Cap V Wbs Obs Agosto 2008 P

CAPTULO V
La Estructura de Desglose de Trabajo EDT-

WBS
La Organizacin del Proyecto
ESTRUCTURACIN
LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 1 de 49

LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO EDT-WBS
Conoce Ud. cul es la importancia de desarrollar la Estructura de

Desglose del Trabajo EDT?
En esta parte del taller, se inicia la revisin del proceso de desarrollo del
programa del proyecto comprendiendo el valor y el propsito de la
Estructura de Desglose del Trabajo-EDT.

Continuacin.!
IMPORTANTE:
Si este paso se hace bien, se realizar un trabajo mucho mejor en

cuanto a las dems actividades de planificacin del proyecto como:
La identificacin de los recurso

La identificacin de los riesgos
Conseguir estimaciones exactas
Crear un programa realista y

desarrollar un presupuesto del proyecto ms acertado.

Continuacin.!
Qu ms permite una buena Estructura de Desglose del Trabajo EDT?
Nos permite:
Gestionar mejor las expectativas de los interesados y
Los factores de xito principales a los largo del ciclo de vida del
proyecto.

Qu nos dice La Gestin del Alcance del proyecto de la Gua del
PMBOK?
Ella incluye los procesos necesarios para asegurarse que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el
trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
La gestin del alcance del proyecto se relaciona

principalmente con la definicin y el control de lo que est
incluido en el proyecto.

Continuacin.!
5.1 Planificacin del Alcance: crear un plan de gestin del alcance del proyecto
que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y
cmo se crear y definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
5.2 Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
5.3 Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.
5.4 Verificacin del Alcance: formalizar la aceptacin de los productos

entregables completados del proyecto.
5.5. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

Qu es exactamente una Estructura de Desglose del Trabajo - EDT?
La Estructura de Desglose del Trabajo es un caso clsico, ya que las

palabras son obvias:
Desglose (descomposicin)
y representacin (estructura jerrquica)

del trabajo necesario en el proyecto.
Cmo se representa una estructura de este tipo?
En forma grfica y
Puede representarse de dos formas:
En forma de esquema.
Continuacin.!
EDT TIPO GRFICA EDT TIPO ESQUEMA
EDT - GANTT

Continuacin.!
Qu representa la forma grfica?
Es la mejor para destacar los 3 a 5 niveles

de actividad de trabajo para la gestin
directiva a los clientes implicados.
Y la forma de esquema qu define?
Define mejor los detalles necesarios

para desarrollar el programa y estimar
los costos.

Continuacin.!
Qu ms proporciona una EDT?
Una EDT recoge el trabajo y los entregables internos

que se necesitarn para producir los principales
entregables identificados en el proceso de definicin
del proyecto.
La mayora de las veces, esta estructura refleja los componentes que

forman los entregables definitivos y el enfoque (metodologa) para
desarrollar, integrar y validarlos Es decir, esta estructura es una lista
de tareas organizada.

Continuacin.!
Qu ms hacemos realizando solamente esto?
Creamos un cuadro organizado que nos permite ver y, lo que es ms

importante, permite que los interesados observen el trabajo necesario
para cumplir los objetivos del proyecto.
Nota:
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una lista de tareas

lgicas, jerrquica y organizada que est desarrollada en conjuncin con
el equipo.

Cules son las diferencias importantes entre la Estructura de Desglose
del Trabajo y el Programa del Proyecto?
Las principales diferencias entre la (EDT) y el programa del proyecto son las
siguientes:
Dependencias entre las tareas:

La estructura de desglose del
trabajo no la recoge; el programa
s.
Tareas programadas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica

cundo se tienen que ejecutar las tareas; el programa muestra las fechas de
comienzo y finalizacin de cada tarea.
Asignaciones de tareas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no

indica a quien se le asigna cada tarea; en el programa si se indica.

Continuacin.!
Por qu es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?
El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de

desglose del trabajo (EDT) como la herramienta ms importante del gerente
de proyectos
Por qu?
La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario

para completar los objetivos del proyecto.

Con la EDT se puede:
Estructurar
Asignar
Programar
Informar
Seguir el trabajo que hay que hacer para producir los entregables
acordados
Adems, el trabajo est presentado de una manera clara y todos los

interesados pueden estar al tanto de l.

Continuacin.!
Qu ms?
Una estructura de este tipo cumple los siguientes objetivos del gerente de
proyectos:
Gestionar las piezas: Habilita un mecanismo para

gestionar cualquier proyecto, por grande o complejo que
sea
Gracias a la descomposicin, se pueden gestionar los trozos (paquetes

de trabajo), mejor que el proyecto entero.

Continuacin.!
Mejor definicin del trabajo, menos cambios: Posibilita la identificacin

de todo el trabajo necesario para el proyecto y solamente el trabajo
necesario.
Tambin reduce el nmero de elementos que se escapan de las manos y

se reducen los momentos de Oh, no haba pensado en eso!.

Continuacin.!
Mejores estimaciones, mejor planificacin: Mejora la exactitud de las

estimaciones de costo, tiempo y recursos.
Mayor control: Define una lnea de base para la medicin y el control del
rendimiento.
Advertencia:
Cualquier trabajo que NO est definido en la Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT) se considera fuera del alcance del proyecto.

Continuacin.!
Responsabilidades claras: Facilita las asignaciones de responsabilidades

claras, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin.
Aceptacin del esfuerzo de trabajo y el alcance por parte de los

interesados: Facilita la compresin y la aceptacin:
del alcance del trabajo

del enfoque del proyecto
del esfuerzo de trabajo necesario
de la alineacin entre el alcance y
el trabajo por parte de cada interesado.

Continuacin.!
Mayor rendimiento del equipo: Permite que cada miembro del equipo
comprenda fcilmente:
Cmo encaja su trabajo en el proyecto en conjunto?
En qu sentido afecta al trabajo del resto

de los miembros y que permanezca
centrado en los entregables?
Integracin de la gestin ms fuerte: Introduce un mecanismo para

relacionar directamente:
El trabajo con el programa,

El presupuesto y los planes de asignacin de recursos.

Continuacin.!
Los factores de riesgo se identifican antes: Gracias a la descomposicin del

trabajo se puede realizar un anlisis de riesgos ms completo y efectivo durante
la planificacin del proyecto.
Aumenta la confianza: Cuando las personas ven que el trabajo del proyecto
est estructurado, es definible y posible de hacer, aumenta su nivel de
confianza.

Continuacin.!
Cmo es el proceso de creacin de una EDT?
Ahora que se comprende lo que es esta estructura y la importancia que tiene

para el proyecto, revisaremos las tcnicas, directrices y principios para
construir una EDT efectiva.
El general, el proceso de dividir el trabajo es algo que se hace frecuentemente y

es un esfuerzo lgico y sencillo
Sin embargo, en su proceso de desarrollo hay, frecuentemente, dos

desafos muy comunes:
Por dnde empezar?
Dnde acabar?

Por dnde INICIAR?
Para comenzar el proceso de descomposicin del trabajo, piense en lo

siguiente:
Existe alguna plantilla de EDT en nuestra metodologa o que se pueda

sacar de algn proyecto pasado y utilizar?
Cules son los principales entregables?
Cul es el enfoque del proyecto?
Cul es el ciclo de vida del mismo?
Cules las fases principales?
Piense en el proyecto por entero. A qu se parece el final?

Continuacin.!
Por dnde INICIAR?
Puedo dividir este elemento de la EDT (entregable) en ms

subcomponentes?
Cmo sern producidos los entregables exactamente?

Qu mtodos y procesos se utilizarn?
Cules son los principales entregables?
Cmo garantizar una calidad aceptable

en los entregables exactamente y en el
proceso?
Con este nivel de detalle, puedo realizar unas estimaciones aceptables

de los costos y la duracin?

Cules son las directrices para realizar una EDT efectiva?
Para que sea efectiva hay que considerar lo siguiente:
Todo el trabajo del proyecto se incluye en esta estructura.
La EDT tiene que centrarse en los entregables.
Todos los entregables aparecen explcitos en esta estructura.

Continuacin.!
La EDT debe realizarse en conjuncin con el equipo.
Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto.
Es una descomposicin de arriba hacia abajo y es lgica, las tareas

principales se acompaan de subtareas.
Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del

proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del
proyecto a los interesados.

Continuacin.!
El nivel ms bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se

usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el
esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable.
Se asignan identificadores nicos a cada elemento de la

EDT para tener en cuenta una mejor descripcin de la
gestin de los costos y los recursos.
Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia

con las estructuras de la organizacin y de las
estimaciones.
El esquema codificado debe representar claramente una

estructura jerrquica.

Continuacin.!
Revisar y redefinir la EDT hasta que todos los interesados queden

satisfechos.
Los niveles ms altos de esta estructura representan a los entregables

principales o las fases del proyecto.
La EDT debe incluir tareas y actividades de la gestin de proyectos.

NOTA IMPORTANTE:
La EDT debe definirse siempre a un nivel menor (por lo menos) de lo que se

requiere para cumplir propsitos de informacin sobre la gestin
Esto permite identificar mejor la fuente de cualquier problema o

variacin.
La EDT debe indicar todo el trabajo necesario para garantizar la integridad,

correccin y aceptacin de todos los entregables.
Cmo debe ser la profundidad de la EDT?
La cantidad de riesgo del proyecto

Depende de tres factores claves:
Los requisitos de cobertura
El equilibrio entre control y

costo
NOTA IMPORTANTE 1
En general, cuanto ms detallada sea la EDT, mayor ser la exactitud de las

estimaciones y ms frreo ser el control, aunque hay un equilibrio.
NOTA IMPORTANTE 2
Si se dan demasiados detalles aumentarn las costos de la recopilacin,

seguimiento y cobertura de los datos
En cambio, si se dan pocos detalles habr ms riesgos y ser incapaz

de gestionarlos de forma efectiva.

Continuacin.!
Cmo saber cundo parar?
Cules otros aspectos de estas estructuras puede crear incertidumbre?
Es saber cundo parar.
Puede ser programado, presupuestado y

asignado a un grupo responsable cada
elemento de nivel inferior?.
Es pertinente un mayor grado de detalle para facilitar la estimacin del

esfuerzo, la asignacin del trabajo, el seguimiento de los costos o la
medicin del progreso?

EN CONCLUSION:
No debe sobrevalorarse la importancia de la Estructura de Desglose del
Trabajo EDT.
Debido a qu?
Ya que la correccin e integridad de la EDT afecta directamente a:
La forma en que determinemos las necesidades de recursos
Estimemos los esfuerzos de trabajo
Secuenciemos adecuadamente el trabajo
Es la base que sustenta el programa
Y la mayor parte de los esfuerzos de planificacin

PROYECTO
Producto
FASE 1 FASE 2 Entregable 3
Sub-Proyecto 4 Sub-Proyecto n
Producto Producto Producto Producto Producto

Entregable 2.1 Entregable 2.2 Entregable 2.3 Entregable 4.1 Entregable 4.m
Producto Producto Producto Producto Producto

Entregable 2.2.1 Entregable 2.2.2 Entregable 4.1.1 Entregable 4.1.2 Entregable 4.1.x
Paquete de Trabajo Sub-Proyecto 2.2.2.1 Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo

2.2.1.1 3.1 4.1.2.1
Sub-Proyecto 2.2.2.2
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
Paquete de Trabajo 3.2 4.1.2.2
2.2.2.2

Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo 3.3 4.1.2.3
2.2.2.3 2.2.2.2.1

2.2.2.2.2 3.4
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO -EDT

EN CONCLUSIN:
La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al producto

entregable, del trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para
lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto.
La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms

pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente de ella
representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto.
El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la

EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos.
La EDT representa el trabajo especificado en el actual enunciado del

alcance del proyecto aprobado. Los componentes que comprenden la
EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables del
proyecto.
Continuacin.!
LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO-EDT
EDT-WBS
Proyecto: ING-PROC-CONST
Proyecto
1000 2000 3000 4000 5000
NIVEL I ING PROC CONST Edificios Ad. Servicios

1100 1200 1300 2100 2200 Asignar
Compras Compras
NIVEL II Civil Mecnica Elctrica Nacionales Internacionales
1110 1120 1210 1310 2220

Estructura Albailera Equipos Instalacin
NIVELIII Mecnicos Elctrica.
Equipos
1111
1112 WBS
PEP
Planos
NIVEL IV Estructurales Memoria de
1113
Clculo
Especificaciones
de Const.
RED

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
IMPORTANTE:
La estructura de la organizacin ejecutante, con frecuencia restringe la

disponibilidad de recursos abarcando un espectro desde funcional a
orientado a proyecto, con diversas estructuras matriciales en el medio.

ESTRUCTURA FUNCIONAL CLSICA
Es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente

establecido.(Ver Fig. A 2-7)
CARACTERSTICAS:
Las siguientes:
Los miembros estn agrupados segn la especialidad:

- Produccin,
- Comercializacin,
- Ingeniera y
- ContabilidadA nivel superior.
INGENIERASe puede subdividir, al igual que las unidades

funcionales

Continuacin.!
Qu ocurre con aquellas empresas cuya actividad est menos

orientada a proyectos?
Por lo general, presentan organigramas tpicamente funcionales (Figura A).
Coordinacin del proyecto

DIRECTOR GRAL.
Gerente Funcional Gerente Funcional INGENIERIA Gerente Funcional
PERSONAL
ELECTRICA-ELCTRO. MECANICA
PERSONAL
HARDWARE
PERSONAL
SOFTWARE
ELECT.POTENCIA
Figura A (2-7)
Organizacin Funcional

ESTRUCTURA PROYECTUAL
Cul es el extremo opuesto a una organizacin funcional?

La Organizacin Proyectual, que como su propio nombre lo indica, est
claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como actividad principal
de la empresa.(Ver Fig. B - 2-8)
CARACTERSTICAS:
Las siguientes:
Los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo

lugar.
La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en
el trabajo.
Los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y
autoridad.

Coordinacin del proyecto Continuacin.!
DIRECTOR
GENERAL
PMO
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR SERVICIOS

DE PROYECTO DE PROYECTO DE PROYECTO AUXILIARES
PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL DE

ADMINISTRACION
HARDWARE HARDWARE HARDWARE

MERCADEO
SOFTWARE SOFTWARE SOFTWARE

LEGAL-CONTRATO
E. POTENCIA E. POTENCIA E. POTENCIA

RRHH
FABRICACION FABRICACION FABRICACION
Figura B (2-8)
Organizacin orientada a proyecto.

Continuacin.!
ESTRUCTURA MATRICIAL
Podemos utilizar estructuras de tipo matricial para proyectos?

SIPara corregir ciertas deficiencias de las anteriores tipos de organizacin,
las cuales consideran la temporalidad de proyectos.(Ver Fig. C, D, E y F)
CARACTERSTICAS:
Presenta una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y

proyectuales.
Las matriciales dbiles muchas de las caractersticas de las organizaciones

funcionales, y el director de proyectos es ms un coordinador que un
director. (Ver Fig. C- 2-9)

Continuacin.!
CARACTERSTICAS:
Las matriciales fuertes tienen muchas caractersticas de las organizaciones

proyectuales; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin
completa.(Ver Fig. E - 2-11)
La matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director de proyecto,

no confiere a ste autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su
financiamiento. (Ver Fig. D- 2-10)
La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas

estructuras a diferentes niveles, (Ver Fig. E 2-12) Organizacin combinada.

Continuacin.!
DIRECTOR
GENERAL
RESPONSABLES DE GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL SERVICIOS

DIRECTOR DE PROY. AUXILIARES
DIRECTOR
DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL ADMINISTRACION
DIRECTOR
DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL MERCADEO
DIRECTOR
DE PROYECTO
PERSONAL PERSONAL LEGAL-CONTRATO
DIRECTOR
DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL RRHH
PROYECTO A
Coordinacin del Proyecto

Figura C
Organizacin Matricial dbil

Continuacin.!
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTORES DE PROY. AUXILIARES
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE PROYECTO
DIRECTOR
DE PROYECTO Director del Proyecto PERSONAL RRHH
PROYECTO A

Figura D
Organizacin Matricial equilibrada

Continuacin.!
DIRECTOR
GENERAL

PMO
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE PROYECTO
DIRECTOR
PROYECTO A

Figura E
Organizacin Matricial fuerte

Continuacin.!
DIRECTOR
GENERAL

PMO
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
DE PROYECTO
DIRECTOR
PROYECTO A
Coordinacin del Proyecto A Coordinacin del Proyecto B

Figura F
Organizacin Matricial combinada

ROL DE LA PMO EN LAS ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN
Se puede establecer una PMO en una estructura matricial y obtener

beneficios?
SIy casi siempre en organizaciones que emplean estructuras orientadas a

proyectos (estructura proyectual), especialmente cuando la organizacin
matriz participa de la direccin de mltiples proyectos y/o secuencias de forma
simultnea.
Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas

aquellas con una organizacin funcional?
SI

Continuacin.!
Cmo puede variar la funcin de la PMO dentro de una organizacin?
Ella puede variar desde una influencia de:
Asesoramiento, limitada a las

Recomendaciones de polticas y
Procedimientos especficos sobre proyectos individuales.
Hasta:
Una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva.

Continuacin.!
Puede la PMO delegar su autoridad al director de proyecto individual, en

este caso?
SIy el director del proyecto tendr soporte administrativo de ella (PMO)

a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido.
En conclusin:
Los miembros del equipo del proyecto dependern directamente del
director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO.
Igualmente, el director del proyecto depender de la PMO.

Qu es el Sistema de gestin de proyectos?
Es el conjunto de:
herramientas,
tcnicas,
metodologas,
recursos y
procedimientos
utilizados para gestionar proyectos.
Nota:
Estos sistemas pueden ser formal e informal, y ayuda al director del

proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusin.
El sistema es un conjunto de procesos y de las funciones de control

correspondiente, que se consolidan y combinan en un todo funcional y
unificado.

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La Estructura de Desglose de Trabajo EDT-

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 1 de 49

Conoce Ud. cul es la importancia de desarrollar la Estructura de

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 2 de 49

Si este paso se hace bien, se realizar un trabajo mucho mejor en

La identificacin de los recurso

Crear un programa realista y

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 3 de 49

Qu ms permite una buena Estructura de Desglose del Trabajo EDT?

Gestionar mejor las expectativas de los interesados y

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 4 de 49

Ella incluye los procesos necesarios para asegurarse que el

La gestin del alcance del proyecto se relaciona

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 5 de 49

5.4 Verificacin del Alcance: formalizar la aceptacin de los productos

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 6 de 49

La Estructura de Desglose del Trabajo es un caso clsico, ya que las

y representacin (estructura jerrquica)

Cmo se representa una estructura de este tipo?

EDT TIPO GRFICA EDT TIPO ESQUEMA

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 8 de 49

Qu representa la forma grfica?

Es la mejor para destacar los 3 a 5 niveles

Y la forma de esquema qu define?

Define mejor los detalles necesarios

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 9 de 49

Qu ms proporciona una EDT?

Una EDT recoge el trabajo y los entregables internos

La mayora de las veces, esta estructura refleja los componentes que

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 10 de 49

Qu ms hacemos realizando solamente esto?

Creamos un cuadro organizado que nos permite ver y, lo que es ms

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una lista de tareas

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 11 de 49

Dependencias entre las tareas:

Tareas programadas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no indica

Asignaciones de tareas: La estructura de desglose del trabajo (EDT) no

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 12 de 49

Por qu es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?

El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de

La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 13 de 49

Adems, el trabajo est presentado de una manera clara y todos los

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 14 de 49

Gestionar las piezas: Habilita un mecanismo para

Gracias a la descomposicin, se pueden gestionar los trozos (paquetes

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 15 de 49

Mejor definicin del trabajo, menos cambios: Posibilita la identificacin

Tambin reduce el nmero de elementos que se escapan de las manos y

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 16 de 49

Mejores estimaciones, mejor planificacin: Mejora la exactitud de las

Cualquier trabajo que NO est definido en la Estructura de Desglose del

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 17 de 49

Responsabilidades claras: Facilita las asignaciones de responsabilidades

Aceptacin del esfuerzo de trabajo y el alcance por parte de los

del alcance del trabajo

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 18 de 49

Cmo encaja su trabajo en el proyecto en conjunto?

En qu sentido afecta al trabajo del resto

Integracin de la gestin ms fuerte: Introduce un mecanismo para

El trabajo con el programa,

LA EDT WBS LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - CAP V- 19 de 49