PhD.

Orlando Llanos Contreras

Acadmico FACEA-UCSC

El ADN de las Empresas Familiares:

Importancia de estas empresas
y sus mecanismos de decisin
El objetivo de esta presentacin es
Describir la importancia de las empresas familiares en el contexto
econmico mundial y de nuestros pases.
Analizar cmo (en base a qu criterios) toman decisiones estratgicas
estas organizaciones.
Identificar algunos desafos a los que se enfrentan quienes gestionan
este tipo de estructura organizacional.
 Estructura de la presentacin

Las principales teoras:

Explicando el La prioridad por
Panorama de las Comentarios finales y
comportamiento y la preservar SEW en la
Empresas Familiares desafos de la EF
capacidad competitiva gestin de EF
de EF
La importancia de las EF
Son la forma ms comn de empresas en el mundo (La Porta, Lopez-
de-Silanes, & Shleifer, 1999).

Son reconocidas como fuente de prosperidad y estabilidad econmica

(Englisch et al., 2015).
Empresas familiares constituyen
Empresas familiares constituyen 80-90% 80-90% de todos las empresas de economas
de todos las empresas de economas libres
libres en el mundo
en el mundo
Empresas familiares generan 49% del producto interior bruto (PIB) en
Empresas familiares generan 49% del producto interno bruto (PIB) en Unidos
Estados Estados Unidos
Empresas familiares generan 70-75% del PIB de la mayora de otros pases, 82%
en indonesia
Empresas familiares
Empresas familiares emplean generan 70-75% 80% del PIB de la mayora de otros pases,
de la fuerza82%
laboralen indonesia
de Estados Unidos
Empresas familiares emplean 50-75% de la poblacin trabajadora en todo el
Empresas familiares emplean 80% de la fuerza laboral de Estadosmundo Unidos
Empresas familiares crea 86% de los nuevos empleos en los Estados
Unidos (1999-2009)
Empresas
Un total de
familiares emplean 50-75% 37%
de la poblacin trabajadora en todo el mundo
de Fortune 500 son empresas controladas
por familias
Empresas
Un total de familiares crea 86% 60% de los nuevos empleos en los de Estados Unidos
las empresas (1999-2009)
que cotizan en la bolsa de
EEUU son controladas por familias
Nmero de empresas familiares en Estados Unidos 17 millones
Un total de
nmero de empresas familiares estadounidenses con ingresos 37% 35.000 de Fortune 500 son empresas controladas por familias
anuales mayores de 25 millones de dlares
Rentabilidad de las empresas familiares en relacin a las empresas no 6,65% anual en el rendimiento de los activos (ROA) 10% en el valor de mercado
Un total de
familiares en EEUU
60% de las empresas que cotizan en la bolsa de EEUU son
controladas
Rentabilidad de las empresas familiares en relacin a las empresas no 8-16%% anual por
en el rendimiento familias
sobre el capital (ROE),
familiares en Europa dependiendo del estudio.
Rentabilidad de las empresas familiares en relacin a las empresas no 8% anual en ROA, ROE y Q de tobin
familiares en Latino Amrica (Chile)
Rentabilidad de las empresas familiares en relacin a las empresas no 2-5% una mayor tasa de crecimiento anual compuesta
familiares en tecnologas de informacin, bienes de consumo bsico, de rendimiento total para los accionistas durante un
consumo discrecional y sector industrial en todo el mundo perodo de 10 aos en comparacin con el ndice MSCI
World (1997-2009)

Poza, E., & Dauguerty, M. (2013). Family business: Cengage Learning.

Empresas Familiares en Chile

Segn las asociacin de empresas familiares de Chile estas representan al

menos 75% de las empresas del pas (650.000 empresas aproximadamente)
y 50% PIB.

Contribuyen con el 63% del empleo y al igual que en el resto del mundo, la
mayora de las empresas familiares en Chile son PyMES (Jimnez,
Arriagada, Mandakovic, & Echeverra, 2014).

Tambin son parte de las empresas ms importantes entre aquellas de

mayor tamao (Llanos-Contreras, O., Valenzuela, F., & Jabri, M. 2014).
Empresas Familiares en Chile
En Chile 1 de cada 2 empresas es de propiedad familiar. De hecho,
este fenmeno est ms presente en las empresas de menor tamao.
Los sectores con ms empresas familiares son comercio, manufactura
y agro-silvicultura (57,5%; 52,0% y 50,0% respectivamente).
 EGA: Electricidad, Agua, Gas

Informe de resultados: empresas chilenas, Ministerio de Economa, Septiembre 2015http://www.economia.gob.cl/wp-

content/uploads/2015/09/Informe-de-resultados-empresas-chilenas.pdf)
Las empresas familiares son los pilares de la economa nacional peruana. Segn estadsticas de la Cmara de
Comercio de Lima, ms del 80% de un total de 700 mil empresas formales en el pas son familiares.

Asimismo, en el Per se crean 200 mil empresas nuevas cada ao, de las cuales tambin el 80% son familiares. Cada
ao hay 160 mil familias emprendiendo un negocio formal

Segn las estadsticas de Per Top Publications, 64.6% de las empresas del sector privado se definen a s
mismas como familiares

Si analizamos las empresas familiares por su ao de fundacin, observamos que en el pas el 52% se fund entre 1990
y 2011, por eso la direccin de las empresas familiares se encuentra en un 78% entre la primera y segunda
generacin (respecto a sus fundadores).
Un reciente estudio de la consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) destaca que el 90% de las empresas
del pas son familiares y generan el 75% del Producto Interno Bruto.

Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociacin de Empresas Familiares (AEF), saca lustre a las
empresas familiares del Per y seala que stas generan la mayora de empleos en el pas.
 Walmart Familia Walton

Presidente Directores Familia Walton

Gregory B. Penner (grandson-in-law of Sam

Jim C. Walton
Walton, the founder of Walmart)

S. Robson Walton
Es una corporacin multinacional de tiendas de origen
estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de
descuento y clubes de almacenes. Tambin ofrece la mayor
oferta de empleo privado en el mundo, con ms de dos
millones de empleados, y es la minorista ms grande en el
mundo. (lu24.com.ar)
 Santander Familia Botin

Presidente Directores Familia Botin

D. Javier Botn-Sanz de Sautuola y O'Shea

D. Ana Botn-Sanz de Sautuola y O'Shea

El Grupo Santander es un grupo bancario espaol

organizado en torno al Banco Santander y que incluye una
red de entidades financieras con presencia en todo el
mundo, principalmente en Europa y Latinoamrica.
(maestremiranda.com)
 Arcor familia Pagani

Directores Familia Pagani

Presidente
Alfredo Gustavo Pagani

Luis Alejandro Pagani Lilia Mara Pagani

Claudia Susana Pagani de Martn

Grupo Arcor se especializa en la elaboracin de productos

alimenticios de consumo masivo. A travs de los negocios de
Golosinas, Chocolates, Helados, Alimentos y Galletas busca
brindar una oferta exclusiva con una constante innovacin y un
amplio portafolio de marcas. (arcor.com)
 Falabella Familia Solari
Directores Familia Solari

Presidente Sr. Juan Carlos Corts Solari

Sr. Carlo Solari Donaggio

Sr. Carlos Heller Solari

Multinacional chilena fundada en 1889. Propiedad de Sra. Mara Cecilia Karlezi Solari
S.A.C.I. Falabella, opera bajo el concepto de tiendas por
departamentos con operaciones
en Chile, Argentina, Per, Colombia, Uruguay y Brasil.
(falabella.com)
Sr. Sergio Cardone Solari
 Camposol Familia Dyer
Directores Familia Dyer

Presidente
Piero Dyer Coriat

Samuel Dyer Coriat

Sheyla Dyer Coriat

Empresa agroindustrial lder en el Per, el mayor exportador
de palta hass y pronto el mayor productor de arndanos en
el mundo.
William Dyer Osorio
Involucrada en el cultivo, procesamiento y comercializacin
de productos agrcolas y marinos tales como
paltas, arndanos, uvas, mangos, mandarinas, esprragos,
langostinos, conchas de abanico y otros productos, que son
exportados a Europa, Estados Unidos y Asia.
(camposol.com.pe)
Las EF son la principal estructura organizativa
de negocios en el mundo y en nuestros pases
Sin embargo, como rea de estudio esta es an joven.

Peor an
Los profesionales que las gestionan son formados para administrar empresas
no familiares.
Por lo tanto tendemos a tratarlas (administrarlas) como tal.

Por lo cual an hay mucho que aprender respecto de cmo son

administradas y cmo crean valor este tipo de empresas.
 Estructura de la presentacin

Las principales teoras:

Explicando el La prioridad por
Panorama de las Comentarios finales y
comportamiento y la preservar SEW en la
Empresas Familiares desafos de la EF
capacidad competitiva gestin de EF
de EF
 La teora de la empresa familiar
Es multidisciplinaria en las fuentes desde donde se nutre y los temas
de los que se ocupa (Chrisman et al., 2010).

Sin embargo, las dos teoras que ms le influyen estn basadas en

supuestos de economa racional (Chrisman et al., 2005).
Agency theory (Jensen & Meckling, 1976).
Resource-Based View (RBV) of the firm (Wernerfelt, 1984).
 Teora de Agencia
Asume que dueos y administradores tienen intereses asimtricos.
En base a eso esta teora busca:

Evitan
Comportamientos
indeseados
Incentivos Estructuras Procedimientos Y
Minimiza los costos
de agencia

(Chrisman et al., 2005; Gomez-Mejia, Nuez-Nickel, & Gutierrez, 2001; La Porta et al., 1999; Schulze, Lubatkin,
Dino, & Buchholtz, 2001)
 Teora de Agencia en EF
Propiedad Las EF deberan tener menores costos de agencia (Fama &
Administracin Jensen, 1983)

Morck, Shleifer, and Vishny (1988) demostraron que en EF

puede existir problema de agencia entre dueos con
Dueo 2 diferente acceso a extraer beneficios privados.

Propiedad Dueo
Dueo 1 3
Por lo tanto, en EF se pone nfasis en el problema de
D6 Dueo
agencia entre dueos, desde que La Porta et al. (1999)
D4 D5
n
D7 encontr que la mayora de las grandes empresas en el
mundo son familiares y sus dueos tienen control sobre
D8 estas por sobre sus derechos accionarios.
Teora de Recursos

RBV reconoce que las diferencias entre las empresas (su

heterogeneidad) es la principal fuente de ventajas competitivas
(Barney, 1991).

Las diferencias en su stock de recursos determina lo que las

empresas pueden hacer y por lo tanto su comportamiento y
capacidad de crear valor econmico (Wernerfelt, 1984).
 Teora de Recursos en EF
El traslape entre la familia y la empresa permite identificar recursos o desarrollarlos, a partir de
cualquiera de los dos sistemas o de su interconexin, que pueden otorgarles ventajas o desventajas
competitivas. (Habbershon & Williams, 1999).

FAMILIA

EMPRESA
Familiness
 Teora de Recursos en EF

(Pearson, Carr, & Shaw, 2008)

 Estructura de la presentacin

Las principales teoras:

Explicando el La prioridad por
Panorama de las Comentarios finales y
comportamiento y la preservar SEW en la
Empresas Familiares desafos de la EF
capacidad competitiva gestin de EF
de EF
 Teora de la riqueza socioemocional

Las teoras mencionadas suponen que el principal conductor en la toma de decisiones es maximizar la
riqueza econmica. Pero las EF buscan algo ms que riqueza econmica y presenta variados objetivos
no econmicos que son crtico en su gestin (Tagiuri & Davis, 1992; Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, 2013).

El principal punto de referencia en la toma de decisiones estratgicas de la EF es preservar SEW (e.g.

Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010); Glover, J. L., & Reay, T. (2015)).

Aspectos no financieros de la firma que incluye necesidades afectivas, como por ejemplo de
identidad, la capacidad de ejercer influencia y perpetuar la dinasta familiar Gmez-Meja, L. R.,
Haynes, K. T., Nez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007).

Se expresa por medio de mltiples dimensiones como la prioridad por mantener el control de la
propiedad y la administracin, traspasar la empresa a la siguiente generacin, preservar la
reputacin de la familia, mantener la identidad de la empresa, entre otras. (Berrone, Cruz, and Gomez-
Mejia 2012).
 Teora de la riqueza socioemocional
Gmez-Meja, L. R., et.al.(2007).
Teora - SEW
Escenario que la EF enfrenta
CRITICO
Diagnostico de problemas

BAM Teora prospectiva

Wiseman & Gomez-Mejia, 1998 Kahneman & Tversky, 1979

Beneficios econmicos y socioemocionales estn muchas veces en conflicto (Cennamo, Berrone, Cruz, &
Gomez-Mejia, 2012; Cruz, Justo, & De Castro, 2012).

Los beneficios socioemocionales no se obtienen necesariamente a expensas de otros accionistas (Zellweger et al.,
2012, p. 3).
Teora de la riqueza socioemocional

De este modo teora-SEW permite incorporar el traslape de relaciones

entre empresa y familia, considerado como la principal caracterstica
distintiva de estas empresas que explica sus prioridades en la toma de
decisiones estratgicas (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003; Zahra & Sharma, 2004).

Del mismo modo SEW entrega un marco conceptual que explica de

mejor manera las diferencias entre empresas familiares y no familiares,
as como tambin diferencias entre ellas mismas (Salvato & Aldrich, 2012).

Research Focus
Socioemotional wealth (SEW)
explains family business
Socioemotional wealth(FB)
risk taking and
(SEW) explains family
entrepreneurial behaviour
business (FB) risk taking
(EB)
and entrepreneurial
behaviour (EB)
SEW explains FB Corporate
Social Responsibility (CSR) and Marques et al. (2014); Van Gils
social engagement behaviour. et al. (2014);Cruz et al. (2014);
SEW explains the FB financial
reporting behaviour
SEW explains the FB
behaviour with important
stakeholders
SEW explain FB
internationalization
strategies
SEW explain FB
internationalization strategies
Socioemotional wealth explaining family business behaviour
Articles by authors
Gmez-Meja et al. (2007);
Schepers et al. (2014); Patel and management).
Gmez-Meja et al. (2007);
Chrisman (2014).
Schepers et al. (2014); Patel
and Chrisman (2014).
Berrone et al. (2010); Miller et
al. (2013); Dou et al. (2014);
Block and Wagner (2014)
Stockmans et al. (2010);
Achleitner et al. (2014); Gomez-
Mejia, Cruz, et al. (2014)
Cruz et al. (2012); Cennamo et
al. (2012); Kellermanns et al.
(2012); Colombo et al. (2014);
Leitterstorf and Rau (2014);
Hauswald
Kuo et al.and Hack (2013); et al. forming
(2012);Chang
Fernando et al. (2014); Marques character, provide job places for family
(2014);Kao et al. (2013); Liang ownership and management.
et al. (2015); Vandekerkhof et al. members, maintain independence in
et al. (2014); Pukall and
(2015)
Calabro (2014)
Kuo et al. (2012);Chang et al.
(2014);Kao et al. (2013); Liang et
al. (2014); Pukall and Calabro
(2014)
Construct definition and assessment Main finding/contributions
FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario the FB is facing.
Family control on the business (ownership and FB are risk-willing or risk-adverse, depending on theWhen
scenario
Family control on theofbusiness Performance over expectation FB make less risky investment.
Probability failure: threat to
the FB is facing.
performance is lowerPerformance
expectations FBover
makeexpectation FB make less
more risky investment. Priority on
(ownership
(SEW). andthe
Perpetuating management).
family dynasty
risky
SEW investment.
moderate When
negatively performance
the positive effect ofisEO
lower
on FBexpectations
performance. FB
Probability of failure: threat to (SEW).
Family control on the make more risky investment. Priority on SEW moderate
Perpetuating thebusiness
family ownership
dynasty and SEW has a huge influence on the research of social issues in FB. Overall, finding
management, Generational involvement, negatively the positive effect of EO on FB performance.
shade light on the positive impact SEW has on FB social behaviour (e.g.
founder vs family ownership, Duration of
environmental behaviour and charitable donations). However, results also said
family control, Next generation willingness to
that FB will behave positively or negatively in terms of CRS depending on
take over the business. FIBER construct.
contextual issues such us their focus on internal or external stakeholders.
Declining performance: threat to SEW.
SEW may play a role in upward earnings management when firm performance
Family control on the business ownership and
is poor. First-generation and founder-led FB have a greater incentive to engage
management, FB generational stage. Family
in upward earnings management. FB compared with NFB engage less in real
identification. Probability of organisational
earning management, they also exhibit more decreasing accrual-based earning
failure used as threat to SEW.
management practices.
Family control on business ownership and
management. FIBER construct. Entrepreneurial Overall the articles
Overall, suggestfor
the priority that SEW positively
preserving SEWimpact on thethe
influence FB behaviour
team composition family members/non-family with their stakeholder. For example adopting positive stakeholder engagement
internationalisation strategy in different way depending on the
member/ number of family generation or reduces the opportunity costs of employing relatives. However, specific
scenario
thecontrol
Family team). Family
on thetradition
businessand context, suchthe FB face.
as SEW underForriskexample,
or negativewhen FB has could
SEW valence, low change this. In
theinternational experience
same line, to protect or facing
SEW family market
business with
accept high
higher IPOgovernance
underprizing
andquality prefer choose
avoid institutional joint ventures (JV). If FB has enough
investment.
Environmental uncertainty index:
ownership and management. international experience or is facing a market with high
threat to SEW Overall, the priority uncertainty
for preservingprefer
SEW influence
environmental whollythe internationalisation
owned subsidiaries
strategy in different way depending on the scenario the FB face. For example,
(WOS). SEW issues also influence on the likelihood of
Family control on the business ownership and when FB has low international experience or facing market with high
internationalisation.
management. Environmental uncertainty governance quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough
index: threat to SEW international experience or is facing a market with high environmental
uncertainty prefer wholly owned subsidiaries (WOS). SEW issues also influence
 Socioemotional wealth as independent variable explaining family business behaviour
Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions
Overall is observed that SEW is negatively related to R&D investment. But it can
Family control on the business ownership and Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the
change under specific conditions. For example, FB invest less in research and
Chrisman and Patel (2012); Block et al. management. Business performance aspiration gap business
developmentperformance depending
(R&D) and receive fewer patent on specific
citation conditions.
than NFB, but when
SEW explain R&D investment (2013); Sciascia et al. (2015); Jain and Shao was used to capture threats to SEW. Founder
behaviour (2014); Gomez-Mejia, Campbell,
Family control on the business For example
performance a family
is below CEO or
expectation (SEW) has
if the FB a positive
is managed impact
by the founder on
it
Naldi et al. (2013); Chen et etal.al. ownership and founder manager. Family
change. Family wealth/firm equity overlap also impact on R&D investment. For
(2014). ownership andoverlap.
wealth/firm equity management.
PerformanceFounder
hazard was the business performance when the business operates in
SEW, business (2014); Zellweger et al. (2012); used as moderator capturing threat to SEW.
high tech FB, negative relationship between family control and R&D investment
vs other family members control. industrial
was confirmed.districts, but negative in stock exchange markets
performance and business Miller et al. (2014); Miralles-
Gomez-Mejia et al. (2011); Berrone et al. Employment growth (family legacy). context.
Overall, SEW Succession strategies
helps to explain hasdistinctively.
why FB behave a positiveItimpact on for
would explain
value Marcelo et al. (2014); Sciascia et
SEW explaining other FB
(2012); DeTienne and Chirico (2013); Duration of control. Generational
FIBER construct. Acquired, Founded or inherited FB.
business
example performance,
strategies used by thebut increasing
family family
business owners presence
to exit on
their business.
al. (2014); Minichilli et al. (2014)
Pazzaglia et al. (2013); Deephouse and SEW also shade light on earning quality and has a positive impact on FB
strategies, behaviours and stages.
Family control on ownership and management. the board moderates the positive relation. On the other
Jaskiewicz (2013); Ceja-Barba (2014); reputation. SEW construct could be central to making progress on the Positive
systemic relationships. Family name in the firm name. hand, intention for transgenerational control hasimpacted
a positive
Dawson and Mussolino (2014); Morgan and Organizational Scholarship. Family emotions impact on and are by the
Gomez-Mejia (2014); Chua et al. (2015) impact
family on the
business perceived acceptable selling price.
activities.
Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the business
performance depending on specific conditions. For example a family CEO (SEW)
Naldi et al. (2013); Chen et al. (2014); Family control on the business ownership and has a positive impact on the business performance when the business operates
SEW,business performance and Zellweger et al. (2012); Miller et al. (2014); management. Founder vs other family members in industrial districts, but negative in stock exchange markets context.
business value Miralles-Marcelo et al. (2014); Sciascia et control. Employment growth (family legacy). Succession
Because strategies
the priorityhas a positive impact on business
for preserving SEW FBperformance,
are willing butto
SEW explain how FB Glover
al. (2014);and Reayet(2015);
Minichilli al. (2014) Family ownership
Duration of and management
control. Generational stages. increasing family presence on the board moderates (negatively) the positive
continue with their business activity despite minimal
relation. On the other hand, intention for transgenerational control has a
managed business crisis Faghfouri et al. (2015) control.
financial return.
positive impact on the perceived acceptable selling price.
Because the priority for preserving SEW FB are willing to continue with their
SEW explain how FB managed Glover and Reay (2015); Faghfouri et al.
Family ownership and management control. business activity despite minimal financial return and family ownership is
business crisis (2015)
negatively related to formalised crisis procedures.
Overall, SEW lead FB to avoid risk. Thus, FB with higher ownership control and
Family control on the business ownership and no management positions diversify more and SEW moderate the positive
Kraiczy et al. (2015); Schmid et al. (2015);
SEW explaining FB diversification management. Generational stage of the FB and impact of CEO risk-taking propensity on new product portfolio innovativeness.
Strike et al. (2015)
current/preceding/founder family CEO. The scenarios the FB face is important, a negative career horizon effect on
international acquisition was observed.
 Estructura de la presentacin

Las principales teoras:

Explicando el La prioridad por
Panorama de las Comentarios finales y
comportamiento y la preservar SEW en la
Empresas Familiares desafos de la EF
capacidad competitiva gestin de EF
de EF
 Comentarios finales.
Las empresas familiares son un actor central en el desarrollo
econmico de nuestros pases y del mundo.
No deberamos buscar administrarlas como si fueran empresas
comunes.
En lugar de eso debemos reconocer su ADN, entenderlas e incorporar
variables cualitativas y cuantitativas en la toma de decisiones de
modo de maximizar el valor para los accionistas.
Comentarios finales.
Preservar riqueza socioemocional no es sinnimo de renunciar a ser
eficientes desde un punto de vista econmico. De hecho numerosos
estudios concluyen que las empresas familiares son ms rentables
que las empresas no familiares (ej. Anderson & Reeb, 2003).
La falta de eficiencia econmica puede llevar la empresa a la quiebra
y eso significa la perdida total de SEW. Aunque no necesariamente
perdemos todo el valor econmico.
Entre los desafos futuros

DESAFO N1

Entender cmo equilibrar la prioridad por preservar la

riqueza socioemocional y la eficiencia econmica, esto
garantizar la continuidad de la firma.
DESAFO N2

Trabajar para garantizar que nuestra empresa familiar siga

entregando bienestar a nuestros hijos, los hijos de nuestros
hijos y a las generaciones siguientes preservar el valor
socioemocional a travs de generaciones.
Samuel Dyer Ampudia, presidente de la Asociacin de Empresas Familiares (AEF) y Presidente del Directorio de
D & C Holding
El 30% de estas empresas se encuentran en la
segunda generacin y solo el 15% logra llegar a la
tercera. Generalmente, esto se debe a las dificultades
que las empresas familiares enfrentan en algn
momento, como problemas de sucesin, planeamiento
familiar y empresarial y profesionalizacin de la
empresa.
DESAFO N3

Seguir trabajando en lo cotidiano, pero tambin en las

decisiones estratgicas de largo plazo integrando (no
mezclando) empresa y familia
Santiago Antognolli, a cargo del programa
Empresas Familiares de la Universidad Siglo 21
indica que dan confusiones de roles: en el trabajo
se hablan como hermanos y en las reuniones
familiares se hablan como socios o colegas. Agrega
que el 61% de los motivos por los cuales el
traspaso generacional fracasa se debe a los
problemas entre las personas
Las disputas y diferencias entre los miembros de la
familia involucrados en el negocio o en su
administracin son la principal causa de este desenlace.
Todos los das los medios registran rompimientos de
empresas por peleas de esa naturaleza.
Mucha Gracias!