HEIJUNKA

HEIJUNKA NIVELACIN
HEIJUNKA
Desagregar lo mas posible los lotes de produccin.
Mantener constante el volumen total producido.
OBJETIVOS DEL HEIJUNKA
Mejorar la respuesta frente al cliente, con una produccin nivelada, el cliente recibe el producto
a la medida que lo demanda, a diferencia de tener que esperar a que se produzca el lote.
Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una produccin nivelada.
Reducir el stock de materia prima y materia prima auxiliar, porque con la produccin nivelada
se produce en pequeos lotes y se facilitan los envos frecuentes de parte de los proveedores.
Reducir el stock de producto terminado, porque con la produccin nivelada existe menos
tiempo de espera entre la produccin y la demanda de producto.
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a las
pequeas variaciones que puede experimentar la demanda.
ORIGEN
Por intuicin solemos pensar que el flujo contnuo solo se puede conseguir con
lotes y estos deben ser grandes, de este modo ser mas eficiente.
Ohno pens que este enfoque de lotes se dio en el desarrollo del hombre
primitivo, al pensar en lotes, como: cosecha anual, stocks de granos, etc
siempre en lotes.
Se dio cuenta que esa forma de pensar no era cierta si es que se reducan los
tiempos de preparacin y por otro lado hay muchas mas ventajas cuando la
produccin no se hace por lotes.
HEIJUNKA - DEFINICIONES
Es una metodologa para planificar la demanda de clientes en volumen y
variedad durante un da o turno de trabajo.
Si no hay mucha variacin en los tipos de productos, quiz no sea necesaria esta
sofisticacin. Pero si se progresa hacia la produccin de pequeos lotes o hacia
un flujo contnuo o pieza a pieza puro, las puntas y los valles tienen mayor
incidencia en la demanda y los lotes de gran volumen son difciles de realizar.
HEIJUNKA - DEFINICIONES
Tira acompasadamente la produccin, desglosando la produccin en unidades
en funcin al volumen o la variedad de los artculos a fabricar. Requiere una
muy buena comprensin de la demanda de los clientes y sus efectos en los
procesos.
Debe atenderse bien los principios de estandarizacin y estabilizacin.
HEIJUNKA LA LIEBRE Y LA TORTUGA
Qu pudo ver Ohno de similar en concepto de nivelacin respecto a la fbula de
la liebre y la tortuga?
HEIJUNKA - DEFINICIONES
La tcnica trata de encontrar una relacin entre el tamao mnimo de los lotes, el
costo y los esfuerzos de cambio de moldes o setups, trabajando con un ritmo,
una constancia y de forma estandarizada.
SISTEMA PULL
En sistema pull que produce una alta variedad de artculos se
requerira produccin constante y fluida para cada uno de ellos.
Tericamente cada artculo debera tener su lnea de produccin
especfica y planificada independientemente de la otra Pero es
esto posible cuando son cientos de tems los que pasan y su
demanda es baja?
Lo real es que sobre la lnea o multilneas, pasan productos
distintos, que adems tienen distintos ciclos
SISTEMA TRADICIONAL
Mira a un horizonte lejano
Contempla las necesidades de los distintos artculos
Minimiza el nmero de cambios de cdigos produciendo
grandes lotes y acumulando distintas rdenes.
SISTEMA HEIJUNKA
Mira horizonte cercano
Acumula las necesidades de los distintos artculos y deduce de ellos los
porcentajes de venta.
Planifica una secuencia de pequeos lotes estndar que repite con frecuencia
proporcional a las ventas.
Modifica con frecuencia las cantidades de los artculos segn avance de ventas.
Revisa peridicamente los volmenes totales de venta y regula la salida de la
lmes
EJEMPLO
Plan de produccin de una empresa que produce 3 artculos:
Capacidad de produccin 700 piezas da
Ventas semanales:
A: 2,000
B: 1.000
C: 5
PROPUESTA DE PLAN TRADICIONAL
El ingeniero de PCP rene las necesidades y limita el nmero de lotes semanales

Dia Produccion Progtamada

Lunes 700 A
Martes 700 A
Mircoles 600 A
100 B
Jueves 700 B
Viernes 200 B
500 C
PROPUESTA CON HEIJUNKA
Dia Produccin Equilibrada Produccin Tradicional
Lunes 200A 100B 100C 100A 100B 100A 700A
Martes 200A 100B 100C 100A 100B 100A 700A
Mircoles 200A 100B 100C 100A 100B 100A 600A 100B
Jueves 200A 100B 100C 100A 100B 100A 700B
Viernes 200A 100B 100C 100A 100B 100A 200B 500C
Otro Ejemplo
Puede ocurrir que la produccin diaria sea constante respecto a las cantidades y
el equilibrio se refiera a la variedad, como caso anterior.
Pero tambin que el volumen de produccin sea diferente, por lo que el
equilibrio est en relacin con volumen mismo.
Ej:
Dia 1: 8A + 4B = 12 piezas
Dia 2: 12A + 6B = 18 piezas
Con Heijunka
Dia 1: 2A + 1B x 5 = 15 piezas
Dia 2: 2A + 1B x 5 = 15 piezas
EFECTOS DE HEIJUNKA EN PRODUCCIN
Equilibrada en nivel macro, en la medida de que los volmenes diarios se
mantienen constantes.
Equilibrada en el nivel micro, en la medida en que los picos se atenuan
VENTAJAS COMPARATIVAS
Tiempos de entrega
Sistema Tradicional
Los grandes lotes de produccin pueden durar varios das
Los artculos en espera sufren aumentos altos de los tiempos de entrega.

Heijunka
Los pequeos lotes de produccin equilibrada en el tiempo no privilegian artculos
en particular y todos tienden a tener el mismo tiempo de entrega
VENTAJAS COMPARATIVAS
Almacenes
Sistema Tradicional
Los grandes lotes se depositan en los almacenes sin correcta coincidencia con el
momento de uso. Esto aumenta los stocks.

Heijunka
Los pequeos lotes de produccin se gastan en tiempos cortos, y son restituidos solo
por lotes cortos y solo si es necesario. Los almacenes son pequeos o no hay.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Recursos Aguas Arriba
Sistema Tradicional
Lotes del mismo artculo duran das y requieren aguas arriba, importantes cantidades de
material. Conlleva dos posibilidades:
El material se ha preparado expresamente por anticipado, por lo tanto el tiempo de entrega se
prolonga en la medida en que se debe incluir la fase aguas arriba.
El material siempre est disponible en un supermercado, el supermercado debe ser muy grande

Heijunka
Los pequeos lotes de produccin se gastan en tiempos cortos, y son restituidos solo por
lotes cortos y solo si es necesario. Los almacenes son pequeos o no hay.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Nivelacin de los picos de mercado
Sistema Tradicional
Los picos ocasionales en artculos especficos conllevan a grandes e inesperados lotes
que sorprenden sin preparacin suficiente al sistema.

Heijunka
Pequeos lotes necesitan de poco material, cada vez. Su distribucin en el tiempo
permite una fcil reposicin.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Centros de trabajo especializados
Sistema Tradicional
Algunas de las producciones tienen centros dedicados a semielaborados especficos de un
modelo. La planificacin de grandes lotes significa para esos cebtris akternar das de
mximo rendimiento con das sin trabajo.

Heijunka
El equilibrio de los pequeos lotes ofrece a los centros de trabajo 2 ventajas:
Actividad constante y la velocidad depende del porcentaje de uso del semielaborado en lnea.
Su capacidad puede ser dimensionada sobre la necesidad real del semielaborado no sobre la
mxima velocidad de la lnea.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Falta de materiales
Sistema Tradicional
Las eventuales faltas de material provocan fuertes daos a los sistemas productivos
que trabajan con grandes lotes. La situacin se agrava por la dificultad con la que
estos sistemas logran aprovisionarse de dos artculos distintos.
Heijunka
Si falta material, solo se implican modelos especficos. EL trabajo podra continuar en
otros modelos, modificando de forma provisional la secuencia. Con la llegada del
material, se retoma la produccin de los suspendido.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
Tiempos de Setup
Elgran nmero de los setups debe ser acorde con la lnea de produccin y, pot
tanto son necesarias instalaciones con:
- Tiempos mnimos, pocos minutos
- Estandarizacin de las fases y los propios tiempos
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
Flexibilidad
Los trabajadores deben ser adiestrados en mas actividades y las mquinas
adaptables a mas artculos.
Los trabajadores deben ser multihbiles. As se puede eliminar los cuellos de
botella, cuando se generen.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
Calidad
La flexibilidad de los trabajadores podra llevar a problemas de calidad en la
medida en que cada uno de ellos debe recordar varias operaciones.
Controles al 100% en lnea: Poka yokes y Jidoka.
CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR
Suministros
Gran variedad de productos lleva a gran variedad de materiales en lnea.
Minimizar la acumulacin de gran variedad de materiales en lnea.
Suministros sincronizados con la produccin de pequeos lotes.
TAKT TIME
Palabra de origen alemn, significa ritmo.
A partir de los datos sobre los pedidos de los clientes, se determina el TAKT
TIME.
Es el tiempo en que una pieza debe producirse para satisfacer las necesidades
del cliente o la frecuencia en la que un producto acabado sale de la lnea de
produccin.
TAKT TIME
La produccin requerida determina el takt time.
Las operaciones se construyen considerando el takt time.
Cada operacin se produce una vez y solo una durante el tak time.

Producir segn el takt time es sincronizar el ritmo de produccin

con el de las ventas, de manera que se tiene una idea de la
velocidad a la que se debe producir para evitar la sobreproduccin.
FRMULA TAKT TIME
TAKT = Tiempo de trabajo / Produccin requerida
TAKT = Tiempo de turno Tiempo no productivo
Produccin + nmero de piezas scrap

Los tiempos de lotes grandes son en segundos y los lotes pequeos en

segundos.
TAKT TIME - EJEMPLO
Datos Cantidades Unidades
Demanda del cliente 3,400 Unids/mes
Da de trabajo (8 hs x 60 min) 480 Minutos/da
Das laborables al mes 19 Das
Pausas de descanso (1 (30 50 Minutos/dia
min) + 2(10 min))
Disponibilidad de mquinas 85%
Ratio de Scrap 3%
CALCULO Y SIGNIFICADO DEL TAK TIME
TAKT = (480 min 50 min) x 0.85
(3400/19) x 1.03
TAKT = 365.5 / 184.3
TAKT = 2 min / unid
Que significa? Que los procesos de la fabrica deben estar preparados para producir
una unidad cada 2 minutos. Pero, si sabemos que la produccin suele tener
problemas de mximo 10%, puedo elevar el takt time, solo para poder operar
mientras solucionamos el problema.
TAKT TIME - BENEFICIOS
Ritmo estable de produccin nivelada
No hay excesos de produccin
Hay un flujo de componentes estable y nivelado
Hay nmero correcto de operarios en cada proceso
Hay una mayor capacidad de planificar otras actividades de produccin.
Minimizacin del nmero de transportes adicionales
Control del stock en curso
TIEMPO DE PASO
Los clientes no solo piden un artculo a la vez, sino cantidad mas o menos
estandarizada que debe entregarse en un contenedor.
Cuando sucede el takt time se convierte en tiempo de paso

Tiempo de paso = Takt Time x Cantidad de contenido mnimo

CLCULO DE NMERO DE OPERARIOS
Considerando el tiempo de ciclo como el tiempo necesario para producir una
pieza, o sea la suma de los tiempos de ciclo individuales de las operaciones,
conviene que no se confunda el Takt time con el tiempo de ciclo que es la
medicin de demanda de los clientes.
Nmero de Operarios Necesario = Tiempo de Ciclo / Takt time
EJEMPLO DE CLCULO
Se cuenta con un proceso que tiene 5 operarios distintos y los procesos que se
ven en la tabla siguiente:

Operacin Tiempo en Segundos Tiempo en Minutos

A 72 1.2
B 48 0.8
C 90 1.5
D 72 .2
E 36 0.6
TOTAL 318 5.3
SOLUCIN DE EJEMPLO
Nro. Operarios = Tiempo de Ciclo = 72 + 48 +90 + 72 + 36 = 2.65 = 3 operarios
Takt Time 120

Por lo tanto podemos pasar de 5 a 3 operarios, lo que mejorar

la productividad de la mano de obra en 40%
PRDIDAS POR FALTA DE BALANCEO
Las prdidas por balanceo son el resultado de tener mal equilibradas las
operaciones de un sistema productivo, o sea que hay uno o varios procesos que
consumen mas tiempo que el resto, mientas los otros tienen tiempo ocioso.
Prdidas de Balanceo = [ (TO mas largo) (N Operarios) ] Tiempo de Ciclo
TO mas largo x N Operarios
Cunto sale con los datos anteriores?
Qu significa?
ANLISIS DEL EJEMPLO
Prdidas por Balanceo = 29.3% Balanceando = 11.7%