PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Sesin 1
Semana 6
 Contenidos

1. Ejemplos de Diseo, Anlisis y Evaluacin de las

Matrices de evaluacin de P. E.
2. Cadena de Valor, Competencias Centrales, Recursos y
Capacidades

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 Logros de Aprendizaje

Logro de la Al final de la unidad, el alumno lograra interpretar los anlisis de

Unidad factores externos, internos, expectativa, propsitos y rivalidad
competitiva, dinmica funcional de una organizacin

Al final de la sesin , el alumno podr:

Logro de la Matrices de Planeamiento Estratgico (EFE, EFI. MPC, MCPE, IE,
Sesin 5 BCG, MPEC, GEEYEA. PEEA)
Entender la Cadena de Valor, Competencias Centrales, Recursos
y Capacidades empresariales

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 ENLACES
Matrices

https://www.youtube.com/watch?v=rQ4MEmvc3a0

Cadena de Valor

https://www.youtube.com/watch?v=DRMoo7DV0Y4

Competencias Centrales

http://www.youtube.com/watch?v=Sx5JiuISRjw
http://www.youtube.com/watch?v=S4BRPkyfBmY&feature=related

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 Pensamiento estratgico
Perspectiva Sistmica Gestin de Tiempo

PENSAMIENTO
Hiptesis Orientadora ESTRATEGICO Gestin de Riesgo

Oportunidad Inteligente Esfuerzo Orientado

By Jeanne Liedtka Puede ensearse el P.E.?(1998)

Las matrices son herramientas (de anlisis ms no de decisin), para la

integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular
planes de accin en la bsqueda de competitividad en el mercado.

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 La Cadena de Valor
La Cadena de Valor considera las principales
actividades que aaden valor al producto a
medida que ste pasa por cada una de ellas.
Identifica las fortalezas y debilidades,
especialmente en lo que respecta a fuentes
potenciales de las ventajas competitivas, y
costos asociados a cada actividad.
La cadena de valor son actividades que
generalmente van desde el diseo del
producto y la obtencin de insumos hasta la
distribucin del producto y los servicios de
post venta.

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 Actividades generadoras de Valor - Cadena de Valor
Actividades primarias o de lnea
Directamente relacionadas con la produccin y comercializacin:
Logstica interior (de entrada): actividades de recepcin, almacenaje y
distrib. de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: relacionadas con la transf. de los insumos en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almac. del
producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios compl. al
producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

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Actividades generadoras de Valor - Cadena de Valor
Actividades de apoyo o de soporte
Apoyan las actividades primarias, que agregan valor al producto pero que no
estn directamente relacionadas con la produccin ni comercializacin
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y
desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El anlisis de la cadena de valor implica asignar un valor a cada una de estas

actividades, as como un costo asociado (en dinero y tiempo), y luego, buscar
en estos valores y costos las fortalezas y debilidades que puedan significar una
ventaja o desventaja competitiva.
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La Cadena de Valor

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La Cadena de Valor

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La Cadena de Valor
Precio de venta

Ganancias

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 Competencias Centrales
Anlisis del entorno interno

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 Anlisis del entorno interno - Recursos
Los recursos son el conjunto de factores que tiene la organizacin para llevar a
cabo sus acciones.
Recursos Tangibles Recursos Intangibles
Financieros Recursos Humanos
Capacidad de endeudamiento Conocimiento
Capacidad para generar fondos Capacidades Gerenciales
Rutinas de la empresa
Organizacionales
Estructura formal de la empresa para la Recursos de Innovacin
planeacin, control y coordinacin Ideas innovadoras
Capacidades en I&D
Fsicos
Ubicacin Reputacin
Sofisticacin de los equipos y planta Entre los clientes y proveedores
Acceso a materia prima Marca
Percepciones de la Calidad, durabilidad,
Tecnologa
confiabilidad
Patentes, Derechos de autor
Interacciones y relaciones eficientes
Servicios

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Anlisis del entorno interno - Capacidades

Las Capacidades son competencias

o habilidades y conocimiento de los
empleados que:
Permiten desarrollar una actividad o
tarea concreta y especifica
Desarrollar las rutinas organizativas que
permiten desarrollar una actividad de
forma diferencial
Permiten desarrollar adecuadamente
una actividad a partir de una adecuada
combinacin de los recursos.
Normalmente estn unidas al capital
humano y se apoyan sobre los activos
intangibles.
Evolucionan en el tiempo

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 ,

Anlisis del entorno interno - Competencias Centrales

Las competencias centrales son la fuente de la Ventaja Competitiva de
una organizacin en el mercado.
La Ventaja Competitiva es una caracterstica de liderazgo que permite
diferenciarse y sobresalir en cualquier sector de la organizacin: Calidad,
Procesos, Servicios, Administracin, Costos, Tecnologa.
Las competencias centrales son los factores que hacen que un cliente elija
un producto sobre otro en el mercado.
Como Determinar las Competencias Centrales
Determina los factores que son importantes para los clientes.
Revisar tus competencias centrales anualmente y considera mejoras
La relevancia habla de si la competencia influencia fuertemente al cliente a
comprar el producto o servicio de la organizacin.
Proporcionar productos que son superiores a los de su competencia es un
sello distintivo de tener un producto o servicio que es difcil de imitar.

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 Anlisis del entorno interno - Competencias Centrales
Para administrar las competencias Centrales:
1. Identificar, inventariar, conseguir consenso
entre el personal Valores

2. Decidir que competencia Central debe adquirir

para mercados actuales y futuros Singulares
Capacidades
3. Cuales deben desarrollarse en el largo plazo y que le sirven a
Cambian
por quien con el la organizacin
tiempo como fuente
4. Difundir su aplicacin a travs de diversos
negocios y dentro de nuevos mercados. de Ventaja
Competitiva
5. Defender y proteger las Competencia Centrales
Costosas de
Las competencias Centrales pueden ser Insustituibles
imitar

modificadas, segn se genere cambio en el

mercado.
COMPETITIVIDAD ESTRATGICA: Fase de la administracin de empresas resultante de
la formulacin e implementacin de estrategias orientadas a generar valor para la
empresa y/o el cliente, obteniendo utilidades superiores al promedio
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 Resumen

La Cadena de Valor son actividades que se siguen en la

transformacin de un producto agregndole valor
La Ventaja Competitiva es resultado de las Competencias
Centrales bien definidos y manejados
Las competencias Centrales son las actividades que reflejan
nuestras fortalezas y que deben ser aprovechadas
Los Recursos son los factores que tiene la organizacin para
llevar a cabo sus acciones.
Las Capacidades son competencias o habilidades que
permiten realizar un producto con una calidad diferenciada

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GRACIAS

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 La Matriz PEEA (Posicin Estratgica y Evaluacin)
Esta matriz es un marco de 4 cuadrantes que muestra la estrategia a seguir
Dimensiones Internas Dimensiones Externas
Fortalezas Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
Ventajas competitivas (VC) Fortaleza de la industria (FI)
FF
CONSERVADORA INTENSA
Cuadrante I Puede usar una
Implica permanecer Cuadrante II
1. Desarrollo de mercados 1. Integracin hacia delante estrategia combinada
cerca de las capacidades dependiendo de las
2. Penetracin en el mercado 2. Integracin hacia atrs
bsicas de la Empresa y 3. Desarrollo de Productos 3. Integracin Horizontal circunstancias
no afrontar riesgos 4. Diversificacin concntrica 4. Diversificacin de conglomerados especificas que enfrenta
excesivos 5. Diversificacin concntrica
la Empresa
6. Diversificacin horizontal

VC FI
DEFENSIVA Cuadrante III Cuadrante IV
1. Recorte de gastos 1. Integracin hacia atrs COMPETITIVO
La Empresa se debe
2. Diversificacin concntrica 2. Integracin hacia delante
centrar en disminuir las 3. Enajenacin 3. Integracion Horizontal
debilidades internas y 4. Liquidacin 4. Penetracin en el mercado
evitar las amenazas 5. Desarrollo de productos
externas 6. Alianzas estratgicas

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Profesor: Jorge Carquin EA
 Ejemplos de factores PEEA
Posicin de Estrategia Interna

Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC)

Tasa de retorno de inversin
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo que implica el negocio
Participacin en el mercado
Calidad de producto
Ciclo de producto
Lealtad al consumidor
Utilizacin de la capacidad de la
competencia

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 Ejemplos de factores PEEA
Posicin de Estrategia Externa

Estabilidad Ambiental (EA) Fortaleza de la industria (FI)

Cambios Tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango para entrar al mercado
Precio competitivo
Estabilidad precio de la
demanda
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de recursos
Facilidad de entrada
Utilizacin de capacidad

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 Ejemplo
MATRIZ PEEA
- La Matriz PEEA
FORTALEZA FINANCIERA
Incremento constante de los ingresos netos 3.0
3.0
FORTALEZA INDUSTRIAL
Baja penetracin en el mercado 5.0 FF
Incremento de las ventas por Internet 4.0 Conservadora Intensiva
Reduccin de costos por reduccin del precio del dlar 2.0
Elevado poder de negociacin con proveedores 5.0
16.0
ESTABILIDAD AMBIENTAL
Tasa de inflacin estable y reducida -3.0
VC FI
Cambio de hbitos de compra de la poblacin -4.0
Tendencia creciente de la poblacin al consumismo -4.0 (+1, -0.50)
Fuerte presencia de tarjetas de crdito de consumo -3.0
-14.0
VENTAJA COMPETITIVA
Alto ndice de participacin en el mercado -4.0
Elevado nivel de calidad de productos y servicios -4.0 Defensiva Competitiva
Centralizacin de la distribucin de productos para reducir costos de intermediacin -3.0 EA
Procedimientos eficientes de control de inventarios -2.0
Ventas por Internet y por telfono -2.0
-15.0
CONCLUSIN
El promedio EA es de -14/4 = -3.50 El promedio FI es de +16/4 = 4.00
El promedio VC es de -15/5 = -3.00 El promedio FF es de +3/1 = 3.00
Coordenadas del vector direccional: eje x : -3.00 + (+4.00) = +1.00
eje y : -3.50 + (+3.00) = -0.50
La Corporacin EWONG debe seguir estrategias competitivas

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La Matriz BGC (Boston Consulting Group)

En 1970 la firma Boston Consulting

Group de asesora de negocios, crea el
modelo de anlisis como anlisis de
Portafolio.

Es una matriz de 2x2, donde se clasifican

los productos segn la tasa de
crecimiento del mercado.

Muestra en forma grfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en
trminos de la parte relativa del mercado
que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.

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 La Matriz BGC (Boston Consulting Group)

Estrella. Gran crecimiento y Incgnita. Gran crecimiento y

gran participacin de mercado.
Se recomienda potenciar al
mximo dicha rea de negocio
hasta que el mercado se vuelva
maduro y la estrella se vuelva
Vaca lechera.
poca participacin de mercado.
Hay que reevaluar la estrategia
para que eventualmente se
convierta en estrella o perro

Vaca. Poco crecimiento y alta Perro. Poco crecimiento y

participacin de mercado.
Se trata de un rea de negocio
lder en el mercado que servir
para generar efectivo necesario
para crear nuevas estrellas
poca participacin de mercado.
reas de negocios con baja
rentabilidad o incluso negativa.
Se recomienda deshacerse de
ella. Por lo general son negocios
de productos en su ultima
etapa de vida.

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 La Matriz BGC (Boston Consulting Group)

Alta Media Baja Eje X. La posicin de la parte

1.0 0.5 0.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

Alta relativa (cuota) del mercado

+20
EN LA INDUSTRIA (%)

Media
0 Eje Y representa la tasa de
crecimiento de las ventas
medida como porcentaje.

Baja -
20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN
EL MERCADO

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 Ejemplo 1 de la Matriz BGC
Ingresos Ingresos % de %Participacion %tasa de
Utilidades % Utilidades
2008 (S/MM) 2009 (S/MM) Ingresos del mercado crecimiento

Wong 441.16 432.51 39.0% 7 36.8% 39.0% -2%

Metro 604.01 676.49 61.0% 12 63.2% 61.0% 12%
Total 1109 19

Posicin de la participacin relativa en el mercado

1
0,5 0
Alta Media Baja
+20
% Crecimiento de las Ventas

Estrellas Interrogante
en la Industria

Metro

63 %

0
Media
Wong

37 %

Vacas Lecheras Perros

-20
Baja