ADMINISTRACION DE PROYECTO

2.1 REDES DE ACTIVIVIDADES ( ELEMENTOS DE UNA

RED , CON NODOS Y FLECHAS)
GRUPO: 51V
ALUMNOS:
AMBRIZ VAZQUEZ FRANCELY
GARCIA VIEYRA MARIA FERNANDA
REYES MADRIGAL ANA ORALIA
AGUILAR MALDONADO SAUL
DIAZ DIAZ ALEXIS
 QU ES RED DE ACTIVIDADES?
Se llama red la representacin grfica de las
actividades que muestran sus eventos, secuencias,
interrelaciones y el camino crtico.
No solamente se llama camino crtico al mtodo sino
tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen
flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie
provocara un retraso en todo el proyecto.
 USO DE DIAGRAMAS DE REDES COMO
INSTRUMENTOS DE CONTROL

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo

bajo un orden predeterminado, y los diagramas de redes
facilitan la representacin de las relaciones de prioridad,
con sucesiones lgicas y secuenciales.

Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos

tener actividades que se puedan identificar fcilmente, que
tengan inicio y fin, que guarden relacin entre ellas y con
un tiempo especfico para realizarse
 Toda red o diagrama permite realizar un control
permanente del avance de obras, objetivos y metas,
conforme a los calendarios previstos, sealando adems
el camino ms corto de ejecucin sin sacrificar la calidad.

Red: Es una combinacin de eventos, que describen de manera lgica la ejecucin

de los proyectos o actividades empresariales.
 ELEMENTOS DE UNA RED
Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado,
el cual forma parte del proyecto integral:
Se representa con una flecha.

No tiene magnitud, pero s direccin ya que debe ir siempre

de izquierda a derecha.
Consume tiempo y recursos

Actividad ficticia: Es aquella que no consume tiempo ni

trabajo. Se representa por lneas entrecortadas y sirve para
guardar la lgica de la red.
Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el
cual se inician o se terminan una o varias actividades:
Se representa por un crculo.

Es un punto de control en el plan

Ocupa slo un instante en el tiempo.

A los eventos se les conoce tambin con los nombre de

nodos.
El evento inicial se llama i y el evento final J. El evento final
de una actividad ser el evento inicial de la actividad
siguiente.
Principio de dependencia.
Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que
lo precede no se haya completado.
Una actividad no puede empezar hasta que el evento que
le precede no se haya consumado.
Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero

EJEMPLO:

1 A

C
3 4
B
2
Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse
de acuerdo con el principio de dependencia, como:
Precedentes o Sucesoras. Las cuales pueden ser reales,
virtuales o de espera.
 DIAGRAMA DE FLECHAS
El Diagrama de Flechas indica el orden en que deben
ser ejecutadas las actividades de un proyecto,
permitiendo planificar y controlar su desarrollo,
identificando las actividades que lo componen y
determinando su ruta crtica, mediante una
representacin de red.
 El diagrama de flechas proporciona la ruta crtica del
proyecto, que es el flujo de las actividades decisivas, donde
los retrasos afectarn al calendario de la totalidad del
proyecto. Tambin evidencia qu actividades pueden
acelerar el proyecto.
 ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS
1.Identificar las actividades: El primer paso en la
confeccin del diagrama de flechas consiste en la
identificacin de las actividades que conformarn el
proyecto a planificar. Las actividades se registran en
tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas
en una superficie de trabajo
 2.Determinar la primera actividad del
proyecto. Listadas las actividades, se establece cul es
la primera en la ejecucin del proyecto.
3.Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de
la primera actividad, se pregunta si hay actividades
simultneas as como qu actividad sucede a la inicial.

4.Continuar la ordenacin de las actividades. El

proceso descrito se lleva a cabo hasta que el resto de
actividades estn situadas en secuencia o en paralelo.
5.Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez
ordenadas las tarjetas, se numeran y se les asigna a cada
actividad un tiempo realista para su cumplimiento.

6.Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms

sencillo para calcular el tiempo el tiempo total para
completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa ms
larga. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades
conectadas de forma que la trayectoria acumulativa ms
larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms
rpido posible. A esta trayectoria se le denomina trayectoria
fundamental del proyecto.
 El diagrama de flechas:
Muestra en un slo documento el recorrido de un proyecto.

Hace posible que las actividades correspondientes a un

proyecto determinado, su secuencia y duracin, sean
conocidas.

Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante

las dificultades que puedan surgir durante su desarrollo.

Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad

a su reajuste.
 REGLAS
1. Cada actividad es representada con una sola flecha en
la red.

A
1 2
 2. Dos actividades diferentes no puede identificarse por
los mismos eventos terminales y de inicio.

INCORRECTO

A
B
 Utilizar las siguientes formas:

CORRECTO

2 2

Fi Fi

1 3 1 3
2.2.- ANLISIS DE REDES DE
ACTIVIDADES. CPM-PERT.
El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le
planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios,
desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes
operaciones comerciales, etc. Sin embargo lo diversificado de la aplicacin
del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dndoles
informacin inmediata al mbito correspondiente para la toma de decisin
de la forma de accin mas conveniente.
La traduccin de las siglas en ingls(Program Evaluation and Review
Technique) significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas.
Es una tcnica de redes desarrollada en la dcada de los 50s, se le
atribuye el origen a la Armada de los Estados Unidos, utilizada para
programar y controlar programas a realizar.
Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control
sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es
mejor opcin que CPM.
La traduccin de las siglas en ingls (Critical Path Method) significan: mtodo del
camino crtico.
Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en
1957, por las industris Imperial Chemical Industries y el Central Electricity
Generating Board, en el Reino Unido. Es utilizado para planear y controlar
proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT.
Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede
ser superior a PERT.


1. Lista todas las actividades que va a llevar a cabo o a ejecutar, e

identifcalas con una etiqueta (preferiblemente una letra).
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
2. Asigna la duracin de cada actividad (en unidades de tiempo).
ACTIVIDAD DURACIN
A 1
B 2
C 3
D 2
E 4
F 1
G 2
H 6
I 2
3. Determina la precedencia o prelacin de las actividades (se deben
cumplir una vez finalizada una o ms actividades o se pueden hacer
simultneamente).
ACTIVIDAD DURACIN PRECEDENCIA
A 1
B 2 A
C 3 B
D 2 A
E 4 D, F
F 1 A
G 2 A
H 6 G
I 2 C,E,H
4. Procede a graficar el Diagrama PERT. Normalmente se comienza de
izquierda a derecha. Se emplean nodos para denotar inicio y fin de las
actividades, lneas rectas horizontales (preferiblemente) para representar las
actividades e identificadas con la etiqueta en la parte superior y la duracin en
la parte inferior. Las actividades ficticias se dibujan con lneas discontinuas.
Una vez diseado el diagrama de red vamos a calcular los tiempos en que
se pueden efectuar cada una de sus actividades, a cuyos efectos tomamos
en cuenta lo siguiente:

Calculo de la ocurrencia mas temprana

a. Asignamos el instante 0 al momento en que comienza la
primera actividad del proyecto.
b. El tiempo mas temprano en el que se puede comenzar cada actividad
es el mximo de los tiempos mas tempranos en que se pueden acabar
las actividades que le preceden, ya que es necesario que estn
finalizadas todas para que pueda comenzarse.
c. El tiempo mas temprano en el que se puede acabar cada actividad es
la suma del tiempo mas temprano en el que se puede empezar y la
duracin de la actividad.
CALCULO DE LA OCURRENCIA
MAS TEMPRANA (E) 3 6
1 3 3
2

3 7
1 3 E
(4)
5
A 0 1 4
9 11
(1)
0 1 9
1 2

6
I (2)

1 3 3 9
H
7
(6) 8
a. El tiempo mas tardo en el que se puede finalizar una actividad es el
mnimo de los tiempos mas tardos en que se pueden acabar las
actividades que le suceden.

b. El tiempo mas tardo en el que se puede empezar cada actividad es la

diferencia entre el tiempo mas tardo en el que se puede finalizar y la
duracin de la actividad.
CALCULO DE LA OCURRENCIA
MAS TARDA (L) 6 9
4 6 3
2

5 9
E
3 5 5
(4)
A 0 1 4
(1)
0 1
9 11
4 5
9
6
I
(2)

1 3 3 9
H
7
(6) 8
Si en un diagrama con escalas de tiempos horizontal colocamos para cada
actividad sus tiempos mas tempranos y mas tardos y mediante sendas
barras unimos los primeros y los segundos entre s, obtenemos el
diagrama de proyecto, tambin llamado Gantt en honor a su inventor
Henry Gantt.
Realmente hemos obtenido dos diagramas de PERT: el de los tiempos
mas tempranos y el de los mas tardos.

En el siguiente diagrama representamos los tiempos de la siguiente

manera:
Ocurrencia temprana
Ocurrencia tarda
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A

I
Si analizamos el diagrama de Gantt, observamos que hay actividades
(A,G,H e I) en que coinciden los tiempos mas tempranos y los mas
tardos, es decir, que esas actividades solo se pueden realizar en unas
fechas determinadas cuya extensin coincide con la duracin que hemos
previsto.
Estas actividades constituyen el camino critico del proyecto, que es el mas
largo de todos los posibles y son la prioridad absoluta del proyecto

Cualquier consideracin que intente primar otras actividades en

detrimento del camino crtico no es vlida.
RUTA CRTICA
6 9
4 6 3
2

5 9
E
3 5 5
(4)
A 0 1 4
(1)
0 1
9 11
4 5
9
6
I
(2)

1 3 3 9
H
7
(6) 8
Analicemos nuevamente el diagrama de Gantt para sealar que hay dos
clases diferentes.

Holgura total: es lo que se puede retrasar una actividad sin que se altere la
duracin total del proyecto. Se suele llamar simplemente holgura.
 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A

Si
F
observamos B y C, ambas tienen una holgura de 3 meses y si cualquiera
de ellas se llega a retrasar mas de tres meses se mover la fecha de
G
finalizacin del proyecto.
H

I
Supongamos que hemos realizado la actividad B con un retraso de un
mes respecto a lo previsto, es decir, entre los meses 2 y 4. Las barras de la
actividad C quedan ahora en situacin diferente a la inicial: C ya solo tiene
una holgura de dos meses en consecuencia de que la actividad B se ha
alargado.
Aqu se presenta uno de los grandes problemas de los proyectos; las
actividades de cabecera van gastando las holguras de las cadenas con lo
que, al final, todas las actividades se convierten en crticas.

Este fenmeno se acenta a medida que avanza el proyecto y mas an con

la naturaleza humana a dejar pendientes aquellas actividades que no
tienen prisa.
Holgura libre: es lo que se puede retrasar una actividad sin que se quede
afectada ninguna otra actividad del proyecto.

Supongamos ahora que hemos finalizado la actividad B en sus tiempos

mas tempranos
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
A

D
C

D
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
EA

FB
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
AGC

BHD

CIE

F
D
Vemos que C tiene como ventana de tiempo el espacio comprendido entre los meses 3
G
Ey 9, es decir, un intervalo de 6 meses, mientras que su duracin es de 3 meses, o sea,
Hque tiene una holgura de 3 meses.
F Pero de nada nos sirve acelerar la realizacin de C para adelantar la actividad I, si sta
I

G
tiene que esperar a que finalice H, que es quien le marca el tiempo mas temprano de
comienzo. Resulta entonces que C puede retrasarse 3 meses sin afectar ninguna otra
Hactividad del proyecto.
Actividad