se genera una utilidad.
 Para superar la pérdida de S/.5,800, la Gerencia debería realizar el análisis
del PE y análisis costo-volumen-utilidad por cada línea de producto.
 Desarrollo para multiproductos
Si el nivel de producción sigue siendo las 700 mil unidades, sin embargo la
proporción cambia a: 200 mil (u) para X, 100 mil (u) para Y, 400 mil (u) para
Z, el resultado sería como sigue:

Cuenta Producto X Producto Y Producto Z Total Promedio

Precio venta (u) 10.00 20.00 30.00 100% 9.80
Nivel de producción 200 100 400 700 700
Venta 2,000 2,000 12,000 16,000
6,860
C variable (400) (600) (11,200) (12,200)
C. fijo (1,600) (1,600) (1,600) (4,800) (4,800)
Utilidad (pérdida) - (200) (800) (1,000) 2,060
 Cuando se toma el MC promedio y el nivel de producción es mayor al PE
(u) se genera una utilidad.
 Para superar la pérdida de S/.1,000, la Gerencia debería realizar el análisis
del PE y análisis costo-volumen-utilidad por cada línea de producto.