Administracin Estratgica

Docente
Mario Pizarro Stiepovich
 Avance de Contenidos

1. El Proceso de Administracin Estratgica

2. Anlisis de los sectores industriales, de la

competencia y del ambiente operativo
interno
 Au dito r ia exter na

El propsito de una
auditoria externa es
crear una lista definitiva
de las oportunidades
que podran beneficiar a
una empresa y de las
amenazas que deben
evitarse.
Modelo de Administracin Estratgica
Fuer zas exter n as claves
 El pr o ceso par a r ealizar u n a
audito r ia exter n a
Contar con la participacin de la mayor cantidad posible de
gerentes y empleados.

Reunir informacin y tendencias sobre las siguientes

variables:
Competencia.
Sociales.
Culturales.
Demogrficas.
Ambientales.
Econmicas.
Polticas.
Jurdicas.
Gubernamentales.
Tecnolgicas.
 El pr o ceso par a r ealizar u n a
audito r ia exter n a
Fuentes para reunir informacin:
Revistas.
Publicaciones especializadas.
Diarios y peridicos.
Bases de datos.
Bibliotecas.
Proveedores.
Distribuidores.
Vendedores.
Clientes.
Competidores
ndices.
Publicacin de editoriales.
Tecnologa de la informacin.
Bolsa de comercio.
SVS.
 El pr o ceso par a r ealizar u n a
audito r ia exter n a
Evaluar y asimilar la informacin

Realizar una junta de gerentes que identifiquen

las oportunidades y las amenazas ms
importantes que enfrenta la empresa.

Anotar los factores crticos para el xito y

jerarquizarlos.

La lista definitiva, de factores crticos ms

importantes para el xito, se debe comunicar y
distribuir a lo largo y ancho de la organizacin.
 Anlisis del m acr oen tor no

Los cambios que se experimenten en el

Macroentorno de una empresa, pueden originar
tanto oportunidades como asimismo amenazas
para sta.
Las industrias y las empresas no son entes
autnomos, sino que son afectados por el
Macroentorno constantemente y por mltiples
variables que muchas veces son muy difciles de
cuantificar.
Este es un anlisis que se compone de: una
variable social, econmica, poltica y tecnolgica.
Se le denomina Anlisis SEPT.
 Anlisis del m acr o ento r n o

En el ltimo tiempo se ha incorporado en forma

separada la variable ecolgica en este anlisis,
por lo que en algunos casos se le ha llegado a
denominar Anlisis PESTE.

Cuando la variable ecolgica no se la considera en

forma independiente, generalmente se incluye
como un anlisis ms de las variables econmicas
y tecnolgicas respectivamente.
Macr oen tor no
 Var iable so cial

La variable o ambiente social, analiza

los cambios sociales que se puedan
dar en el entorno y que puedan
significar una oportunidad como
asimismo una amenaza para una
determinada empresa.

La variable social a lo menos debe

contener los siguientes puntos: grado
de resistencia de los cambios de tipo
tecnolgicos, grado de cumplimiento
de las normativas vigentes, nivel
educacional de la poblacin,
conformacin tnica de la misma, tasa
de alfabetizacin, estructura de gastos
percpita, nivel cultural de la
poblacin.
 Var iable eco n m ica

Esta variable se refiere ms que

nada al ambiente macroeconmico,
puesto que determina la prosperidad
y bienestar general de la economa
del pas.
Los cuatro indicadores
macroeconmicos ms importantes
en este contexto son la tasa de
crecimiento de la economa, las tasas
de inters, las tasas de cambio
monetario y las tasas de inflacin.

Estas condicionantes afectan la

capacidad de la empresa para obtener
un adecuado crecimiento
 Var iable po ltica/legal

En esta variable se considera

tambin el aspecto legal.

El aspecto poltico como asimismo

el legal tienen un efecto importante
en el nivel de oportunidades y
amenazas en el ambiente.

Los aspectos que a lo menos se

deben considerar en esta variable
son los marcos regulatorios, los tipos
de impuestos y las restricciones
legales, ya que afectan el
crecimiento y el nivel de inversin de
las empresas.
 Var iable tecno l gica

Es una variable
especialmente importante en
la actualidad, ya que debido a
la globalizacin, los nuevos
desarrollos de tecnologas ha
motivado que se incremente
la velocidad de cambios
tecnolgicos, con lo que un
producto de la noche a la
maana quede obsoleto.
Anlisis Industr ia l o de las cin co fuer zas

La esencia de la formulacin de
estrategias competitivas consiste en
relacionar a una empresa con su
medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca ambientes
sociales, econmicos, polticos y
tecnolgicos, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales
compite.
Anlisis Industr ia l o de las cin co fuer zas

La estructura de un sector industrial

tiene una fuerte influencia al
determinar las reglas del juego
competitivas as como las
posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la
empresa.
La intensidad de la competencia en
un sector industrial no es coincidencia
ni mala suerte, sino que depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas,
cuya accin conjunta determina la
rentabilidad potencial en el sector
industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en trminos del
rendimiento de largo plazo del capital
invertido.
Anlisis Industr ia l o de las cin co fuer zas

Por esto uno de los principales

fundamentos del anlisis competitivo
incluye el estudio cuidadoso de los
procesos competitivos de la industria
para descubrir las principales fuentes
de presin competitiva y su fuerza.
Este paso analtico es esencial porque
los gerentes no pueden crear una
estrategia exitosa sin entender el
carcter competitivo especial de la
industria, ya que por lo general las
empresas fracasan cuando su estrategia
ya no se adecuan al ambiente en que
operan.
Anlisis Industr ia l o de las cin co fuer zas

Co n c e p t o b s i c o

La estrategia competitiva es la parte

de la estrategia empresarial que se
encarga del plan que tiene la direccin
para competir con xito.

Lo anterior significa en: cmo crear

una ventaja competitiva duradera,
cmo funcionar mejor que los rivales,
cmo defenderse de las presiones
competitivas y cmo fortalecer la
posicin de la compaa o empresa en
el mercado.
Anlisis Industr ia l o de las cin co fu er zas

Las 5 fuerzas competitivas que determinan la

intensidad competitiva de un sector industrial, fue
desarrollado por el Doctor Michael E. Porter y su
equipo, perteneciente a la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard, con la finalidad de
auxiliar a los gerentes en la realizacin de este
anlisis
Mo delo de las cinco fu er zas
 Mo delo de las cin co fu er zas

COM P ETI DORES P OTENCI ALES

Son aquellas fuerzas competitivas
que surgen de la amenaza
ocasionada por la entrada de nuevos
rivales al sector industrial al cual
pertenece la empresa.

P ROVEEDORES
Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder de negociacin e
influencia de los proveedores.
 Mo delo de las cin co fu er zas

COM P RADORES
Fuerzas competitivas que
surgen del ejercicio del poder
negociador e influencia de los
compradores.

SUSTITUTOS
Fuerzas competitivas que
provienen de los intentos que
hacen los ajenos en el mercado
a fin de obtener compradores
para sus productos y que se
pueden convertir en una
amenaza.
 Mo delo de las cin co fu er zas

CO M P ETI DO R ES EN EL SECT OR INDU STRIAL

Es la rivalidad entre los

competidores de un
determinado sector industrial.

Es decir, son las fuerzas

competitivas que surgen de las
maniobras que cada uno de los
rivales efectan con la finalidad
de lograr una mejor posicin en
el mercado y una ventaja
competitiva.
COM PETIDOR ES POTENCIALES

La amenaza de nuevos ingresos a un determinado

sector industrial se encuentra determinado por
aquellas empresas que en el momento no
participan en ste, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.

La amenaza de ingreso en un sector industrial

depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los
competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.
COM PETIDOR ES POTENCIALES

Barreras de ingreso

Factores que actan como barreras de ingreso:

Economa de escala : son las que se refieren a

las reducciones de los costos unitarios de un
producto en tanto que aumenta el volumen
absoluto por perodo.
Diferenciacin del producto quiere decir que las
:empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad entre los clientes.
 COM PETIDOR ES POTENCIALES

Barreras de ingreso

Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de recursos

financieros que se necesitan para competir.

Costos cambiantes : se refiere a aquellos costos en los que

incurre una empresa por cambiar de proveedor, por
reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y tiempo para probar y calificar a una
nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado
de depender de la ayuda ingeniera del proveedor, rediseo
del producto, etc.

NEG 201 Gestin de Organizaciones Universid ad de Las A mricas 2007

COM PETIDOR ES POTENCIALES

Barreras de ingreso
Acceso a los canales de distribucin :
A travs del aseguramiento de los canales de
distribucin que existan en el sector industrial al
cual se pretende ingresar.

Desventajas en costo s i ndependientes de las

economas de escala
:
Las empresas establecidas pueden tener
ventajas de costos no igualables por los nuevos
competidores, independientemente de las
economas de escala.
COM PETIDOR ES POTENCIALES

Las ventajas ms criticas del punto anterior, son

factores tales como:

Tecnologa de producto patentado.

Acceso favorable a materias primas.
Ubicaciones favorables.
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje o de experiencia.
Poltica gubernamental
COM PETIDOR ES POTENCIALES

REA CCI N ESP ER ADA

Las expectativas de las empresas de nuevo

ingreso respecto de la reaccin de los competidores
existentes tambin influir como una amenaza de
ingreso.

Las condiciones que sealan una alta posibilidad

de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo
demoran, son las que se enuncian a continuacin:
 COM PETIDOR ES POTENCIALES

Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a

los que ingresan.

Empresas establecidas con sustanciales recursos para

defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de
endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada
para satisfacer las necesidades futuras, o ventajas en cuanto
a canales de distribucin o clientes.

Empresas establecidas con gran compromiso en el sector

industrial

Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la

habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin
deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.
 PRODUCTOS SUSTITUTOS

P roductos o servicios que

satisfacen la misma necesidad.

Todas las empresas en un sector

industrial estn compitiendo, en un
sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos, por
lo que se pueden constituir en una
amenaza, ya que pueden limitar el
rendimiento potencial de un
determinado sector.
Los productos sustitutos que
merecen la mxima atencin son
aquellos que:
 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Estn sujetos a tendencias que mejoran su

desempeo y precio contra el producto del
sector industrial.

Los producidos por sectores industriales que

obtienen elevados rendimientos.

Existen tres tipos de productos sustitutos:

1. Productos Sustitutos Directos.

2. Productos Sustitutos Indirectos.
3. Corto y Largo Plazo.
 Po der de nego ciaci n de lo s
com pr ador es
Los compradores se pueden
considerar una amenaza
competitiva cuando obligan a
bajar precios o cuando
demandan mayor calidad y
mejor servicio.
Lo anterior tiene la incidencia
de que aumentan los costos
operativos de las empresas.
 Po der de nego ciaci n de lo s
com pr ador es
Alternativamente, los compradores dbiles
suministran a la empresa la oportunidad de
aumentar los precios y obtener mayores
rendimientos.

Todo lo anterior indica que las demandas que

puedan efectuar los compradores a una empresa,
depender del tipo de relacin que se mantenga con
sta, ms su poder relacionado con el de aquella.
 Po der de nego ciaci n de lo s
com pr ador es
Los compradores son ms poderosos en las
siguientes circunstancias:

Cuando la industria proveedora se compone de muchas

firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras.

Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En

tal situacin, los compradores pueden usar su poder de
adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones
de precios.
 Po der de n ego ciaci n de lo s
com pr ador es
Cuando la industria proveedora depende de los
compradores en un gran porcentaje de sus pedidos.

Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre

empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a
stas entre s para obligarlas a bajar los precios.

Cuando es econmicamente factible que los compradores

adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

Cuando los compradores pueden usar la amenaza para

satisfacer sus propias necesidades mediante la integracin
vertical como instrumento de reduccin de precios.
 Po der de nego ciaci n de lo s
pr o veedo r es
Los proveedores pueden considerarse una amenaza
cuando estn en capacidad de imponer el precio que
una empresa debe pagar por el insumo o de reducir
la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo
en consecuencia la rentabilidad de sta.

Alternativamente, los proveedores dbiles

proporcionan a la empresa la posibilidad de hacer
bajar los precios y exigir mayor calidad.

La capacidad de los proveedores para hacer

exigencias a una empresa depende de su poder
relacionado con el de aquella.
 Po der de nego ciaci n de lo s
pr o veedo r es

Los proveedores son ms poderosos en las

siguientes circunstancias:
Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y
ste es importante para la empresa.

Cuando la empresa no es un cliente importante para los

proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de
la empresa y ellos tienen pocos incentivos para reducir
precios o mejorar calidad.

Cuando los respectivos productos de los proveedores se

diferencian a tal grado que para una empresa es muy
costoso cambiarse de proveedor. En tales casos, el cliente
depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s.
 Po der de nego ciaci n de lo s
pr o veedo r es
Cuando, a fin de aumentar los precios, los
proveedores pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia adelante dentro
de la industria y competir en forma directa con
su cliente.

Cuando los compradores no pueden usar la

amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs
y suplir sus propias necesidades como medio
para reducir los precios de los insumos.
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
El grado de rivalidad que
exista entre las empresas
que pertenecen a una
industria depende
ampliamente de tres
factores:

1. Estructura competitiva de
la industria.

2. Condiciones de demanda

3. La dificultad de barreras de
salida en la industria
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
1. Es t r u c t u r a c o m p e t i t i v a
de l a i n d u s t r i a
Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y
magnitud de las empresas en una industria en particular.
Las diferentes estructuras competitivas tienen diferentes
implicaciones para la rivalidad, pudiendo stas variar de
fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad

de empresas pequeas o medianas, pero ninguna est en
posicin de dominar la industria.

Una industria consolidada es dominada por una pequea

cantidad de grandes empresas, o en casos extremos, por
una sola organizacin (monopolio)
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
2. C o n d i c i o n e s d e
d e m a n d a
Las condiciones de demanda de la industria
representan otro determinante de la intensidad
de la rivalidad entre las empresas establecidas y
tiene directa relacin con la evolucin industrial
o ciclo de vida de la industria.

La creciente demanda tiende a moderar la

competencia al suministrar mayor espacio para
la expansin.

Universid ad de Las A mricas 2007

 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes

La demanda aumenta cuando el mercado en su

totalidad crece mediante la adicin de nuevos
consumidores o cuando los consumidores existentes
adquieren ms productos de una industria.

Cuando la demanda crece, las empresas pueden

aumentar sus ingresos sin apropiarse de la
participacin de mercado de las otras empresas, y a la
vez les proporciona a stas la oportunidad de ampliar
sus operaciones.
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
La declinacin de la demanda genera mayor competencia ya
que las empresas luchan por mantener sus ingresos y la
participacin de mercado.

La demanda declina cuando los consumidores abandonan el

mercado o cuando cada uno compra menos.

Cuando existe una declinacin de la demanda, una empresa

slo puede crecer al apropiarse de la participacin de
mercado de otras empresas.

La declinacin de la demanda constituye una mayor

amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre las
empresas establecidas en la industria
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
3. B a r r e r a s d e
s a l i d a
Este factor representa una seria amenaza
competitiva cuando declina la demanda
industrial.

Estas barreras pueden ser de carcter

econmico, estratgico y emocional que
mantienen a una empresa compitiendo en un
sector industrial aunque los resultados sean
bajos.
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
Las barreras de salidas comunes incluyen las
siguientes:

1) Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos

alternativos y no pueden ser liquidados. Si la empresa
desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el
valor contable de estos activos.

2) Los elevados costos fijos de salida, como el pago de

indemnizacin a trabajadores sobrantes.

3) Los vnculos emocionales con determinada industria, por

ejemplo, una empresa que no est dispuesta a salir de su
mbito original por razones sentimentales.
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes

4) Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por

ejemplo, dentro de una organizacin diversificada, una unidad
de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos
vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos
ubicada en otro mbito. En consecuencia, la compaa puede
estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento.
5) La dependencia econmica en determinada industria, como
cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto,
de ese mbito para lograr sus ingresos.
 Rivalidad entr e co m petido r es
existentes
Interaccin entre factores

El grado de rivalidad entre las empresas

establecidas dentro de una industria depende de la
estructura competitiva, las condiciones de demanda
y las barreras de salida.

En particular, dentro de una industria que este

consolidada, la interaccin de estos factores
determina el grado de rivalidad o la intensidad de la
competencia.
E j e m . d e atr actividad de la
in dustr ia
 Relaci n del m o delo de las cinco
fu er zas co n el Macr o en tor no
EL EN TORN O
Po l t i c o La Social
Potenciales I ndustria
Entrantes
Proveedores
A menazas MI EMPRESA
Oportunidades
FORTALEZAS
Amenazas DEBILIDADES
VENTAJAS Substitutos
Clientes COMPETENCIAS

Oportunidades
Tecnolgico Competidores Poltico