Toma de Decisiones Io2 8tva SemanaB

EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
Ing. Arturo Del Villar

io2.intec@gmail.com
Contenido
1. INTRODUCCIN
2. ESTILOS DE DECISIN
3.TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACIONALES
4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
5. ERRORES EN LA T. DE D.
1.- INTRODUCCIN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas

oportunidades de informacin como la nuestra,
pero su volumen es de tal magnitud (llamado uso
de informacin) y el acceso a la misma tan variado
que las principales dificultades son ahora saber
qu informacin se necesita, de qu forma obtener
la que se desea y cmo aprovechar la que se
posee (denominado enfoque),
Hoy en da la T de D de forma personal,

organizacional y reflexiva es uno de los procesos
ms valorados.
1.- INTRODUCCIN
Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes
de las numerosas decisiones que se toman en la vida
diaria.
Las habilidades o tcnicas para tomar decisiones
pueden desarrollarse.
La Toma de Decisiones es una destreza que puede ser
aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos bsico de decisiones: las que se dan
usando un proceso especfico (racional estructuradas)
y aquellas que se dan por si solas (intuitivo no
estructuradas).
1.- INTRODUCCIN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el criterio,
la intuicin no es arbitraria o irracional, porque se
fundamenta en la experiencia y la prctica en el terreno
que se acumula en el subconsciente.
T. de D. racional.- Se basa en una lgica secuencial en

un razonamiento explicito en el terreno que se acumula
en el consciente.
2.- ESTILOS DE DECISIN
Uso de informacin.-
Maximizador.-desea toda la informacin.
Satisfactor.-accin rpida desea solo suficiente

informacin.
Denominado enfoque.-
Monofocales.-ven un problema con la idea de alcanzar
una solucin.
Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y

pros y contras relacionados antes de decidir.
2.- ESTILOS DE DECISIN
Estilo decisivo.- Los ejecutivos fracasan,
no porque tomen decisiones
Satisfactor y Monofocal. equivocadas, sino porque
Estilo flexible.- ,utilizan el estilo
equivocado para la situacin
Satisfactor y Multifocal
Estilo jerrquico.- La presin del tiempo, un
gran numero de factores externos
Maximizador y Monofocal e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisin y la naturaleza mal definida
de los problemas, hacen del anlisis
Maximizador y Multifocal sistemtico algo imposible
Estilo sistemtico.-
Maximizador, Monofocal y Multifocal
3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la

informacin interna y externa que indique desviaciones
de lo planeado o de la conducta aceptable.
2.- Define el problema de la situacin.- Identificar

detalles esenciales del problema: dnde, cundo, quin, y
cmo influye en la organizacin.
3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Qu resultados

de desempeo debe de alcanzar con una decisin.
4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del

problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.
5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de

las diversas decisiones disponibles para alcanzar los
objetivos deseados.
6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicas estadsticas,

I.O., matematicas o la experiencia personal para
determinar la probabilidad de xito.
7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del proceso de

decisiones. El ejecutivo usa su anlisis del problema,
objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga
las mejores oportunidades de xito.
8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo

utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de
manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la
decisin se lleve a la prctica.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA SOLUCIN DEL PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las decisiones 5.- Desarrolla soluciones alter nas
2.- Define el problema de la situacin 6.- Evalua las opciones
3.- Especifica los objetivos de la decisin 7.- Escoge la mejor opcin
4.- Diagnostica el problema 8.- Implanta la alternativa seleccionada
MODELO DE CARNEGIE
1.- Incertidumbre.- Informacin limitada, restriccines de

tiempo.
2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.
3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la

negociacin son de especial inportancia en la etapa de
identificacin del problema para tomar decisiones. A
menos que los miembros de la coalicin perciban un
problema, no se emprendera accin alguna.
MODELO DE CARNEGIE
4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos

y de las soluciones de corto plazo. Observan en el
entorno inmediato una solucin para resolver
rpidamente un problema.
5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las

decisiones se hacen para satisfacer ms que para
optimizar las soluciones del problema, las organizaciones
aceptan un nivel de desempeo satisfactorio ms que
uno maximo.
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
FORMACIN DE BSQUEDA
La informacin es COALICIONES
limitada, los Bsqueda sencilla,
Celebrar coaliciones
ejecutivos tienen local
conjuntas e interpretar
muchas Utilizar
metas y problemas
restricciones procedimientos
Compartir opiniones
establecidos
Establecer prioridades en
CONFLICTO Crear una solucin
el problema
si se necesita
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos
tienen metas, problema y solucin
opiniones, valores y COMPORTAMIENTO
experiencia SATISFACTORIO DE
diferente DECISIN
Adoptar la primera opcin
aceptable para la coalicin
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES
PROGRESIVAS
Hace menos hincapi en los factores polticos y sociales
descritos en el modelo de Carnegie, pero dice ms
sobre la secuencia estructurada de las actividades que
se emprenden desde el descubrimiento de un problema
hasta su solucin.
Las principales opciones de la organizacin

generalmente son una serie de pequeas decisiones
que se combinan para producir la decisin importante.
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIN
BUSQUEDA FILTRACIN
AUTORIZACIN
DISEO
DIAGNOSTICO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIN
EVALUACION DEL
ANLISIS
RECONOCIMIENTO
EVALUACION DE LA
NEGOCIACIN - SELECCIN
INTERRUPCIN DE
INTERRUPCIN INTERNA NUEVA OPCIN INTERRUPCIN EXTERNA
1.- Fase de identificacin.

El Reconocimiento.- Uno ms administradores
adquieren conciencia de un problema u oportunidad y
de la necesidad de tomar una decisin.
El Diagnstico.- Si se necesita se reune ms

informacin, el diagnstico puede ser sistemtico o
informal, depende de la gravedad del problema (grave =
informal; no grave = sistemtico).
2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solucin. El

desarrollo de una solucin va en dos direccines
Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en

el repertorio de soluciones de la organizacin.
Disear una solucin.- Cuando el problema es nuevo, la

experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la
solucin es un procedimiento paulatino
3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha escogido una

solucin. La evaluacin y selleccin puede lograrse en
tres formas.
Criterio.- Se usa cuando una decisin final recae sobre

un tomador de decisiones y su seleccin incluye el
juicio basado en su experiencia.
Anlisis.- Las opciones se evalan en forma ms

sistemtica, como cuando se emplean las tcnicas de
la ciencia de la administracin.
3.- Fase de seleccin.- (continuacin)
Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma la decisin,

cada una puede tener un interes diferente en el resultado, de
modo que surge el conflicto. La discusin y la negociacin se
presentan en forma de coalicin, como en el modelo de
Carnegie.
Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados por

problemas de tiempo, poltica, desacuerdos, incapacidad para
identificar la solucin factible, etc.(interrupciones).
PROCESO DE DECISIN ORGANIZACIONAL CUANDO LA
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIN SON INCIERTAS.
IDENTIFICACIN DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS
Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

aplica el modelo de Car aplica el modelo de proceso
negie progresivo
Se necesita un proceso Se requiere de un proceso
politico y social progresivo de prueba y error
Construir una coalicin, Resolver los problemas
buscar el acuerdo y resolver grandes en pasos pequeos
los conflictos sobre metas y Reciclar e intentarlo de
prioridades del problema nuevo cuando se vean
bloqueados
MODELO DE BOTE DE BASURA
No se puede comparar en forma directa con los

modelos anteriores porque tiene que ver con el patrn
o flujo de decisiones mltiples dentro de las
organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en toda la
organizacin y en las decisiones frecuentes que los
administradores toman en toda ella.
Anarquia organizada.- Organizaciones que

experimentan una incertidumbre muy alta, que no se
apoyan en la jerarqua vertical de autoridad normal ni
en las reglas de decisiones burocrticas, sino que
comparten 3 caracteristicas.
1.-Preferencias problemticas.- metas,

problemas, opciones y soluciones estn mal
definidos. La ambigedad caracteriza cada
paso en un proceso de decisiones.
2.-Tecnologa poco clara y mal comprendida.-
las relaciones de causa efecto dentro de la
organizacin son dificiles de explicar. No esta
disponible una base de datos explcita que se
aplique a las decisiones.
3.-Rotacin.- los puestos experimentan

rotacin de participantes, los empleados
estn muy ocupados y tienen un tiempo
limitado para dedicarle a un problema o
decisin. La participacin en cualquier
decisin dada sera fluida y limitada.
Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se ve como una

secuencia de pasos que comienza con un problema y termina con
una solucin. Ms bien:
la identificacin y la solucin pueden no estar interconectadas.

Proponer ideas como solucin an sin especificar el problema.
Existe un problema sin generarse solucin.
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organizacin.
Los problemas pueden persistir sin solucin
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas
Las cuatro Corrientes de hechos son:
1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccin con

las activiadaes y desempeo actuales.
2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que

alguien propone que se adapte. Forman un flujo
de soluciones alternas en toda la organizacin
Las cuatro Corrientes de hechos son:
3.-Participantes.- Los participantes de la organizacin

son empleados que entran y salen por ella.
4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones en que

una organizacin toma una decisin. Tienen lugar
cuando se firman acuerdos, se contrata gente o se
autoriza un producto nuevo
Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrn global

de la toma de decisiones organizacionales se vuelve
aleatorio.
Los problemas, soluciones, participantes y opciones

fluyen por la organizacin en cierto sentido- es un
gran bote de basura en que se agitan todas estas
corrientes. Cuando un problema, solucin y
participante se conectan en un punto, se puede tomar
una decisin y el problema puede resolverse.
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MANDOS MEDIOS de seleccin
PAR =Participantes
Ps
Ss
OS OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS
PAR OS PAR
PAR
PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.
Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un

ambiente en, sistema cerrado
Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente

de la planeacin se encuentran fuera de la empresa
Adems, cada departamento o seccin de una empresa

es un subsistema de la misma: los administradores de
estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles
a las polticas y los programas de otras unidades de la
empresa y de sta como un todo.
Es ms, las personas dentro de la empresa son

parte del sistema social y se deben tomar en
cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que
un administrador toma una decisin.
Ms an, incluso cuando los administradores

elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisin
de Investigacin de operaciones, lo hacen as
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.
Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta

los diversos elementos del ambiente del sistema de su
problema no significa que renuncien a su papel de tomadores
de decisiones.
Alguien tiene que elegir un curso de accin entre varias

alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisin.
Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el

proceso de decisin hasta el grado en que todas las decisiones
se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras
muchas personas que puedan tener algn inters inmediato o
lejano en el asunto.
5.- ERRORES EN LA T. de D.
Focalizarse en una sola fuente de informacin.
Sobreestimar el valor de la informacin recibida de

otros.
Subestimar el valor de la informacin recibida de

otros.
Escuchar y ver slo lo que queremos.
No escucharnos
5.- ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) seal que los siguientes factores

obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
No estar en contacto con nuestros sentimientos.

Auto-Duda
Exagerar el punto de vista de uno.
Ser dependiente.
Pensamiento Mgico
Evadir la toma de decisiones.
Tomar decisiones apresuradas.
Postergar la toma de decisiones.
El Problema de la vela
En 1945, el psiclogo alemn Karl Duncker cre

un experimento que ha pasado a considerarse un
clsico de las ciencias del comportamiento. La
dinmica del experimento es la siguiente. Se
sita al voluntario en una habitacin con una
mesa. Sobre la mesa se colocan una vela, una
caja de chinchetas y un paquete de cerillas y,
finalmente, se le explica el objetivo del
experimento: debe ser capaz de adherir la vela a
la pared de una forma en la que la cera no caiga
sobre la mesa al derretirse.
En un primer momento, la mayora de los sujetos
que fueron sometidos al estudio trataron de
utilizar las chinchetas para clavar la vela a la
pared. Otros optaron por derretir el lateral e
intentaron pegarla. Ninguno tuvo xito. Al cabo
de un rato, muchos de los voluntarios dieron con
la solucin: podan sacar las chinchetas de la
caja, clavarla a la pared y colocar la vela sobre
ella. Qu tuvieron que hacer para llegar a la
solucin? Desprenderse del pensamiento
funcional y hacer uso del pensamiento lateral:
utilizar su creatividad. Dejaron de ver la caja
como un recipiente para las chinchetas y
comenzaron a verla como un soporte para la
vela.
Aos despus, el cientfico Sam Gluckberg, profesor
de la Universidad de Princeton, decidi introducir
unos pequeos ajustes al experimento de Duncker.
Dividi a los voluntarios en dos grupos. A los del
primer grupo les dijo que el objetivo de la prueba era
medir el tiempo promedio que una persona tarda en
encontrar la solucin. A los del segundo, les dijo que
si terminaban la prueba dentro del 25% ms rpido,
les dara 5 dlares y, que si alguno consegua ser el
ms rpido, ese se llevara 20 dlares. El resultado
fue una victoria aplastante Del primer grupo!
Pero, qu es lo que pasa? Las recompensas
condicionales del tipo si haces A te dar B hacen
que el individuo se centre en alcanzar B y, para ello,
debe realizar la tarea lo ms rpidamente posible, lo
que bloquea por completo la creatividad.
Con el paso del tiempo, el experimento de
Gluckberg ha sido reproducido mltiples
veces con el mismo resultado. Es un hecho
que los motivadores externos funcionan bien
para aumentar la productividad de tareas
mecnicas. El problema es que en el trabajo
del siglo XXI, los trabajadores cada vez tienen
que hacer frente a menos situaciones de este
tipo y a muchas ms en las que se exige de
ellos que sean resolutivos y aporten
soluciones creativas y novedosas. Entonces,
cmo podemos conseguir motivar a los
trabajadores para que lleguen a estas
soluciones?
Daniel H. Pink, en su obra Drive, establece tres
elementos clave para conseguir activar los
motivadores intrnsecos de los trabajadores:
autonoma, dominio y propsito. Define la
autonoma como el impulso de dirigir nuestras
propias vidas. El dominio como el deseo de
mejorar continuamente en algo que consideramos
importante. Y el propsito como el sentimiento de
que lo que hacemos est al servicio de algo superior
a nosotros mismos. Diseando puestos de trabajo
que respeten estos principios se consigue un
aumento de la productividad, una mayor satisfaccin
del trabajador y una mayor vinculacin del
trabajador con la empresa. Qu resultados ha
dado? Google implant una novedosa poltica que
permita a los trabajadores dedicar el 20% del
tiempo a los proyectos que ellos eligieran para
aumentar su autonoma y qu surgi? Gmail y
Google News.
El rbol de decisin es un diagrama que representa en
forma secuencial condiciones y acciones.
los arboles de decisin se destacan por su sencillez y

pueden utilizarse en diversas reas, tales como:
reconocimiento de seales de radar, reconocimiento de
caracteres, sensores remotos, sistemas expertos,
diagnstico mdico, juegos, prediccin meteorolgica,
control de calidad, etc.
Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo,
parecido a un rbol. El modelo est conformado por
mltiples nodos cuadrados, que representan puntos de
decisin, y de los cuales surgen ramas (que deben leerse
de izquierda a derecha), que representan las distintas
alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o
casuales, representan los eventos.
CARACTERISTICAS
1. Un rbol de decisin es una forma grfica y analtica

de representar todos los eventos (sucesos) que
pueden surgir a partir de una decisin asumida en
cierto momento.
2. Nos ayuda a tomar la decisin ms acertada, desde

un punto de vista probabilstico, ante un abanico de
posibles soluciones.
3. Permite desplegar visualmente un problema y

organizar el trabajo de clculos que deben realizarse.
proveen un mtodo efectivo para la toma de
decisiones debido a que:
1. Claramente plantean el problema para que todas

las opciones sean analizadas.
2. Permiten analizar totalmente las posibles
consecuencias de tomar una decisin.
3. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un
resultado y la probabilidad de que suceda.
4. Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la
base de la informacin existente y de las mejores
suposiciones.
CLASIFICACION
Arboles de decisin binario: Segn Breiman (1984)

consiste en un proceso de decisin multietpico.
Arboles de juego: Es una aplicacin del rbol de
decisin, puesto que se genera el rbol de acuerdo al
nivel de previsin y cada jugador va decidiendo que
jugada le conviene ms de acuerdo a le evaluacin de
una determinada posicin.
Arboles de decisin utilizados en sistemas expertos
Fuente: http://users.dsic.upv.es/asignaturas/facultad/apr/decision.pdf
COMO DIBUJAR UN ARBOL DE DECISION
Terminologa
Nodo de Decisin: Indica que una decisin necesita

tomarse en ese punto del proceso. Est
representado por un cuadrado.
Nodo de Probabilidad: Indica que en ese punto del

proceso ocurre un evento aleatorio. Est
representado por un crculo.
Rama: Nos muestra los distintos caminos que se

pueden emprender cuando tomamos una decisin o
bien ocurre algn evento aleatorio.
EJERCICIO DE ARBOL DE DECISION
La empresa DMG comercializadora de productos

alimenticios, desea implementar un sistema de atencin de
enviarle las compras a los clientes en las casas, para
implementar esta nueva modalidad de atencin al cliente,
la empresa realizo los estudios de ingresos y costos
correspondientes, los cuales arrojaron las siguientes cifras
tal como se detallan a continuacin.
Sistema Antiguo Sistema Nuevo
Ingresos Probabilidad Ingresos Probabilidad

$ 3.000.000 60% $ 4.000.000 70%
$ 4.000.000 30% $5.000.000 20%
$ 5.000.000 10% $6.000.000 10%

Cifras de costo:
Sistema Antiguo Sistema Nuevo
Costo Fijo Costo Fijo

$400.000 $600.000
Costo Variable Costos Variables
10% por pesos vendidos 5% por pesos vendidos
VENTAJAS DE LOS ARBOLES DE DECISION:
La regla de asignacin son simples y legibles, por tanto la

interpretacin de resultados es directa e intuitiva.
Es valida sea cual fuera la naturaleza de las variables
explicativas: continuas, binarias nominales, u ordinales.
Es una tcnica no paramtrica que tiene en cuenta las
interacciones que pueden existir entre los datos.
Es computacionalmente rpido.
DESVENTAJAS DE LOS ARBOLES DE DECISION
Las reglas de asignacin son bastantes sensibles a

pequeas perturbaciones en los datos.
Dificultad para elegir el rbol ptimo.
Ausencia de una funcin global de las variables y como
consecuencia perdida de la representacin.
Los arboles de decisin requieren un gran nmero de
datos para asegurarse que la cantidad de las
observaciones de los nodos (hoja) es significativa.
LA TCNICA DEL D
RBOL PARA LA B
TOMA DE A E
DECISIONES C F
Arbol de decisiones
El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre
varios cursos de accin.
Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la

cual se puede estimar cuales son las opciones e
investigar las posibles consecuencias de seleccionar
cada una de ellas.
Tambin ayuda a construir una imagen balanceada de

los riesgos y recompensas asociados con cada posible
curso de accin.
Ventajas del rbol
claramente plantean el problema para que todas
las opciones sean analizadas.
permiten analizar totalmente las posibles
consecuencias de tomar una decisin.
proveen un esquema para cuantificar el costo
de un resultado y la probabilidad de que suceda.
nos ayuda a realizar las mejores decisiones
sobre la base de la informacin existente y de
las mejores suposiciones.
Partes del rbol
Partes del rbol
Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
Decisin de decisin de azar estado Resultados
CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES
1. Debemos escribir cul es la decisin que necesitamos

tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto
en la parte izquierda de una pgina grande de papel.
2. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la
derecha para cada posible solucin, y escribir cul es
la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las
lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir
tanto como se pueda el esquema.
3. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser
el resultado.
a) Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo
crculo.
b) Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se
debe dibujar otro recuadro.
CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES
4. Los recuadros representan decisiones, y los crculos
representan resultados inciertos. Se debe escribir la
decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos.
Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede
dejar en blanco.
5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin
en el diagrama, dibujar lneas que salgan
representando las opciones que podemos seleccionar.
Desde los crculos se deben dibujar lneas que
representen las posibles consecuencias. Nuevamente
se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas
que digan que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado
tantas consecuencias y decisiones como sea posible
ver asociadas a la decisin original.
Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el
diagrama en rbol: Controlamos cada cuadro y crculo
para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no
hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos
agregar.
En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente

todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o
desorganizadas.
As, tendremos un esquema visual de las posibles

consecuencias de nuestras decisiones.
EVALUAR LOS RBOLES
Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el
mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada
posible resultado cunto creemos que podra ser el
valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que
representan puntos de incertidumbre) y estimar la
probabilidad de cada resultado.
Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si
utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1.
Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos
del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones ms rigurosas sobre las
probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra
mejor suposicin.
Esto dar un rbol
parecido al de la
siguiente figura:
CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES
Una vez que calculamos el valor de cada uno de los
resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que
ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de
calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras
decisiones.
Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y

recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando
completamos un conjunto de clculos en un nodo
(cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo
que necesitamos hacer es anotar el resultado.
Luego podemos ignorar todos los clculos que llevan a

ese resultado.
CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE
INCERTIDUMBRE
Cuando vayamos a calcular el valor para resultados

inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el
costo de estos resultados por la probabilidad de que se
produzcan. El total para esos nodos del rbol lo
constituye la suma de todos estos valores.

En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo,
Desarrollo Meticuloso es:
0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000
0,4 (prob-d de resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000
0,2 (prob-d de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200
Total:$ 210.200
Colocamos el valor
calculado para cada nodo
en un recuadro
Escribimos el costo de la
opcin sobre cada lnea de
decisin
Calculamos el costo total basado en los

valores de los resultados que ya hemos
calculado. Esto nos dar un valor que
representa el beneficio de tal decisin.
Anlisis por rboles de
Decisin
rboles de Decisin
Excelentes para seleccionar
entre varios cursos de accin
Proveen estructura para:
Organizar las opciones
Investigar posibles resultados
Visualizar el riesgo y los beneficios
Construccin del rbol
Partiendo de la decisin a tomar
Proceso visual
Dibujar un cuadrado
Representa la decisin a tomar
Partiendo de ese cuadrado
Dibujar una lnea por cada opcin posible
Escribir la opcin sobre la lnea
Al final de cada lnea considerar los resultados
Si son inciertos (probables) dibujar un crculo
Los crculos representan resultados inciertos (probables)
Si el resultado es otra decisin a tomar dibujar un cuadrado
Los cuadrados representan decisiones
Por cada nuevo cuadrado
Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado
Por cada crculo
Dibujar una lnea por cada resultado probable
En cada lnea escribir el resultado probable
Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni crculos
sin lneas
Ejemplo
Decidir si es mejor desarrollar
un nuevo producto o consolidar
los existentes
rbol para el Ejemplo
Moderada
Moderada
Respuesta del
Mercado
Moderada
Revisin del rbol
El rbol se revisa:
Repasando cada cuadrado y cada crculo
Ver si no se dejaron opciones sin
considerar
Si es necesario pueden dibujarse
segmentos del rbol por aparte
Si el rbol ya se congestion
Al final se tiene que tener una buena
idea del problema y de todos sus
posibles resultados
Evaluacin del rbol
Para llegar a determinar la decisin:
Asignar un puntaje a cada posible
resultado
Representa el estimado de beneficio a obtener
de ese resultado
Puede ser un valor en dinero
Revisar cada crculo
Asignar una probabilidad a cada resultado
Deben sumar 1 o 100%
En base a datos, experiencia o pura
estimacin
US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2
US$2,000
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
US$2,000
US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
0.4
US$2,000
Proceso de Decisin
Clculo del valor de un nodo
crculo
Sumatoria de:
Valor de cada resultado multiplicado
por su probabilidad
Los resultados ms probables pesan ms
Se escribe el resultado en el
crculo
US$1,000,000
420,400
0.4
0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000
129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
12,800 0.4 US$2,000

Proceso de Decisin
Clculo del valor de un nodo de decisin
(cuadrados)
Escribir el costo de cada decisin
El costo de implementarla
Restarlo del valor del nodo siguiente
El resultado es el beneficio esperado
Notas
No deben incluirse gastos realizados antes del
anlisis
Son costos hundidos
Seleccionar la opcin de mayor beneficio
US$420,400
US$1,000,000
0.4
US$270,400 0.4 Moderada
US$50,000
0.2 US$2,000
US$111,400
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7 US$2,000
US$129,800 US$400,000
0.3
0.4 Moderada
US$20,000
0.3
US$6,000
0.6
US$20,000
US$99,800 US$12,800 0.4 US$2,000
Anlisis del Ejemplo
La opcin seleccionada es desarrollar un
nuevo producto
Desarrollo detallado
Tiene un costo de US$150,000
Con beneficio de US$420,000
Beneficio neto: US$270,000
Es mejor que desarrollarlo con desarrollo
rpido
Beneficio neto: US$31,400
Y mejor que consolidar
Mejor beneficio neto en esa opcin:
US$99,800
Puntos Clave
Los rboles de decisin
Dan un panorama visual completo
Todas las opciones pueden ser
evaluadas
Permiten evaluar consecuencias
Gua sobre cmo asignar valores y
probabilidades
Permite decidir en base a
informacin (datos) o estimaciones
Ejercicio 1
Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B,
cuya calidad se muestra en la tabla siguiente:
Piezas defectuosas Probabilidad para el proveedor A Probabilidad para el proveedor B
1% 0.80 0.40
2% 0.10 0.30
3% 0.10 0.30
Los pedidos que realiza la empresa ascienden a 1.000 piezas. Una pieza defectuosa puede ser
reparada por 1 euro. Si bien tal y como indica la tabla la calidad del proveedor B es menor, ste est
dispuesto a vender las 1.000 piezas por 10 euros menos que el proveedor A. Indique el proveedor
que debe utilizar.
La capacidad de toma de decisiones es el factor mas
importante en las gestin de un Gerente.
Es un proceso intelectual que adems de apoyarse en ciertas

aptitudes tales como la de obtener informacin, organizarla,
sintetizarla a de estar basadas en un buen conocimiento de
conceptos principios y tcnicas bsicas
La experiencia propia o de gestores precedentes es vital en todo el proceso

de gestin
Consiste en el proceso de seleccin de una alternativa de
accin de entre varias disponibles para la resolucin de
un problema o conjunto de ellos.
Futuro (el tiempo que liga el compromiso de la decisin, a mayor duracin ms
alto el nivel de toma de decisin)
Reversibilidad (posibilidad de revocar una decisin y resolver sus

consecuencias, es inversamente proporcional al nivel).
Impacto (grado de afectacin a otras reas de la organizacin, es

directamente proporcional al nivel).
Calidad (la forma en que los valores sociales, humanos, ticos, estn
implicados en la decisin).
Periodicidad (recurrencia o infrecuencia de la decisin, a menor frecuencia

mayor debe ser el nivel).
Hay dos principios que se deben seguir cuando se ha
determinado el nivel de la decisin:
Debe tomarse en el nivel mas bajo posible consistente con una buena
operatividad, situndola lo ms prximo al nivel de accin.
Debe tomarse en un nivel lo suficientemente alto para que garantice la

consideracin de todas las actividades y objetivos afectados.
Los pasos en el proceso racional del sistema son:
Definicin del objetivo.

Diagnostico del problema.
Identificacin de vas alternativas de accin.
Evaluacin de cada curso de accin.
Eleccin e implantacin de la decisin.
Seguimiento y evaluacin de la decisin.
Para la toma de decisiones el directivo tiene a su disposicin una serie de
tcnicas de diagnostico.
De generacin de ideas.
De mtodos matemticos (teora de la decisin).
De simulacin y en nuestro caso herramientas de prospectiva
tecnolgica .
De tipo analtico: mtodos estadsticos y economtricos
extrapolacin de tendencias.
De tipo intuitivo: escenarios exploratorios, de anticipacin, simulacin,
anlisis Delphi, analoga histrica, impactos cruzados...)
1. Reglas de Funcionamiento.
Hay dos tipos:
Las reglas preventivas: impiden que el directivo se quede atrapado en una
lnea de ataque incorrecta.
Las reglas correctivas: que estn pensadas para ayudar a liberarse cuando
ocurra lo anterior (generan una segunda solucin tras una evaluacin crtica de
las ideas).
2. Leyes de la direccin para la resolucin eficaz del problema.
Ley de Parkinson:
El trabajo siempre se alarga hasta ocupar todo el tiempo que queda para su
terminacin.
Leyes de Murphy:
1. Nada es tan fcil como parece.
2. Todo lleva mas tiempo de lo que usted cree.
3. Si algo puede ir mal, ira mal.
4. No existe forma de tener contento a todo el mundo (el arte de
seleccionar a quien tener descontento).
2. Leyes de la direccin para la resolucin eficaz del problema.
Ley de Peter/Paul:
En una jerarqua, cada empleado tiende a alcanzar su nivel de
incompetencia,
tambin se puede expresar como
por cada empleado que asciende por encima de su nivel de competencia,

existen varios cuyo talento no es utilizado al completo.
3. Mandamientos para la resolucin eficaz de problemas.
Existe solucin del problema? No todos tienen solucin.
Enunciarlo en toda su extensin poder analizar todas las implicaciones.
Definir el problema en forma positiva, la aproximacin optimista inspira una

solucin.
Revisar si se ha olvidado algn dato por irrelevante que sea.
Intentar obtener informacin adicional mediante la investigacin del problema.

3. Mandamientos para la resolucin eficaz de problemas.
Buscar ms de una solucin, pueden combinarse soluciones?
Aceptar nuevas ideas, concediendo la oportunidad de probarse a cada

una.
Comprobar y evaluar cada solucin.
No buscar la solucin perfecta, sino la ptima entre las posibles.
Olvidar el ego, es mala la insistencia en tener permanentemente la razn.

La toma de decisiones como toda ciencia aplicada requiere una combinacin de
conocimientos y aptitudes, estas se pueden desarrollar y por ello en gran
medida aprenderse. En la toma de decisiones nunca se podr eliminar el riesgo,
la incertidumbre, pero si se puede minimizar, reducir.
1. Adaptar el estilo de toma de decisin a cada situacin.
Hay varios estilos de tomas de decisiones:
El jefe toma la decisin sin consulta laguna.

El jefe obtiene informacin de los subordinados como base para la
toma de decisiones.
Las sugerencias de los subordinados se toman a titulo individual y el
jefe decide.
El problema se discute entre los subordinados y el jefe toma la
decisin.
El problema se comparte con el grupo y se toma una decisin
colegiada.
2. Identificacin de los obstculos mentales para la toma de decisiones
hay obstculos como la llamada enfermedad de Hammlet, directivos reflexivos

que les resulta difcil tomar decisiones, es comn en aquellos que provienen del
mundo cientfico
3. Al afrontar las decisiones equivocadas
Pocos gestores saben como actuar correctamente cuando ven que han
tomado alguna decisin equivocada.
Cinco acciones positivas pueden salvar esta situacin:

1. reconocer aceptando responsabilidades.
2. retroceder hasta el punto errneo.
3. reemplazar.
4. revisar
5. repasar.
4. Toma de decisiones necesarias
Las que a cada uno le corresponda y en su nivel,
La toma de decisiones innecesarias aumenta el riesgo de perder el control y
disminuye el liderazgo y la eficacia.
5. Toma de decisiones a tiempo
Una respuesta adecuada en el momento inapropiado es una mala
decisin.
6. Evitar las trampas de la toma de decisiones
Al acumular datos para la toma de decisiones deben tenerse en cuenta

algunas trampas habituales que producen ruido,
introducen perturbaciones no deseadas en las entradas alterando por ello el
proceso y los resultados, por ejemplo: el planteamiento errneo, esto es, no
debe obtenerse una respuesta adecuada a una pregunta equivocada; no
descartar los datos en principio no favorables.
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para
la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms
importantes no pueden solucionarse con experimentos
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin,
Los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el
curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio
LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones

administrativas que son:
Planeacin,
Organizacin,
Direccin y
Control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos

dentro de la organizacin.
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional

de manera tal que se puedan lograr los planes.
Identificacin y diagnostico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una
vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego
de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que
con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron.
Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras
consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un
obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados
con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto
es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes:
Maximizar: Es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: Es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implantacin de la decisin:
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar

durante la planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Evaluacin de la decisin:
Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin

que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a
otras reas de la organizacin.
Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:

Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos
o pensamiento.
Nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos
volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin
duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos
ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se

pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia.
Buen Juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado
nuevo y til.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
QUE ES UN PROBLEMA?
Un problema puede ser definido como una desviacin de una
situacin actual de una deseada en un punto de tiempo dado,
Es decir.
Es un estado intencionado con el cual un individuo intencionado

est insatisfecho y acerca del cual tiene duda de los posibles
cursos de accin a tomar para cambiar este estado a uno
satisfactorio.
De lo anterior se deduce que un problema satisface tres condiciones:
Un individuo o grupo tomador de decisiones tiene disponibles cursos

de accin alternativos.
La eleccin tomada puede tener un efecto significativo.
El tomador de decisiones tiene duda acerca de cual alternativa debera
ser seleccionada.
En general un problema tiene cinco componentes:
1. Aquel o aquellos que se enfrente al problema, el o los que toman las

decisiones.
2. Aquellos aspectos de la situacin del problema que puede controlar
quien toma las decisiones, esto es las variables controlables.
3. Aquellos aspectos de la situacin del problema que se escapen al control
de quien toma la decisin, pero que juntos con las variables controlables,
pueden afectar el resultado de la seleccin, las variables no controlables.
En general un problema tiene cinco componentes:
4. Las restricciones que se imponen desde adentro o desde afuera sobre
los posibles valores de las variables controlables e incontrolables.
5. Los posibles resultados producidos en conjunto por la seleccin del

que hacer la decisin y las variables controlables. Caractersticas de
los problemas. Cuando los puntos que a continuacin se mencionan
existen, la situacin de califica como un verdadero problema.
Comunicacin deficiente: La conversacin se frustra o ni siquiera puede
comenzar por lo que no hay un completo entendimiento.
Incgnitas: Falla de informacin.
Informacin incorrecta: Parte de la informacin conocida es equivocada.
Confusin: La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los
estmulos y las opciones.
Emociones ocultas: Sentimientos que surgen conforme se analiza la situacin.
Puntos de vista diferentes: Cuando se tienen ideas contradictorias.
Impresiones variables: Conforme se investiga la situacin, las ideas, las
emociones las explicaciones cambian, a veces de manera radical.
Dilema equilibrado: Una lucha crtica existe donde no hay una persona o una
idea capaces de ganar.
Persistencia: La situacin no desaparece.
Se deben tener claros dos conceptos importantes, relacionados con la idea de
formular un problema:
1. La fase de formulacin del problema define el sistema que contiene el

problema y la naturaleza del sistema que soluciona el problema y sus
recursos.
2. Estar consciente de los diferentes tipos de problemas y sus caractersticas;
el espectro del problema se extiende desde problemas bien definidos a los
cuales se les llama "duros", hasta problemas mal estructurados a los cuales
se les llama "blandos".
La informacin de etapas posteriores puede reabrir la formulacin del
problema.
No siempre es fcil tomar seriamente las actividades involucradas con la

formulacin del problema.
El analista debe documentar el sistema que contiene el problema y el que

soluciona el problema.
La solucin a un problema involucra la respuesta a dos preguntas:

Qu alternativas estn disponibles?
Cul es la mejor? O Cul es suficientemente buena?
Partiremos primero por la premisa de que cada empresa es nica, an las
que actan con similar tecnologa, producto, finalidad, mercado, sistema,
etc. La ms saltante diferencia esta en los grupos humanos (capital
intelectual), o sea en su esencia misma. Cada empresa tiene su forma de
ser y de actuar.
Entonces Qu es empresa? Una definicin muy simple y breve: Es un

sistema de actividades o fuerzas, conscientemente organizadas entre dos o
mas personas que emprenden algo con un objetivo especfico y esperando
tambin un resultado concreto. Es importante destacar que toda empresa
no concibe una organizacin para trabajar, sino para obtener resultados.
Las reas crticas en donde se encontraran problemas en las organizaciones:
Organizacin Contorno (capital relacional)

Organizacin, como agrupacin de subgrupos (capital estructural)
El hombre y su vida en la organizacin, (capital humano)
Independientemente de la fase en el ciclo de madurez en que se encuentre la
empresa (infancia, sobrevivencia, xito nominal), existen ciertos elementos
que debers vigilar para incrementar las posibilidades de xito, los cuales se
enlistan a continuacin:
El flujo de efectivo. Identifica cuellos de botella en las cuentas por cobrar y los
gastos innecesarios cuando los flujos de efectivo no estn llegando a la empresa a
la velocidad requerida.
Los registros contables. Evita los problemas contables desde ahora, antes que
puedan causarte mltiples problemas en el futuro.
El programa de promociones y publicidad. Reconoce cuando el volumen de
ventas no est fluyendo en la forma deseada como resultado de los inefectivos
programas de promociones y publicidad que ests aplicando.
El tiempo de entrega de los trabajos. Identifica posibles cuellos de
botella en el proceso de generacin de productos/ servicios o cuando
detectas que ests dedicando demasiado tiempo a los trabajos que no
generan ingresos rentables o simplemente cuando sientes que el negocio
no est levantando.
La motivacin del personal. Identifica las disminuciones en los ndices de
productividad del personal y las fricciones frecuentes que surjan entre los
empleados, antes que te ocasionen fuertes dolores de cabeza.
La insuficiencia de espacios en las instalaciones. Mantente siempre
atento a contar con espacios suficientes en tus reas de atencin a
clientes y generacin de productos dentro de las instalaciones.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores externos.
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del
control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la
salida como a la distribucin de las entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas
y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la
productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y
las metas sociales deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de
trabajo mas seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de
reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y
confuso.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a
nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.
Investigacin de Desarrollo. Es innegable que la inversin en este

rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que
repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir

la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad.
La diversidad de producto puede conducir a una mayor
productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede
tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y
olvidarse de las operaciones.
Proceso.
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de
tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de
acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un
proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el
material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de
anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la
productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la
planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso
como la capacidad insuficiente.
De capacidad e inventarios.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de
una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas,
volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir
costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este
problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
Fuerza de trabajo y de calidad.
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un
gran nmero de sus factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del
trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y
sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun
cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una
muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street
Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores
incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al
incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de
la misma corresponde un incremento de salarios.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la
primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad
como para la productividad.
ACTITUD: La actitud lo es todo. Empleados felices son empleados

productivos. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de
tus empleados ms rpido que un virus en la web. Un empleado con una
actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y
reconocido por sus aportaciones
dijo Henning. Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de
su trabajo, pero est simplemente por un cheque, a menudo no produce a un
gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del
equipo.
JEFE: El jefe es la barrera.
Cmo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe
es el culpable?
Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,
dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based.

Mi experiencia dice que un buen supervisor motivar, inspirar, animar y
recompensar el buen funcionamiento.
Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que

multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexin directa con la
compaa pierden todas las razones para querer hacer un poco ms y hacer las
cosas mejor.
PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.
Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un hndicap (atraso,

desventaja, estorbo) enorme en la capacidad de un empleado para ser
productivo, y las compaas la saben.
TECNOLOGA:
Todos los mtodos psicolgicos para motivar el aumento de la
productividad son buenos pero intiles sin las herramientas correctas.
MORAL:
Podran los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de
los empleados?
En la mayora de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o
redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto
psicolgico en los empleados puede afectar directamente la productividad,
forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo
actual.
COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.
El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo

adecuadamente.
Un problema no es la ausencia de una solucin y por tanto su definicin no

debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas
de un estado.
Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus
repercusiones mediante la exploracin de los efectos que ocasiona.
Los efectos pueden ser de dos tipos:
Los que ya se vienen percibiendo efectivamente.

Los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es
manejado oportunamente.
El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes:
Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es

decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el
problema vale la pena ser resuelto.
Conocer la razn del problema, a qu se debe su existencia, es decir,

las causas que lo generan.
Llegar a la raz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra
tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la prdida de
productividad.
Adems, se toma el control sobre aspectos que estn en la estructura de los
sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y
mejorar su productividad.
Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la
empresa viendo la problemtica desde fuera. Algunas acciones para la
identificacin de problemas sustantivos incluyen:
Entrenamiento en sistemas organizacionales

Identificacin de situaciones en diferentes niveles utilizando
herramientas del pensamiento sistmico
Anlisis de causa y efecto
Identificacin de acciones orientadas a la solucin permanente de problemas.
METODOLOGIA DE MARCO LOGICO Y
LA MATRIZ DE MARCO LOGICO.
La Metodologa contempla :
Anlisis del problema,
Anlisis de los involucrados,
Jerarqua de objetivos y
Seleccin de una estrategia de implementacin ptima.
La Matriz: es el producto de esta metodologa analtica

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las
fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:
Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la

situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar
las estrategias que se aplicarn para conseguirla.
Existen cuatro tipos de anlisis para realizar lo anterior
El anlisis de involucrados.
El anlisis de problemas (imagen de la realidad),
El anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y
El anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta
a una situacin precisa),
La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un
plan operativo prctico para la ejecucin.
En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los
recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
La Metodologa Marco Lgico
La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos analticos importantes
que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirn a continuacin:
A. Anlisis de involucrados
B. Anlisis del problema
C. Anlisis de objetivos
D. Identificacin de alternativas de solucin al problema
E. Seleccin de la alternativa ptima
F. Estructura analtica del proyecto (EAP)
Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o
empresa susceptible de tener un vnculo con un proyecto dado.
El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e

institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos.
Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar

el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al
proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al
proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.
El anlisis de involucrados implica:
1. Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran
beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por
ejemplo, local, regional, nacional)
2. Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de
participacin.
3. Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y
entre ellos y disear estrategias con relacin a dichos conflictos.
4. Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser
incorporados en el diseo del proyecto.
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se
desea intervenir, as como sus causas y sus efectos.
El procedimiento contempla los siguientes pasos:
1. Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales
de la situacin a abordar.
2. A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central
que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y
selectividad.
3. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta
forma se analiza y verifica su importancia.
4. Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar
qu elementos estn o podran estar provocando el problema.
5. Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos
estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de
problemas da una imagen completa de la situacin negativa existente.
6. Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea
necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los
efectos representen efectos, que el problema central este correctamente
definido y que las relaciones (causales) estn correctamente expresadas.
RBOL DE PROBLEMAS
El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se

desea llegar una vez se han resuelto los problemas.
Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en

soluciones, expresadas en forma de estados positivos.
De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un

diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los
fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin
positiva que se desea.
Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar las
relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e
integridad del esquema de anlisis.
Si al revelar el rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es

necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber
producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo
debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos
objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben
eliminar aquellos que no eran efectivos.
RBOL DE OBJETIVOS
Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la

Matriz de Marco Lgico es recomendable construir la EAP para establecer
niveles jerrquicos, como
1. El fin.
2. El objetivo central del proyecto (propsito),
3. Los componentes (productos) y
4. Las actividades.
Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de
ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia) ptima y
expresarla en una matriz que la resuma.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol,
estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen
en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para
propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del
proyecto.
Entenderemos, entonces, como EAP a la esquematizacin del proyecto.

Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms
viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de
objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos y
da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz
Lgica del Proyecto.
Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la

Matriz de Marco Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para
ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de
ejecucin.
Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos:

Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin,
dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos.
Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el rbol y que
adems fueran los ms importantes para la empresa.
1. Prdidas econmicas disminuidas
2. Imagen de la institucin mejorada
3. Frecuencia disminuida de lesiones y muertes
De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de
objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.
Para identificar los productos o componentes se puede analizar la
informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas
es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Normalmente en la
configuracin de las alternativas aparecen enunciados los productos y
adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de
costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes
seran.
1. Programa de capacitacin de conductores desarrollado

2. Vehculos nuevos adquiridos
3. Taller de mantenimiento implementado
4. Calles pavimentadas
Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la
alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como
acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de capacitacin de
conductores desarrollado, implicara acciones como:
1. Diseo y programacin de cursos. Arriendo de salas. Contratacin de
profesores. Seleccin de participantes por curso. Puesta en marcha de
los cursos. Evaluacin de los cursos
Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico.
TORMENTA DE IDEAS:
Se trata de una tcnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividad en

los integrantes de un grupo de trabajo.
Entre 8 y 12 conocedores o expertos del tema a tratar generan, en un ambiente

informal y con total independencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el
nico propsito de disponer de una larga lista de ellas,.
Escoja Problema de calidad
Trace la espina dorsal
Escriba las causas primarias
Escriba las causas secundarias
Escriba las causas terciarias
Asigne ponderaciones
Se usa para:
1. Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.

2. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el
"antes" y el "despus".
COMO USARLO?
Recoleccin y organizacin de los datos:

Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para
agrupar los datos.
Ejemplo:
Problema: Reclamo sobre defectos en la fabricacin de una puerta de carro.
Categoras: Rayada, floja, manchada, defecto en la manija, abollada y
defectos en el vidrio.
Defina el perodo de tiempo durante el cual los datos sern recolectados.
Perodo: 01/09/00 a 30/09/01
Utilice una Lista de Verificacin para recolectar los datos en el perodo de

tiempo que ha sido determinado.
LISTA DE VERIFICACION
PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro
RESPONSABLE: Sr. Mndez
PERODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// / 21

Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defecto en la manija ///// ///// ///// // 17
Floja ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Abollada /// 03
Defecto en el vidrio ///// 05
TOTAL 110
Clasifique las categoras en orden de Cantidad decreciente y calcule el total.
Las categoras con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y
colocadas al final de la lista.
Calcule el porcentaje de cada categora dividiendo la frecuencia por el total
PROCESO: Fabricacin de una puerta de carro

RESPONSABLE: Sr. Mndez
PERODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL %
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 2
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29 26
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21 19
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17 16
Otros ///// // 8 7
TOTAL 110 100
D. Identificacin de alternativas de solucin al problema
Se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos

conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se
soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas
ms profundas estaremos eliminando el problema.
Es as como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de

transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:
1. Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratacin de
nuevos conductores y/o B. Capacitacin en manejo seguro.
2. Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de

vehculos.
3. Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de

mantenimiento y/o Crear unidad de mantenimiento.
4. Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio

debido a que se considera que est fuera del alcance de la empresa. Se
supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones
responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se tratara este
medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.
A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer
algunas alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el
ejemplo, se podran identificar como alternativas:
Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin
de nuevos conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y
reparacin de vehculos.
Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos
conductores, capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de
vehculos
E. Seleccin de la alternativa ptima
Este anlisis consiste en la seleccin de una alternativa que se aplicar(n) para

alcanzar los objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o estrategias,
conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervencin y de los objetivos
que quedarn FUERA de la intervencin. Este anlisis requiere:
1. La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los

objetivos;
2. Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;
3. La seleccin de la estrategia aplicable a la intervencin.
Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas
como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis
como:
1. Diagnostico de la situacin (rea de estudio, reas de influencia,
poblacin objetivo, demanda, oferta y dficit).
2. Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa).
3. Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
4. Anlisis de los beneficios.
5. Se hace una comparacin a travs de algunos criterios e indicadores y de
esta comparacin tomamos la que muestra los mejores resultados.
El anlisis de informacin parte desde la simple recopilacin y lectura de
textos hasta la interpretacin, Es decir,
el anlisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud de
perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista
Existen muchos tipos de anlisis, tales como:

El anlisis de oportunidad: Que busca establecer el mejor momento para
una decisin.
El anlisis de valor agregado: Que busca potenciar el valor del significado de

informaciones aparentemente inconexas o, en el campo de la defensa.
El anlisis de objetivos: Que permite no slo identificar un blanco, sino,

adems, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible.
LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos:
Nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre

las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial
CLASES DE DECISIONES.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos
La frecuencia con la que presentan

A las circunstancias que afrontan
Decisiones programadas
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada.
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la
empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
1)El gerente de una empresa tiene dos diseos posibles para su nueva lnea de
cerebros electrnicos, la primera opcin tiene un 80% de probabilidades de
producir el 70% de cerebros electrnicos buenos y un 20% de probabilidades de
producir el 50% de cerebros electrnicos buenos, siendo el coste de este diseo de
450.000 de euros. La segunda opcin tiene una probabilidad del 70% de producir
el 70% de cerebros electrnicos buenos y una probabilidad del 30% de producir el
50% de cerebros electrnicos buenos, el coste de este diseo asciende a 600.000
euros. El coste de cada cerebro electrnico es de 100 euros, si es bueno se vende
por 250 euros, mientras que si es malo no tiene ningn valor. Conociendo que la
previsin es de fabricar 50.000 cerebros electrnicos, decida el diseo que debe
elegir el gerente de la empresa.
www.themegallery.com
Solucin:
Paso 1 - Enumere las diferentes alternativas de decisin.
Diseo 1.
Diseo 2.
Paso 2 - Enumere para cada una de las alternativas de decisin, los estados de la
naturaleza asociados a la misma. Alternativas
Alternativas Estados de la naturaleza
Diseo 1 70% de cerebros electrnicos buenos

50% de cerebros electrnicos buenos
Diseo 2 70% de cerebros electrnicos buenos

50% de cerebros electrnicos buenos
2) Determine la mejor decision de la empresa 1) Usando el Maximo Beneficio (Criterio Optimista), 2)
Minimo Beneficio (Pesimista) 3) Criterio LaPlace.
Incremento 30% Incremento 20% Demanda no cambia Baja en un 5%
Brasil 1,000 900 600 400

China 1,300 1,100 700 300
Espana 1,200 1,400 600 -100
Alemania 1,000 900 700 700
Cifras en millones de dolares.
3) Describa el metodo de Kahneman-Tversky en la toma de decisones.
4) Cuales son los consejos para que los lideres de latinoamerica tengan exito en los negocios
internacionales?
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Toma de Decisiones Io2 8tva SemanaB

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EL PROCESO DE TOMA DE

Ing. Arturo Del Villar

Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas

Hoy en da la T de D de forma personal,

T. de D. racional.- Se basa en una lgica secuencial en

Satisfactor.-accin rpida desea solo suficiente

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y

1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la

2.- Define el problema de la situacin.- Identificar

3.- Especifica los objetivos de la decisin.- Qu resultados

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del

5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro conocimiento de

6.- Evalua las opciones .- Uso de tcnicas estadsticas,

7.- Escoge la mejor opcin.- Ncleo del proceso de

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA SOLUCIN DEL PROBLEMA

1.- Incertidumbre.- Informacin limitada, restriccines de

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formacin de coaliciones.- La discusin y la

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas imediatos

5.- Comportamiento satisfactorio de decisin.- Las

Las principales opciones de la organizacin

1.- Fase de identificacin.

El Diagnstico.- Si se necesita se reune ms

2.- Fase de desarrollo.- Se modela una solucin. El

Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones en

Disear una solucin.- Cuando el problema es nuevo, la

3.- Fase de seleccin.- Cuando se ha escogido una

Criterio.- Se usa cuando una decisin final recae sobre

Anlisis.- Las opciones se evalan en forma ms

3.- Fase de seleccin.- (continuacin)

Negociacin.- Cuando un grupo de personas toma la decisin,

Los ciclos de retroalimentacin pueden ser generados por

Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se

No se puede comparar en forma directa con los

Anarquia organizada.- Organizaciones que

1.-Preferencias problemticas.- metas,

3.-Rotacin.- los puestos experimentan

MODELO DE BOTE DE BASURA

Corriente de hechos.- El proceso de decisin nunca se ve como una

la identificacin y la solucin pueden no estar interconectadas.

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfaccin con

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que

MODELO DE BOTE DE BASURA

Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la organizacin

4.-Oportunidades de eleccin.- Son ocasiones en que

Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrn global

Los problemas, soluciones, participantes y opciones

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un

Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente

Adems, cada departamento o seccin de una empresa

Es ms, las personas dentro de la empresa son

Ms an, incluso cuando los administradores

Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta

Alguien tiene que elegir un curso de accin entre varias

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el

Sobreestimar el valor de la informacin recibida de

Subestimar el valor de la informacin recibida de

Escuchar y ver slo lo que queremos.

Rubin (1986) seal que los siguientes factores