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ADMINISTRACION

ALUMNO:
EMPRESARIAL Ccoyllo Quispe Gustavo Alonso
HORARIO:
Sbado 3-8pm
TEMA:
Capitulo 12 Stoner
DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTU
RA ORGANIZACIONAL
Una organizacin es un patrn de relaciones muchas r
elaciones simultneas, entrelazadas-, por medio de las c
uales las personas:
bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes.

Estas metas son producto de los procesos para tomar de


cisiones que le presentamos a usted con el nombre de pl
anificacin.
DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTU
RA ORGANIZACIONAL
Las metas que los administradores desarrollan en razon
de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcan
ce y sin final fijo.

Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizac


iones podrn aguantar mucho tiempo.

Los miembros de una organizacin necestian un marco


estable y comprensible en el cual puedan trabajar unido
s para alcanzar las metas de la organizacin.
El proceso gerencial de la organizacin implica tom
ar decisiones para crear este tipo de marco, de tal
manera que las organizaciones puedan durar desde
el presente hasta bien entrado el futuro.

Diseo Organizacional:
Determinar la estructura de la organizacin que es
ms conveniente para la estrategia, el personal, la te
cnologa y las tareas de la organizacin.
Estructura Organizacional:
La forma de dividir, organizar y coordinar las activi
dades de la organizacin.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente.

Las estrategias se pueden modificar, el entorno


organizacional puede cambiar y la eficacia de la
s actividades de la organizacin no estn siemp
re al nivel que los gerentes querran.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Sea que constituyen una organizacin nueva,


que juegan con una organizacin existente o

que cambian radicalmente el patrn de las r


elaciones de una organizacin,

los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuand


o empiezan a tomar decisiones para organiz
ar:
1. 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pu
edan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por
personas o grupos. Esto se conoce como la divisin
del trabajo.

2. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La


agrupacin de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalizacin.
3.Especificar quin depende de quin en la o
rganizacin. Esta vinculacin de los departa
mentos produce una jerarqua de la organiza
cin.

4.Establecer mecanismos para integrar las acti


vidades de los departamentos en un todo co
ngruente y para vigilar la eficacia de dicha int
egracin. Este proceso se conoce como coor
dinacin.
DIVISIN DEL TRABAJO (1)
aca

La riqueza de las Naciones de Adam Smith e


mpieza con un famoso pasaje sobre la especil
izacin del trabajo en la produccin de alfiler
es.

Smith, al describir el trabajo en una fbrica de


alfileres, asent: Un hombre tira del alambre,
otro lo endereza, un tercero le saca la punta,
un quinto lo aplasta en un extremo para pon
erle la cabeza.
DIVISIN DEL TRABAJO (2)

Diez hombres trabajando de esta manera fabr


icaban 48,000 alfileres en un da.

Sin embargo, como explica Smith, si todos h


ubieran trabajado por separado, en forma ind
ependiente cada uno habra producido, en el
mejor de los casos, 20 alfileres al da.
Divisin del Trabajo:

Descomponer una tarea compleja en sus componentes, d


e tal manera que las personas sean responsables de una
serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en gen
eral.

En ocasiones llamada divisin de la mano de obra.


Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabaj
o?

La respuesta es que no existe la persona que tenga la capaci


dad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones
que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, au
n suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las h
abilidades especializadas para hacerlo.

Por el contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplifica


das que se pueden aprender y realizar con relativa velocid
ad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cad
a persona se convierte en experta en cierto trabajo.
DEPARTAMENTALIZACIN

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja


maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen
preparar un organigrama que describe la forma en que se di
vide el trabajo.

En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin l


gica de las actividades laborales que llamamos departament
os.
JERARQUA (1)

Desde los primeros das de la industrializacin, los


gerentes se preocuparon por la cantidad de person
as y departamentos que se podan manejar con efi
cacia.

Esta interrogante pertenece al tramo de control ad


ministrativo significa la cantidad de personas y dep
artamentos que dependen, directamente, de un ger
ente especfico.

El resultado de estas decisiones en un patrn de di


versos estratos que se conoce como jerarqua.
JERARQUA (2)

Elegir un tramo de control administrativo en la jera


rqua organizacional es importante por dos razones
:

En primer trmino, el tramo puede influir en lo que


ocurra con las relaciones laborales en un departame
nto especfico.

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de


las decisiones que se toman en situaciones que imp
lican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua
organizacional.
LOS CAMBIOS EN LA JERARQUA VAN DE LA
MANO CON LA PERSECUSIN DE LA CALIDA
D

Cuando una organizacin persigue la calidad, las c


onsecuencias pueden ser enormes para la estructu
ra jerrquica.

Esto se explica porque un elemento de los progra


mas de calidad eficaces consiste en usar equipos d
e trabajo autodirigidos para elevar la productividad
.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDIN
ACIN EFECTIVA
La comunicacin es fundamental para la coordinacin efe
ctiva.
La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin
, la transmisin y el procesamiento de informacin.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que s
e coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informaci
n. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacion e
s cuestin de procesamiento de informacin.
Existen tres enfoques para lograr una coordinacin efecti
va.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDIN
ACIN EFECTIVA

Ampliar Fronteras:

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aument


a notablemente, quiz sea ms conveniente crear un vncul
o permanente entre los departamentos.

Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar la


s fronteras.
DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso en e


l cual los gerentes toman decisiones para el
egir la estructura organizacional adecuada p
ara la estrategia de la organizacin y el reto
rno en el cual los miembros de una organiz
acin ponen en prctica dicha estrategia.
DISEO ORGANIZACIONAL

Por tanto, el diseo organizacional hace que


los gerentes dirijan la vista en dos sentidos,
al mismo tiempo:
hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin.
Enfoque Clsico

Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban


el mejor camino, una serie de principios para crear uan estruct
ura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales c


ontribuyentes al llamdo enfoque clsico para disear organizac
iones.
Enfoque Clsico

Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes


y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual
los miembros de la organizacin, en sus acciones, er
an guiados por un sentimiento de obligacin con la
organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.
Enfoque Tecnolgico de las Tareas

En el enfoque tecnolgico de las tareas para


el diseo organizacional, que surgi en los a
os sesenta, interviene una serie de variables
internas de la organizacin que son muy imp
ortantes.
Enfoque Tecnolgico de las Tareas

Tecnologa de las tareas se refiere a los dif


erentes tipos de productos, tecnologas para
tareas:
(1) produccin unitaria y de partidas peque
as,
(2) produccin de partidas grandes y en mas
ay
(3) produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin d
e artculos individuales, producidos de acuerdo co
n las especificaciones del cliente;
por ejemplo, la ropa hecha a la medida.

La tecnologa usada para la produccin unitaria es


la menos compleja porque los artculos son produ
cidos, en gran medida, por artesanos individuales.
La produccin de partidas pequeas se refiere a p
roductos hechos en cantidades pequeas en etapa
s independientes, tal como las partes de mquinas
que ms adelante se ensamblarn.
La produccin de partidas grandes y en masa se r
efiere a la produccin de materiales que se vende
n por peso o volumen, como las sustancias qumic
as o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipo
sumamente complejo que trabaja en forma contin
ua.

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