DESIGN THINKING

DEFINICIN
Design Thinking se trata de una disciplina que
usa la sensibilidad y mtodos de los diseadores
para hacer coincidir las necesidades de las
personas con lo que es tecnolgicamente factible
y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para el cliente y en una
oportunidad para el mercado.
Hay que cruzar las barreras del pensamiento para
generar nuevas opciones y CREAR VALOR para los
usuarios.
 TCNICAS DE DISEO
1. APORTACIONES DE CLIENTES
2. IDEACIN
3. PENSAMIENTO VISUAL
4. CREACIN DE PROTOTIPOS
5. NARRACIN DE HISTORIAS
6. ESCENARIOS
APORTACIONES DE CLIENTES
 EL FRACASO

El principal motivo del fracaso es que

acabamos construyendo algo que nadie
quiere.
 SOLUCIN
Lo que deberas hacer inicialmente no es
trabajar sobre todo el segmento de clientes,
sino plantearte qu sector del segmento de
cliente tiene el dolor ms agudo, porque
probablemente son los que deberas enfocar
al principio, ya que es ms fcil y te permitir
aprender ms rpido y luego podrs crecer
para abarcar todo el segmento.
 Al principio no tiene siquiera sentido construir
grandes productos si no somos capaces de
conseguir la atencin de nuestros clientes.
 Las empresas gastan mucho dinero en
estudios de mercado, aunque no suelen tener
en cuenta la perspectiva del cliente a la hora
de disear productos, servicios y modelos de
negocio.
UN BUEN DISEO DE MODELO DE NEGOCIO
VERA EL MODELO CON LOS OJOS DEL
CLIENTE, LO CUAL LE PERMITIRA DESCUBRIR
OPORTUNIDADES TOTALMENTE NUEVAS.
 El concepto no implica tomar la visin del
cliente como nico punto de partida para una
iniciativa de innovacin, sino tener en cuenta
su perspectiva a la hora de evaluar el modelo
de negocio.
El xito de la innovacin se basa en una
profunda comprensin de los clientes, su
entorno, sus rutinas diarias, sus
preocupaciones y sus aspiraciones.
DESIGN THINKING
 El desafo que plantea la innovacin es el
conocimiento profundo de los clientes, no una
simple encuesta sobre sus deseos.
Otro desafo es saber qu clientes se deben
tener en cuenta y qu clientes se deben
ignorar. Hay veces que el ncleo de nuestra
actividad nos impide ver los segmentos de
crecimiento situados en la periferia.
 Muchos modelos de negocio innovadores han
triunfado porque satisfacen necesidades
desatendidas de clientes nuevos o sin explotar
 MTODO DE TRABAJO
1. Identificar los segmentos de mercado a los
que dirigir nuestro modelo y elegir 3
2. De los 3 seleccionar 1 y asignarle
caractersticas (ingresos, estado civil,
aficiones)
Responder a las siguientes preguntas:
1. qu ve en su entorno?
2. qu oye? Cmo afecta el entorno al cliente
3. qu piensa y siente en realidad?
4. qu dice y hace? Comportamiento en pblico
5. qu esfuerzos hace? Frustraciones, riesgos, qu
obstculos se interponen entre l y sus deseos
6. qu resultados obtiene? Qu necesita conseguir
en realidad
 La creacin del perfil del cliente nos debera
permitir responder ms acertadamente al
preguntas como:
mi propuesta de valor soluciona algn problema
real del cliente?
el cliente estar realmente dispuesto a pagar por
esto?
cmo prefiere que se establezca la
comunicacin?
IDEACIN
 Para disear un modelo de negocio nuevo o
innovador, hace falta un proceso creativo para
generar un nmero elevado de ideas de
modelo de negocio e identificar las mejores.
Este proceso se conoce como IDEACIN.
 Abundancia de informacin
Abundancia de productos
Consumidores ms informados
Mundo hperconectado
Mercados ms competitivos
 La innovacin en modelos de negocio no mira
al pasado.
No consiste en observar a la competencia para
copiarla, sino en crear nuevos mecanismos
que permitan crear valor y percibir ingresos.
Consiste en desafiar las normas para disear
modelos originales que satisfagan las
necesidades desatendidas, nuevas u ocultas
de los clientes.
Une todos los puntos con 4 trazos sin
levantar el bolgrafo del papel

. . .
. . .
. . .
 Para encontrar opciones nuevas o mejores, es
necesario engendrar un puado de ideas para
despus elegir las ms apropiadas.
En la ideacin hay 2 fases
1. Generacin de ideas (lo importante es la
cantidad)
2. Sntesis. Las ideas se comentan y combinan para
escoger un nmero reducido de opciones
VIABLES
 EPICENTROS DE LA INNOVACIN
La innovacin puede empezar en cualquiera de
los mdulos del modelo de negocio.
RECURSOS (Nacen de la infraestructura o asociaciones
existentes y su objetivo es ampliar o transformar el
modelo de negocio)
OFERTA (crean nuevas propuestas de valor)
CLIENTES (origen en las necesidades de los clientes,
un acceso ms sencillo o una mayor comodidad)
FINANZAS (nuevas fuentes de ingresos, mecanismos
de fijacin de precios o estructuras de costes
reducidas)
 y si?
A menudo tenemos dificultades para concebir
nuevos modelos de negocio porque nuestro
pensamiento se ve reprimido por el statu quo.

Las preguntas Y si? Nos ayudan a

liberarnos de las ataduras impuestas por los
modelos actuales. Nos retan a descubrir el
modelo de negocio que podra funcionar para
los diferentes supuestos. Ikea, Skype, Zopa
 MTODO DE TRABAJO
CREAR GRUPO DE TRABAJO
QU ELEMENTOS DEBEMOS ESTUDIAR ANTES
DE GENERAR IDEAS DE MODELO DE NEGOCIO
(estudio de clientes actuales o potenciales,
nuevas tecnologas, evaluacin del actual
modelo de negocio)
QU INNOVACIONES SE NOS OCURREN PARA
LOS DIFERENTES MDULOS DEL NEGOCIO
 QU CRITERIO USAMOS PARA ESTABLECER UN
ORDEN DE PRIORIDADES A NUESTRAS IDEAS
(reducir el nmero de ideas a un nmero
manejable)
QU ASPECTO TIENE EL MODELO DE NEGOCIO
COMPLETO CORRESPONDIENTE A CADA UNA
DE LAS IDEAS SELECCIONADAS (comentarlas
como prototipos)
PENSAMIENTO VISUAL
 Los esquemas, por muy rudimentarios que
sean, ayudan a describir, comentar y
comprender mejor los problemas, sobre todo
los ms complejos.

Pensamiento visual es el uso de herramientas

visuales como fotografas esquemas,
diagramas y notas autoadhesivas para crear
significado o establecer un debate al respecto
 Notas autoadhesivas
Las notas se pueden pegar, quitar y cambiar
de un mdulo a otro con facilidad.
El debate que surge al final del modelo de
negocio es tan importante como el resultado.
La discusin sobre las notas que se deben
colocar o quitar del lienzo, o sobre cmo un
elemento afecta a los dems proporciona a los
participantes un conocimiento exhaustivo del
modelo de negocio y su dinmica.
 Dibujos
Las imgenes envan un mensaje instantneo
Un sencillo dibujo puede expresar ideas cuya
explicacin requerira muchas palabras

PABLO PICASSO: parto de una idea que al

final se convierte en una cosa diferente
Las ideas no son ms que un punto de partida.
Las ideas anotadas dan lugar a ideas nuevas.
 Comprobar qu sucede en el modelo de
negocio al quitar determinados elementos o
insertar otros nuevos.
Qu sucede si quito el segmento de mercado
menos rentable? Puedo hacerlo, o lo
necesito para atraer a los clientes rentables?
Y si nos deshacemos de ellos podemos
reducir recursos y costes y mejorar el servicio
a los clientes rentables?
 MTODO DE TRABAJO
1. Esquematiza el modelo de negocio
Escribe un esquema sencillo del modelo.
2. Dibuja los elementos del modelo de negocio
Sustituye las notas por un dibujo que refleje su
contenido (no importa la calidad del dibujo)
3. Define el guin
Ordena las notas en la secuencia en que vayas a
contar la historia. Cualquier punto de partida vale.
4. Cuenta la historia
CREACIN DE PROTOTIPOS
 Hemos demostrado que podemos hacerlo, ahora
tenemos que pensar cmo queremos hacerlo.
La creacin de prototipos es un mtodo para
explorar las diferentes posibilidades hasta que
aparezca una realmente buena.
Un prototipo puede cobrar la forma de un simple
bosquejo, un concepto muy estudiado o una hoja
de clculo que simule la mecnica financiera de
una nueva empresa.
 Un prototipo es una herramienta para reflexionar
sobre las direcciones que podra tomar el modelo
de negocio. (qu supondra para el modelo la
adicin de otro segmento de mercado? qu
consecuencias tiene la eliminacin de un recurso
caro?...)
La nica forma para seleccionar un prototipo para
su perfeccionamiento y ejecucin, una vez que su
diseo ha madurado, es el anlisis exhaustivo.
 Es importante reflexionar sobre varios
modelos de negocio posibles antes de
desarrollar un plan de negocio para un
modelo especfico.
La actitud de diseo implica cambiar la forma
de trabajar: donde antes se tomaban
decisiones, ahora hay que buscar varias
opciones entre las que elegir.
 No se trata nicamente de desarrollar ideas
que pretendemos aplicar, sino de explorar
ideas nuevas, aunque sean absurdas o
imposibles, mediante la adicin y eliminacin
de elementos de cada prototipo.
 Qu supondra para el modelo de negocio la
adicin de otro segmento de mercado?
Qu consecuencias tendra la eliminacin de
un recurso caro?
Y si regalamos algo y cambiamos la fuente de
ingresos por otra ms innovadora?

PROTOTIPOS A DISTINTAS ESCALAS
Dibujo en una servilleta (esboza la idea, incluye la
propuesta de valor, las principales fuentes de
ingresos)
lienzo elaborado (reflexiona sobre la lgica
empresarial, valora el potencial del mercado,
comprende las relaciones entre mdulos)
plan de negocio (calcula costes e ingresos, beneficios
potenciales, varios escenarios)
prueba de campo (comprueba la propuesta de valor,
los canales, los mecanismos de fijacin de precios)
 MTODO DE TRABAJO
1. ESQUEMATIZA LAS CUESTIONES
IMPORTANTES
2. GENERA POSIBILIDADES
3. CREA UN PROTOTIPO DEL MODELO DE
NEGOCIO
NARRACIN DE HISTORIAS
 OBJETIVO
La narracin de historias ayuda a explicar
eficazmente en qu consiste el modelo.
Plantear un modelo de negocio nuevo de
forma tangible y atractiva.
La historia debe ser sencilla y tener un solo
protagonista.
Un empleado
Un cliente
 HACER EL FUTURO TANGIBLE.
Modelo de negocio para el futuro (innovacin de
ideas):La H debe dar vida a un entorno competitivo
en el futuro donde el modelo actual se ver
cuestionado u obsoleto.
Modelo de negocio planificado para el futuro
(justificacin de cambios): La empresa tiene una idea
muy clara de cmo evolucionar el panorama
competitivo. La finalidad de la H es demostrar que el
nuevo modelo es perfecto para que la empresa pueda
competir en el nuevo panorama
ESCENARIOS
 TIPOS
Basados en el cliente:
Cmo se utilizan los productos o servicios
Qu tipos de clientes los utilizan
Deseos y objetivos de los clientes

Los clientes nos ayudan en cuestiones como la

identificacin de canales adecuados, las relaciones
que debemos establecer y las soluciones por las
que los clientes estn dispuestos a pagar.
 Generados escenarios para varios segmentos
de mercado, podemos preguntarnos si basta
con un solo modelo de negocio o hay que
adaptar un modelo para cada negocio. GPS
 ESCENARIOS FUTUROS
No es predecir el futuro. Obliga a reflexionar cmo
tendra que evolucionar un modelo de negocio en
determinadas circunstancias

Desarrollar una serie de escenarios basados en

dos o ms criterios
Describir cada caso con una historisa
Desarrollar uno o varios modelos por escenario
 Presentacin basada en el libro GENERACIN DE MODELOS
DE NEGOCIO de Alexander Osterwalder