PLANEACION Y

DIRECCION ESTRATEGICA
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS

NOMBRE: BRYAN TOTOY

SEMESTRE: SEXTO 2
 TEMAS A TRATAR

1. Enfoque de Michael Porter del anlisis de la Industria

2. Anlisis PESTEL
3. Tablas EFAS (Anlisis de Factores Externos), matriz de Evaluacin de
Factores Externos (EFE)
4. El Canvas para Modelos de Negocios
5. Diversos Modelos de Negocios
6. La Curva de Valor para el posicionamiento en la Industria
7. El Modelo de la Cadena de Valor y las Ventajas Competitivas
8. Como usar los recursos para la creacin de una Ventaja Competitiva
ENFOQUE DE MICHAEL PORTER DEL ANLISIS DE
LA INDUSTRIA

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo

estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter
de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este
modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva
articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de
inversin y rentabilidad.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O
CLIENTES
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se
ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos
a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos
proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de
negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus
clientes.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
Es la persona o empresa que accede a un producto y/o servicio,
que ofrece una empresa, a travs de una transaccin que
generalmente es financiera; aunque en ocasiones puede darse
por medio de otro mecanismo de pago o intercambio.
Anlisis

Las perspectivas de crecimiento de la empresa de transportes Jaramillo Hidalgo apuntan a

que en el futuro el abanico de clientes se extender en gran medida; pero actualmente
tenemos un nico cliente bien definido.
El desarrollo de las actividades de la compaa est destinado a brindar nuestros servicios al
Estado ecuatoriano, ya sea a travs de contratos directos o subcontratos. En este escenario,
resulta obvio suponer que nuestro cliente tiene un gran poder de negociacin sobre
nosotros.
Una vez concluido un anlisis con mayor detenimiento podemos indicar que, los clientes si
tienen un poder de negociacin, puesto que se cumplen la mayora de las condiciones
bsicas:
Los productos que el cliente adquiere en la industria son estndares o indiferenciados
(Porter, 2009), ya que si combinamos la industria en la que nos encontramos junto con el
cliente que tenemos, es muy difcil llegar a tener un alto grado de diferenciacin
especialmente en el corto plazo.
El cliente, est concentrado y compra grandes volmenes en relacin con las ventas de la
empresa (Porter, 2009), ya que en el caso de la compaa que por estar empezando, cuenta
con una flota pequea de vehculos, supone que todos los esfuerzos y recursos se dedican a
cumplir con el cliente exclusivo; por ende, la totalidad de las ventas son generadas en esta
actividad.
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del cliente ni para
sus servicios (Porter, 2009), ya que nuevamente es importante traer a colacin que la
industria en la que nos encontramos es la del transporte.
Por este motivo nos convertimos en agentes intermediarios de logstica que generamos valor
de lugar, y nicamente transportamos uno de los insumos de produccin que utiliza el
cliente.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor
ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al
mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse
para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: AMENAZA DE
NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
Representa la posibilidad de que nuevas empresas puedan ingresar en la industria y por ende aumentar la competencia
actual.
Anlisis
Para finalizar el anlisis del mico ambiente en el que desarrolla sus actividades la empresa de transportes Jaramillo Hidalgo,
se ha visto la necesidad de analizar los competidores potenciales que pueden entrar a esta industria. Para esto se ha
considerado como punto referencial, analizar las barreras de entrada que tiene la industria del transporte pesado y que por
ende determinan las facilidades de ingreso para nuevos competidores potenciales.
El riesgo de que ingresen ms competidores en una industria disminuir considerablemente si las barreras actuales de
entrada son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran apata por parte de los competidores bien consolidados.
(Porter, 2009)
Las principales barreras de entrada que limitan la participacin de nuevos competidores en la industria de transportes
pesados es la diferenciacin de productos (Porter, 2009), ya que las empresas establecidas gozan de la lealtad de los clientes,
motivo por el cual es muy difcil que una empresa nueva pueda acceder a la confianza necesaria para ganar contratos
importantes ya que la experiencia previa tiene una ponderacin importante al momento de la adjudicacin.
Las necesidades de capital (Porter, 2009), constituye otra barrera de entrada, puesto que para conformar una flota de
vehculos que cumplan los requisitos de los clientes, gubernamentales y se ajusten a los estndares de la industria; supone
una inversin considerable. A ms de esto se debe considerar las necesidades de infraestructura, logstica, mantenimiento y
plazos de pago que supone el desarrollo normal de las actividades n el transporte de cemento a granel para construcciones
civiles gestionadas por el Estado.
Es por esto, que no existe una gran amenaza de nuevos competidores en esta industria, y por ende esto no crea un ambiente
de gran competencia. Adems es preciso indicar, que las barreras de entrada no son estticas, por el contrario su carcter de
dinmicas hacen que evolucionen constantemente; por este motivo es una preocupacin constante de la gerencia realizar
este anlisis para adaptar las estrategias a las situaciones particulares.
Finalmente, es necesario indicar que, al igual que se mencion en el apartado de competidores actuales, si existe la entrada
de competidores potenciales a la industria del transporte pesado por carretera; se debe analizar la posibilidad de impulsar
nuevos proyectos a travs de alianzas estratgicas que permitan potenciar a la industria como tal.
 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: AMENAZA DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son productos que, aun cuando pertenecen a otras industrias
pueden realizar la misma funcin u ofrecer la misma
satisfaccin al cliente que el producto que ofrece nuestra
empresa.
Anlisis

Al analizar la presencia de productos sustitutos que puedan generar una mayor o menor
competencia dentro que la industria en la cual desarrolla sus actividades la empresa de
transportes Jaramillo Hidalgo; partimos en primera instancia de la definicin de sustituto.
Tradicionalmente se describe a un producto sustituto como un producto que realiza la misma
funcin que el de la industria (Porter, 2009). Pero al poner en prctica esta definicin
identificamos que es un proceso subjetivo, ya que el poder catalogar o no a un producto como
sustituto, en gran medida depende nica y exclusivamente de la percepcin personal que tenga
cada cliente.
Las empresas que se dedican a la venta de bebidas gaseosas podran, a simple vista, pensar que la
leche de sabores que se vende en empaques que tienen el mismo volumen que las gaseosas, son
productos sustitutos. Pero qu sucede si algunos de los clientes son intolerantes a la lactosa?
Qu sucede si por cuestiones de gustos y preferencias a los clientes simplemente no les gusta la
leche de sabores?
Buscando respuestas a las interrogantes anteriormente planteadas, se puede decir que un
producto sustituto, es aquel que cubre la misma necesidad y brinda una satisfaccin al cliente que
se puede comparar cuando utiliza el producto ofrecido por la industria. Buscar productos
sustitutos, en muchas ocasiones, nos puede llevar a analizar industrias muy distintas que
aparentemente no tienen relacin (Porter, 2009)
Es as, que estas compaas, las que se muestran en la tabla 2.12; podran tratar de atender las
necesidades de nuestros clientes, pero no lo pueden realizar con el mismo nivel de eficiencia y
eficacia; puesto que para el tipo de contratos que realiza la empresa de transportes Jaramillo
Hidalgo una de las principales fuentes generadoras de valor para el cliente es la capacidad de
transportar grandes volmenes de cemento a granel, lo cual facilita que las operaciones de
construccin se desarrollen con normalidad ya que hay un continuo flujo de insumos en las
cantidades necesarias.
Las empresas que ofrecen este producto sustituto, podra realizar la mima actividad, pero al tener
unidades de transporte con una capacidad de carga menor, encarecera este servicio a la vez que
demorara ms tiempo; todas estas consideraciones le generan una ventaja a nuestra empresa.
 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O
VENDEDORES
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta
sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La
capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES
Es la empresa que surte a otras empresas con las materias
primas e insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades econmicas.
Anlisis

Como punto de partida, para conocer si los proveedores o los competidores tienen o no un gran
poder de negociacin sobre nuestra empresa, es preciso definir claramente en que industria nos
encontramos. La empresa de transportes Jaramillo Hidalgo se encuentra en la industria de
transporte pesado y actualmente desarrolla sus actividades exclusivamente en el transporte de
cemento al granel que se lo utiliza para la construccin de obras civiles.
Partiendo de este anlisis, nuestros proveedores se encuentran representados por los
concesionarios que venden vehculos, nuevos o usados, que cumplen los requisitos para
utilizarlos en el transporte pesado; dentro de los proveedores tambin incluimos a las empresas
autorizadas para distribuir los repuestos y refacciones que por motivos propios del negocio sufren
desgaste y que tarde o temprano deben ser cambiadas; finalmente existe otro grupo de
proveedores que estn representados por los talleres autorizados para dar el mantenimiento
necesario a las unidades para que estas pueden funcionar con normalidad.
Es importante sealar que, aunque los distribuidores de combustible deberan ser considerados
como un proveedor para nuestra empresa, el hecho que de que los precios de los combustibles
estn fijados por ley en nuestro pas hace que analizar a este grupo se vuelva indiferente.
Una vez concluido el anlisis de los proveedores podemos concluir que, no tienen un gran poder
de negociacin ya que la mayora de condiciones bsicas que se deben cumplir, en la industria de
transportes no se dan:
El grupo de proveedores si est obligado a competir con otros productos sustitutos para poder
venderle a la industria (Porter, 2009); esto se hace ms notable da a da ya que la introduccin
al mercado de repuestos genricos de gran calidad brindan otra alternativa.
La industria de transportes pesados si es un cliente importante para el grupo de proveedores
(Porter, 2009), ya que el parque automotor de vehculos pesados no es tan extenso en
comparacin con otros segmentos. Por esta razn los proveedores deben competir por ganar
una participacin que resulte rentable en el mercado.
Desde el punto de vista de los talleres de mantenimiento, los productos del grupo de
proveedores no estn bien diferenciados (Porter, 2009), y existe la posibilidad de utilizar los
servicios de otros proveedores que ofrecen el mismo valor y la misma calidad a la empresa.
 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a
ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la
rentabilidad de un sector: cuantos menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Porter identific las siguientes barreras que podran usarse:
Gran nmero de competidores
Costos Fijos
Falta de Diferenciacin
Competidores diversos
Barreras de salidas.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES
Competencia Directa:
Es la rivalidad que se genera en una industria cuando dos o ms
empresas buscan ofrecer productos y/o servicios a los clientes
que componen un mercado en particular.
Anlisis

Segn el censo econmico realizado en el Ecuador en el 2010, en la

regin 7 existe un total de 338 empresas que estn clasificadas en la
categora de Transporte y Almacenamiento. Es lgico suponer, que
todas estas empresas no representan a nuestra competencia actual, ya
que la especificacin que tiene la empresa de transportes Jaramillo
Hidalgo hace que sus competidores actuales sean ms reducidos; por
ende, como competencia actual se pueden nombrar a las empresas que
constan en la tabla 2.10
Considerando que aun as, existen competidores numerosos que
generan una alta competencia (Porter, 2009), es importante recalcar que
en la industria de transportes del Ecuador la experiencia con la que
cuentan las empresas tiene gran importancia al momento de acceder a
un contrato en particular. Es as que la experiencia que acredita a la
compaa constituye una gran ventaja.
La empresa de transportes Jaramillo Hidalgo no debe olvidar al
momento de analizar el microambiente que, al encontrarse en una
industria con barreras slidas de salida (Porter, 2009), como lo es el alto
costo de los vehculos, tarde o temprano enfrentar una alta
competencia, pero que con el adecuado uso de las estrategias ms
adecuadas y con las ventajas que a lo largo del tiempo ha ido
adquiriendo se podr superar esta amenaza.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES
Competencia Indirecta:
Se puede clasificar como competencia indirecta a todas las
organizaciones que ofrecen los mismos productos y/o servicios,
pero a un mercado diferente.
Anlisis

Como competencia indirecta, para el caso de la empresa de

transportes Jaramillo Hidalgo, son las empresas de transporte y
construccin de gran tamao y participacin en el mercado que
pueden realizar las mismas actividades y que por ende compiten
por los mismos contratos.
Estos competidores indirectos son tan fuertes y cuentan con una
gran cantidad de recursos que generalmente ganan las
licitaciones de contratos, pero muchas veces, en el rea de
transporte especficamente, subcontratan a otras empresas ya
que no tienen las unidades suficientes a causa de que manejan
varios contratos al mismo tiempo.
Como se muestra en la tabla 2.11, estas son las empresas ms
representativas dentro de la industria del transporte y de la
construccin que actualmente representan nuestra competencia
indirecta por encontrarnos en la lnea de negocio del transporte
de cemento al granel.
 ANALISIS PESTEL
El anlisis PEST (Anlisis de factores Polticos, Econmicos, Sociales y
Tecnolgicos) describe el marco de los factores macroambientales de una
empresa, utilizado en la exploracin de factores como un componente de la
gestin estratgica.
Algunos analistas agregan el factor legal y reordenan el acrnimo a SLEPT; si
se agrega el factor ecolgico se expande a PESTEL o PESTLE, el cual es
muy reconocido en Inglaterra.1 El modelo se ha expandido recientemente a
STEEPLE y STEEPLED, aadiendo factores ticos y demogrficos.
Es una parte importante del anlisis externo al llevar a cabo un anlisis
estratgico o una investigacin de mercado, ya que da una visin general de
los diferentes factores macroambientales que la empresa debe de tomar en
cuenta.
Es una herramienta estratgica til para entender el crecimiento o
decrecimiento del mercado, la posicin del negocio, el potencial y la
direccin de las operaciones. La importancia del crecimiento de los factores
ecolgicos o ambientales en la primera dcada del siglo XXI, ha dado lugar a
la creacin de negocios verdes y alent el uso generalizado de una versin
actualizada del marco PEST.
El anlisis STEER considera sistemticamente factores socioculturales,
tecnolgicos, econmicos, ecolgicos y reglamentarios.
 COMPOSICIN:
El anlisis PEST bsico incluye cuatro factores :
Los factores Polticos se refieren al grado de intervencin por parte del gobierno en la economa.
Especficamente, los factores polticos incluyen reas como polticas de impuestos, leyes laborales, leyes
ambientales, restricciones comerciales, tarifas y estabilidad poltica. Los factores polticos tambin pueden
incluir bienes y servicios que el gobierno quiere proveer o necesita que le sean provedos (bienes de inters) y
los que el gobierno no quiere que le provean (bienes demeritados). Adems, el gobierno tiene una gran
influencia en la salud, educacin e infraestructura de la nacin.
Los factores Econmicos incluyen el crecimiento econmico, tasas de inters, tipos de cambio y las tasas de
inflacin. Estos factores tienen gran impacto sobre las operacin de las empresas y su toma de decisiones. Por
ejemplo, las tasas de inters afectan el costo de capital de las empresas y por lo tanto, ste afecta en la medida
que una empresa crece y se expande. Los tipos de cambio afectan el costo de exportacin de bienes, la oferta
y el precio de las mercancas importadas en una economa.
Los factores Sociales incluyen los aspectos culturales, la conciencia de la salud, tasa de crecimiento de la
poblacin, distribucin de edades, nivel de educacin y un nfasis en la seguridad. Las tendencias en los
factores sociales afectan la demanda de productos de una compaa y cmo dicha compaa opera. Por
ejemplo, el envejecimiento de la poblacin puede suponer una fuerza de trabajo menor (incrementando el
costo de mano de obra). Adems, las empresas tendran que cambiar varias estrategias de gestin para
adaptarse a estas tendencias sociales (reclutamiento de personas mayores).
Los factores Tecnolgicos incluyen aspectos como actividades de Investigacin y Desarrollo, automatizacin,
incentivos tecnolgicos y el ritmo de los cambios tecnolgicos. Ellos pueden determinar las barreras de
entrada, el nivel mnimo de produccin eficiente y la influencia de la externalizacin (outsourcing) de
decisiones. Adems, los cambios tecnolgicos pueden afectar los costos, la calidad y dar lugar a la innovacin.
Los factores Legales incluyen las leyes contra la discriminacin, leyes para el consumidor, ley antimonopolio,
leyes de la salud y proteccin. Estos factores pueden afectar cmo opera una empresa, sus costos y la
demanda de sus productos o servicios.
Los factores Ecolgicos incluyen aspectos ecolgicos y del medio ambiente. Por ejemplo, los cambios que
afectan el clima tienen impacto, especialmente, en industrias como el turismo, la farmacutica y compaas de
seguros. Adems, la creciente preocupacin sobre las consecuencias del cambio climtico ha afectando la
operacin de las empresas y los productos que stas ofrecen, en donde ambos han provocado la creacin de
nuevos mercados y, as mismo, como la disminucin o desaparicin de los que ya existan.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES
POLITICOS
Son todos los factores que se relacionan o implican una posicin
de poder dentro de la estructura poltica de un pas y que
necesariamente tendrn una repercusin a nivel econmico.
Anlisis
El factor poltico legal es quiz, uno de los que ms
incertidumbre generan dentro de la economa en general.
Constantemente se han dado reformas de carcter fiscal, que de
una u otra forma podran afectar el normal desempeo y
competitividad de la industria del transporte pesado.
A pesar de la ineficiencia que genera el mantener los subsidios a
los combustibles por parte del Estado, ste ha tomado otras
medidas para controlar en las fronteras en contrabando, y que
por ende no hay planes de eliminar estas exoneraciones a los
combustibles lo cual beneficia a l industria del transporte.
El hecho de estar diseando e implementando una
infraestructura vial de primer orden a lo largo y ancho del pas
tambin contribuye a facilitar el desarrollo de las actividades
normales de la compaa.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECONOMICOS
BALANZA COMERCIAL
Es una parte de la balanza de pagos de un pas que refleja la
importacin y exportacin de bienes.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECONOMICOS
DEUDA EXTERNA
Est definida por la suma de obligaciones que un pas tiene con
organismos extranjeros y se compone por la deuda pblica y la
deuda privada.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECONOMICOS
INFLACIN
Incremento generalizado de los precios de los bienes y servicios
durante un periodo de tiempo determinado.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
El producto interno bruto es la cantidad de bienes y servicios
que se producen en un pas durante un ao.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECONOMICOS
TASAS DE INTERS
Es el precio que se paga por pedir dinero prestado durante un
periodo de tiempo dado y en general se expresa como un
porcentaje.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES
SOCIALES
Se los puede definir como toda retribucin que percibe una
persona, en retribucin por un servicio que esta ha prestado a
otra a travs de su trabajo.
Anlisis
Al revisar la evolucin del salario bsico unificado del Ecuador
que se muestra en la tabla 2.6, se aprecia que han existido
incrementos peridicos en el periodo 2008 2012; este
incremento ha sido de aproximadamente 68%.
El salario bsico unificado vigente en nuestro pas desde el
primero de enero del 2013 es de 318 dlares de los Estados
Unidos de Amrica. Muy aparte de esto, para la empresa de
transportes Jaramillo Hidalgo, la mayor carga al presupuesto
anual por concepto de salarios recae sobre los choferes
profesionales que conducen las unidades de la compaa. Ellos
perciben un sueldo promedio de 1000 dlares de los Estados
Unidos de Amrica, el mismo que est en funcin del nmero
de fletes que realicen durante el mes.
Por esta razn, si analizamos la variable de sueldos y salarios,
vemos que al existir una relacin directa entre fletes realizados y
salarios a conductores, este rubro se encuentra perfectamente
financiado.
Adicional a esto, los nicos sueldos que debe afrontar la
compaa, actualmente debido al tamao y tiempo de trabajo, es
el del gerente y la secretaria ya que la contadora dentro del
organigrama consta como personal de staff y sus servicios, en
este punto, an se pueden externalizar.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES TECNOLGICOS
Son todos los factores producidos generalmente por los avances cientficos que pueden ser
aplicados de forma beneficiosa en la empresa para que esta pueda competir de una mejor
manera o adquirir una ventaja.
Anlisis
Hoy en da, el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin son unas de
las herramientas ms importantes que se pueden utilizar para generar valor para los
clientes.
El rastreo satelital soluciona dos de los problemas ms importantes dentro de la industria
del transporte, por una parte, el cliente tiene la seguridad de que sus productos estn
protegidos y se facilitan las labores de rastreo en caso de un robo y lo mismo ocurre las los
socios de la empresa ya que tienen una mayor seguridad sobre los vehculos de la
compaa. Adicional a esto, la alta gerencia puede realizar un mayor y mejor control de
calidad al poder constatar en cualquier momento donde se encuentran las unidades y si
estas estn cumpliendo las rutas establecidas.
El beneficio que presta la tecnologa va ms all, puesto que las unidades modernas
cuentan con mayores y mejores sistemas de seguridad que facilitan el normal desarrollo de
las actividades.
A futuro, la empresa tiene planificado la construccin de un portal Web que a ms de
servir como medio de comunicacin entre la empresa y sus clientes; les permita a estos
poder realizar el mismo seguimiento a sus cargas. Excediendo as sus expectativas creando
un servicio de calidad.
Es as que, dentro de la empresa de transportes Jaramillo Hidalgo, creemos que las nuevas
tecnologas y el factor tecnolgico suponen un gran abanico de oportunidades que nos
pueden ayudar a ser ms eficaces y ms eficientes al momento de desarrollar nuestras
actividades. Es por esto que todos los socios tienen un firme compromiso para estar
siempre a la vanguardia de las nuevas tendencias tecnolgicas que ayuden a crear valor para
nuestros clientes.
 EMPRESA JARAMILLO HIDALGO: FACTORES ECOLGICOS
EL factor ambiental es aquel que engloba todos los componentes ambientales
que componen un ecosistema y que puede afectar a las actividades
empresariales, o ser afectado por las mismas. Es por eso, que en la
Constitucin del Ecuador, en la Ley de Gestin Ambiental, en el texto
unificado de la legislacin secundaria libro VI y en el Cdigo Orgnico de la
Produccin, Comercio e Inversiones se toman todas las consideraciones
necesarias, para que segn el impacto ambiental de las actividades de la
empresa se deba obtener una ficha ambiental o una licencia ambiental que
garantice la proteccin del ecosistema.
Anlisis
El principal anlisis que como empresa de transportes Jaramillo Hidalgo
hemos realizado dentro del factor ambiental, ha sido tratar de identificar si
existe un marco legal bien definido que no se preste a interpretaciones, sino
ms bien, defina claramente las reglas que se deban cumplir al momento de
desarrollar nuestra actividad econmica.
Actualmente, nos encontramos desarrollando nuestra actividad a travs del
transporte de cemento al granel como materia prima para el desarrollo de
obras civiles y por ende cumplimos con toda la normativa ambiental que esto
supone.
Es preciso indicar que, segn el tipo de materiales o productos que se
transporten, existen normas ambientales que se deben cumplir, por ejemplo al
momento de trasportar combustibles o madera existen reglas especiales que se
deben acatar; y que si es el caso deberemos cumplir con los requisitos
enmarcados en la ley. Pero por el momento nos estamos enfocando
exclusivamente en una lnea de negocio.
 TABLAS EFAS (ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS), MATRIZ
DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Las tablas EFAS e IFAS ms la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las crticas al
anlisis FODA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analticas
poderosas para el anlisis estratgico.

Qu es EFAS (Anlisis de Factores Externos)?

La matriz EFAS, del ingls (External Factors Analysis Summary) perfecciona el anlisis
de los factores externos identificados previamente.
Se puede crear una matriz SFAS si sigue estos pasos:

l. En la columna 1 (Factores estratgicos), enumere los factores EFAS e IFAS ms

importantes.
Despus de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad
(D), o Amenaza
(A).
2. En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratgicos internos y
externos. Del
mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se presentaron anteriormente, la
columna correspondiente
al valor debe sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados previamente
de los factores EFAS e IFAS probablemente debern ajustarse.
3. En la columna 3 (Calificacin), asigne una calificacin a la manera en que la
administracin de la
empresa responde a cada uno de estos factores estratgicos. Estas calificaciones
sern probablemente
las mismas (aunque no siempre) que las registradas en las tablas EFAS e IFAS.
4. En la columna 4 (Calificacin ponderada), multiplique el valor registrado en la
columna 2 de cada
factor por su calificacin anotada en la columna 3 para obtener el puntaje clasificado
de cada factor estratgico.
 TABLAS EFAS (ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS), MATRIZ
DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Qu es EFE (Evaluacin de Factores Externos)?

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en
el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas.
Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se
basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.
 EL CANVAS PARA MODELOS DE NEGOCIOS
Este modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin
crea, entrega, y captura valor.
 DIVERSOS MODELOS DE NEGOCIOS
Definicin de Modelo de Negocio
La definicin de modelo de negocio es complicada y tiene muchsimas
variantes. La definicin clsica dice que es el plan previo al plan de
negocio que define qu vas a ofrecer al mercado, cmo lo vas a hacer,
quin va a ser tu pblico objetivo, cmo vas a vender tu producto o servicio
y cul ser tu mtodo para generar ingresos.
FRANQUICIA
Es un formato de negocios dirigido a la comercializacin de bienes y servicios,
segn el cual una persona fsica o moral (franquiciante) concede a otra
(franquiciatario), por un tiempo determinado, el derecho de usar una marca,
transmitindole los conocimientos tcnicos necesarios que le permitan
comercializar dichos bienes y servicios con mtodos comerciales y administrativos
uniformes.
Ventaja: se trata de un modelo probado que incluye manuales de operacin,
capacitacin, equipo y materia prima, apoyo administrativo, asistencia tcnica y
campaas de publicidad.
Tip: para sumarte a este esquema debes cubrir una inversin inicial y la cuota de
franquicia, adems de pagos mensuales (regalas) por el uso de la marca.

LICENCIA
El dueo de una licencia (licenciante) otorga al licenciatario un permiso limitado
para usar o reproducir una marca, imagen, logotipo, personaje o lnea de artculos.
Esto durante determinado tiempo o cantidad de productos fabricados o
comercializados. Todo esto a cambio del pago de regalas, que es un porcentaje
sobre las ventas obtenidas.
Ventaja: se generan atractivas ganancias si se sabe negociar para obtener las
licencias ms rentables, as como integrar un equipo eficiente de ventas y
comercializacin.
Tip: el secreto de este negocio est en tener instinto para identificar modas,
tendencias y oportunidades en el mercado
DISTRIBUCIN
El emprendedor es un agente independiente dentro del canal de ventas
del fabricante y se encarga de hacer llegar la mercanca a los
consumidores finales. Para ello, debe firmar un contrato y hacer una
inversin inicial fijada por el propietario del producto.
Ventaja: existe una amplia gama de artculos y servicios para
comercializar a travs de este sistema.
Tip: es clave tener experiencia para negociar precios y plazos con
proveedores y clientes, as como para administrar inventarios y cobrar

REPRESENTACIN
Es un acuerdo de distribucin exclusiva para comercializar los productos
de una compaa fabricante. Se puede otorgar por regiones, pases y
hasta continentes, asumiendo las obligaciones del corporativo en tu
territorio. En ocasiones, incluye permisos de subdistribucin.
Ventaja: si bien se requiere de una fuerte inversin y la formacin de
equipos de trabajo, se tiene control total sobre cierta rea geogrfica.
Tip: es necesario contar con conocimiento en la administracin de
negocios y el presupuesto suficiente para desarrollar un mercado a largo
plazo.
VENTAS POR CATLOGO
Consiste en contactar personalmente al cliente para entregarle un
ejemplar que contiene informacin de productos de cierta marca. Esto
para tomar un pedido en el momento o despus. El margen de utilidad
es variable. Los artculos que ms se comercializan son: cosmticos,
calzado, suplementos alimenticios, etc.
Ventaja: al ser miembro de una red de negocios, obtienes beneficios
como descuentos, material de ventas y capacitacin.
Tip: debes tener disponibilidad para estar en contacto con tus
compradores tanto para vender, entregar y cobrar la mercanca a tiempo.

MQUINAS VENDING
Las tambin llamadas expendedoras cuentan con mecanismos
automatizados para despachar productos al usuario con slo depositar el
monto del precio de venta al pblico. Se ubican en lugares con alta
afluencia de personas como centros comerciales, corporativos y oficinas
de gobierno.
Ventaja: el negocio puede operar las 24 horas, los 365 das del ao,
permitiendo al emprendedor dedicarse a otras actividades.
Tip: se trata de una opcin de autoempleo y slo requiere de una
administracin ordenada para mantener bien surtida la unidad.
MULTINIVEL
Los distribuidores compran la mercanca al fabricante y reciben un
descuento, el cual se convierte en su ganancia al momento de realizar la
venta. Tambin pueden reclutar a otras personas para integrarlas bajo su
estructura y recibir un porcentaje por las ventas de cada uno de sus
agremiados.
Ventaja: entre ms venda el asociado, mayor ser el descuento que
obtendr y as sus ingresos aumentarn, adems de premios como viajes
y autos.
Tip: hay que tener facilidad para invitar a ms personas y convencerlas
de unirse a tu red de negocios.

VENTA DE INSUMOS
Cuando una empresa le vende a un tercero (emprendedor) todo lo
necesario (como alimentos, materiales o insumos) para que pueda
elaborar un producto u ofrecer un servicio al cliente final. Para llegar a
un resultado ptimo, hay que contar con recetas, diseos y procesos
definidos.
Ventaja: el emprendedor puede crear una marca propia para diferenciar
su oferta del resto, as como ponerle un toque personal a cada una de
sus creaciones.
Tip: es una buena opcin para quienes tienen el talento para preparar
platillos o fabricar productos artesanales.
LA CURVA DE VALOR PARA EL POSICIONAMIENTO EN LA
INDUSTRIA
Qu es una Curva de Valor o Strategy Canvas?
Una curva de valor es una forma de representar grficamente la dinmica
competitiva del mercado actual, pero no centrndose en datos como la cuota de
mercado o posicin relativa, sino en la percepcin del valor que aporta cada player
desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podra parecer algo
trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de
cada uno de actores del mercado lo que en la prctica implica conocer cmo
compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una
propuesta innovadora.
Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria
actual compite e invierte, de los que hablaremos ms adelante, y en el eje vertical el
nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal
como podemos ver en el ejemplo.
Cmo se construye una Curva de Valor?
Uno de los aspectos clave a la hora de disear una estrategia
competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto
es, cual es la dinmica del mercado actual, concretamente:
Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
Qu nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
Qu competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y disear la curva de valor

debemos seguir un proceso ms o menos lineal:
Identificar las fronteras del mercado. El primer paso,
posiblemente el ms crtico e interesante, es el de analizar las
dinmicas de competicin actuales. Para ello la clave es
entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave)
cuales son los elementos que ms valora de la actual oferta
del mercado, lo que nos permite entender los lmites actuales
del mercado y los factores ms importantes.
En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra
oficina haciendo un ejercicio de empata, intentando
comprender a nuestro cliente e imaginndonos qu es lo que
realmente valora.
 Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el
ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que
valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de
campo importante (sal de tu oficina!) con una muestra
suficiente de clientes.
El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los
factores que ms valoran en la oferta actual del mercado (precio?,
rapidez?, consumo bajo?, velocidad de proceso alta?, tiempo
de respuesta?, tiendas en puntos de alto trfico?etc.). Este punto
es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario,
ya que obtendremos una percepcin muy realista del mercado.
Identificar a los competidores ms relevantes del mercado. Una
vez identificados los factores relevantes para el cliente, el
siguiente paso es analizar quin es nuestra competencia, por lo
que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas
organizaciones que consideremos competencia (ojo aqu con la
soberbia y las frases como esos no son competencia, ms
quisieran!). Si mostrramos esa lista a un cliente debera
reconocer a la mayora de nombres presentes en ella, y sobre
todo, no debera echar de menos casi ninguno.
 Agrupar a la competencia en funcin de su estrategia
competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos
esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que
opcionalmente puede ser interesante realizar una labor
posterior de agrupacin de los actores en funcin de cmo
compiten. Esto que a priori puede resultar difcil en la prctica
es ms sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido comn
se encargar de esa agrupacin.

Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez

definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por
ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno
de los puntos o factores clave de valor identificados y validados
en el punto 2.
Bsicamente se trata de pintar en el eje Y el peso relativo de cada
competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados
todos los puntos deberamos unirlos, de forma que aparecern ante
nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo,
representarn fielmente la estrategia competitiva de nuestros
competidores
 Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos
deberamos incluir en ese grfico indicando los valores con los que
nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo
que lleva al engao, es hacer trampas al solitario). La curva de valor
resultante contendr la estrategia competitiva de todos los actores del
entorno competitivo, y nos ayudar a entender nuestro papel (somos
seguidores? somos el hermano pobre? somos innovadores?).
No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la
perspectiva del cliente, por lo que ste grfico es muy poderoso para
comprender cmo ve el cliente el mercado. Hemos acabado aqu? Si lo
nico que queremos es conocer el entorno competitivo s, y sin duda es un
grfico muy poderoso pero podemos ir ms all.
Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que
hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es
poco accionable. El siguiente paso sera entender qu variables son
importantes para los clientes pero NO estn en la dinmica
competitiva actual, o mejor an, cuales estando realmente no son
importantes para el cliente (el cliente valora la comodidad del servicio
pero nadie se ha preocupado de ello? al cliente le preocupa el
medioambiente pero nadie la da suficiente peso? al cliente le da
realmente igual si el paquete llega maana o pasado? es tan
importante el embalado?).
Para ello, en el paso 2 no slo deberamos focalizarnos en preguntar al
cliente qu valora y cmo ve a la competencia, sino tambin qu aprecia y
nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qu le
preocupa poco.
 Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores
se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que
debemos plantearnos para nuestra estrategia qu
debemos eliminar (E), qu elementos debemos reducir
en intensidad (R), qu elementos debemos crear
nuevos (C) y qu elementos debemos incrementar en
intensidad (I). ste anlisis es sin duda un proceso
interesante y que merecera un post para s mismo,
pero dado que ya hay blogs que lo han tratado
estupendamente he dejado los enlaces a su post al final
del artculo.
La clave para disear modelos de negocios innovadores
pasa por utilizar estrategias competitivas donde la
divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el
resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de
que si no eres diferente, acabas siendo barato).
 MODELO DE LA CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la
cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa
o mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la
cadena de valor son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se
observan en la imagen.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael
Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las
actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa.
La infraestructura no est asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la
ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeada
en combinacin con su economa, determinar si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores.
Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciacin.
El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
La cadena de valor en trminos estratgicos es una
poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.
La Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u otras

de la misma industria o sector mediante tcnicas no necesariamente definidas. Cada
empresa puede innovar a su manera.
Sin embargo, estas ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por mucho
tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las empresas tienen que
estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas competitivas que
desarrollen.
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar
constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y
aprovecharla al mximo, si es que quiere lograr un mejor desempeo que las dems
empresas competidoras, y tener as una posicin competitiva en el sector o mercado.
Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales
son buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y
buscar una diferenciacin (una ventaja diferencial):
Buscar un Liderazgo en Costos: consiste en buscar tener los costos ms bajos del
mercado (por ejemplo, creando procesos ms eficientes o simplificando el diseo del
producto), con el fin de poder ofrecer precios ms bajos que los de la competencia.
Buscar una Diferenciacin: consiste en buscar ofrecer algo nico, original y novedoso
(por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que
los dems), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.
Una empresa podra tener una ventaja competitiva en los siguientes
casos:
al contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la competencia,
que le permite diferenciarse o distinguirse de esta.
al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que
lance al mercado tenga una buena acogida.
al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos
productos de la competencia, pero a un menor costo.
al contar con un tipo de tecnologa que le permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia.
al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta
productividad o brindar un excelente servicio al cliente.
al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin
preocuparse porque la competencia tambin lo haga.
al contar con un sistema de informacin que le permite tomar y procesar
rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin.
al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados
trabajen y sus clientes sean atendidos en un ambiente cmodo y acogedor.
al contar con una ubicacin estratgica que le permite que sus clientes puedan
ubicarlos y visitarlos fcilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos
oportunamente.
al contar con un sistema de distribucin eficiente que le permite que sus productos
lleguen a varios puntos de venta, en condiciones ptimas y en el momento
oportuno.
COMO USAR LOS RECURSOS PARA LA CREACIN DE UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas estn en competencia constante y para el buen
funcionamiento operacional, productivo y con sus diversos clientes, tienen
que tomar decisiones y saber administrar sus recursos, esto les va dar una
mejor posicin competitiva en los mercados, as como una eleccin de un
nivel apropiado respecto a sus perspectivas y sobre todo sern generadoras
de ventajas competitivas.
Desde esta perspectiva basada en los recursos, los puntos fuertes son los
recursos y capacidades de la empresa que pueden otorgarle alguna ventaja
competitiva. Los puntos dbiles son los recursos y capacidades necesarios
de los que carece la empresa, dando lugar a una desventaja competitiva.
Las oportunidades son condiciones en los entornos amplios y de actividad
que permiten a la empresa aprovechar sus puntos fuertes y/o neutralizar
las amenazas del entorno. Las amenazas son condiciones que se dan en
los entornos amplios y de actividad, y que pueden mermar la
competitividad de la organizacin u obstaculizar la satisfaccin de los
grupos de inters (Harrison y Caron, 2002:12).
Si una empresa posee un recurso que le permite aprovechar las
oportunidades o neutralizar las amenazas; si este recurso es privilegio de
unas pocas compaas y si, adems, es imposible o muy costoso de imitar,
es posible conseguir una ventaja de competitiva sostenible.
Existen gran cantidad de antecedentes tericos y empricos en
el mundo empresarial que demuestran que aquellas empresas
que apuestan por potenciar sus generadores de valor, tambin
denominados activos estratgicos, entendiendo por estos los
recursos, capacidades y rutinas, que sustentan las
competencias nucleares para alcanzar la ventaja competitiva,
son a largo plazo ms competitivas.
Cundo un recurso es una fuente de ventaja competitiva
sostenible?
Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas
competitivas sostenibles deben ser:
Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que
mejoran la eficacia y eficiencia
Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen tambin
los competidores, estos recursos no sern de por s una
fuente de ventajas competitivas
No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej.
Cultura de la empresa, relaciones interpersonales
No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o
combinacin de los mismos.