Palestra Sobre a Gesto de Conflito

Laboral nas Organizaes

2017

dr. Lino Fumo

 Conceito:
Conceito de:

Organizao;
Pessoa;
Pessoas como recursos;
Gesto de conflitos
 Gesto de conflito

a parte da gesto de uma organizao

especializada na administrao dos
conflitos entre indivduos, entre
individuo e grupos interno organizao,
entre grupos pertencentes organizao
ou conflito da organizao com outras
organizaes, atravs da utilizao de
tcnicas, praticas e processos.
 O conflito
natural do ser humano e por isso esto
presente no ambiente de trabalho
empresarial, que composto por pessoas,
das mais diversas opinies e
personalidades.
Assim sero apresentados conceitos, tipos,
factores causadores de conflitos, forma de
administra-los e seus efeitos nas
organizaes.
 continuacao
Segundo Robbins, conflito como um processo que tem
inicio quando uma das partes percebe que a outra parte
afecta, ou pode pode afectar de modo negativo, alguma
coisa que ela considerava positivo.

Aplicando realidade, conflito um estado antagnico de

ideias, pessoas ou interesses e no passa, basicamente,
da existncia de opinies e de situaes divergentes ou
incompatveis. (BERG,2012).

Berg (2012, p 18) afirma ainda que: o conflito no tempo

actual inevitvel e sempre evidente. Entretanto,
compreende-lo, e saber lidar com ele, fundamental para
o seu sucesso pessoal e profissional.
 Conclusao dos conceitos

Nota-se que maior parte dos autores concorda

sobre a inevitabilidade do conflito, pois da
natureza humana, e como as pessoas se integram
as organizaes, estas tero de aprender a lidar
com essa realidade.
Sob certo ponto de vista, a existncia do conflito
significa haver dinamismo, vida, fora que se
chocam dentro de uma organizao, o que
benfico para o ajustamento no trabalho e
dinamizar a organizao.
TRANSICOES NA CONCEITUACAO DE
CONFLITO
VISAO TRADICIONAL
Abordagem mais antiga sobre o conflito, parte do
princpio que todo o conflito ruim, ele visto como
contraproducente e usado como sinonimo de
violncia, destruio e irracionalidade para reforar
seu aspecto negativo. O conflito por definio
danoso e deve ser evitado, segundo esta viso.
A viso tradicional consistente com as atitudes sobre
comportamento de grupo que prevaleciam nas
dcadas de 1930 e 1940. O conflito era visto neste
contexto como uma disfuno resultante de falha de
comunicao, falta de abertura e de confiana entre as
pessoas e fracassos dos executivos em atender as
necessidade e aspiraes de seus funcionrios.
Continuacao

Como todo conflito deve ser evitado, precisamos

apenas prestar ateno as suas causas e corrigir o
mau funcionamento para melhorar o desempenho
do grupo e da organizao embora as pesquisas
recentes refutem a ideia de que a reduo dos
conflitos resulte em melhor desempenho dos
grupos, muitos de ns ainda avaliamos as situaes
de conflito utilizando esse modelo ultrapassado.

Supe que o conflito ruim e sempre tem

impacto negativo sobre a organizao.
 VISAO DAS RELACOES HUMANAS
Nesta viso argumenta que o conflito uma
ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por ser
inevitvel, esta escola defende a sua aceitao. Seus
seguidores racionalizam a existncia de conflito: ele
no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode
ser ate benfico para o desempenho do grupo. Estes
dominaram esta teoria sobre o conflito do final dos
anos 40 ate a metade da dcada de 1970.
Argumenta que o conflito uma ocorrncia natural
e inevitvel em todas as organizaes; racionaliza a
existncia do conflito e defende sua aceitao
 VISAO INTERACIONISTA
Enquanto a abordagem das relaes humanas aceitam o
conflito, a viso interacionista o encoraja, no sentido de que
um grupo harmonioso, pacifico, tranquilo e cooperativo esta na
iminncia de tornar se esttico, aptico e insensvel a
necessidade de mudana e inovao.

A principal contribuio desta abordagem encorajar os lideres

de grupos a manter constantemente um nvel mnimo de
conflito o suficiente para fazer com que o grupo continue
vivel, autocritico e criativo.
Fica evidente que dizer que todos os conflitos so bons ou ruins
ingnuo e inadequado. O que torna o conflito bom ou ruim
sua natureza.
Estimula os gerentes a manter um nvel mnimo de conflito
continuo, suficiente para tornar as unidades organizacionais
viveis, autocriticas e criativas
 Concluses das escolas acimas citadas
De acordo com o robbins (2002), uma escola de pensamento
argumenta que o conflito deve ser evitado ele seria a indicao de
que alguma coisa no esta funcionando direito dentro do grupo ou
organizao (esta a chave da viso tradicional).

A viso das relaes humanas, afirma que o conflito uma

consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo
necessariamente ruim, podendo mesmo ter o potencial de ser uma
forca positiva a determinao do desempenho do grupo.

A terceira e mais recente perspectiva propem no apenas que o

conflito pode ser uma fora positiva como defende abertamente a
tese de que o mnimo de conflito absolutamente necessrio para
o desempenho eficaz de um grupo. (escola de abordagem
interacionista).
 TIPOS DE CONFLITOS
Com base dos estudos de Campbell et. All, trataremos de discutir cincos tipos de conflitos que nos parecem mais relevantes para os nossos interesses
didticos:

Conflito intrapessoal (dentro da pessoa)

aquele ou como a pessoa lida consigo mesma, so
inquietaes, dissonncias pessoais do individuo, e reflete no
escuro, entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se
pensa e como se age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de stress e atrito. Ex: na turma

Ex: situao que exige a tomada de decises, muitas vezes,

produz conflito intrapessoal no gestor por ele ser obrigado a
fazer escolhas entre valores. Tais escolhas, costumam ser entre
duas ou mais coisas boas, como na seleco de um novo
colaborador de entre muitos candidatos bem qualificados. As
decises sobre as redues ou corte financeiros so frequentes
deste tipo de conflito.
 Conflito interpessoal (entre pessoas)
aquele que ocorre entre indivduos, quando duas ou mais
pessoas encaram uma situao de maneira diferente. Embora
uma boa parte dos conflitos sejam causados por processos
organizacionais, a maioria dos atritos e desavenas , de
origem interpessoal, o que as torna mais difceis de lidar.
O tipo de mais comum e visvel do conflito o conflito
interpessoal, devido ao facto de potenciais envolvidos serem
gestores e colaboradores( em muitos casos)

Quando necessrio chamar uma terceira parte a intervir na

soluo desse conflito, ela dever estar ciente de que o
conflito interpessoal no sempre aparente porque at pode
derivar duma situao de fora da organizao em que as
mesmas pessoas envolvidas tinham sido rivais.
 Conflito Individuo- Instituio
De acordo com Aryris (1957), o sistema social inclui tanto a
organizao como individuo. Para ele, a instituio
caracterizada por certos roles e expectativas.
Supondo que no existe dois indivduo os iguais e logo cada
um traz com sigo suas necessidades e disposies pessoais
para satisfazer seus objectivos.
Ex1:Um tipo particular de conflito entre o individuo e
instituio tem bases nas diferencias nas orientaes
burocrticas e profissionais.
Ex2:Neste tipo de conflito, os gestores desempenham um
papel crtico, j que eles prprios experimentam situaes
de conflito com a organizao que dirigem. Porem, a
expectativa geral de que eles sejam mediadores entre a
dimenso institucional e pessoal da vida organizacional.
 Conflito Intra-Organizacional (entre
diferentes partes da empresa)
Por vezes, podem surgir conflitos entre grupos dentro da
organizao, a um nvel relactivamente simples, o
conflito pode existir entre membros de um determinado
grupo formal de trabalho.
Ex1: Este tipo de conflito difere do inter-pessoal porque
estando nele envolvidas mais do que duas partes, os
indivduos parecem formar coligaes e alianas.
Ex2: o conflito ocorre entre duas ou mais unidades da
mesma organizao, isto , entre dois departamentos ou
reparties, como resultado de esforos envolvidos por
cada uma destas unidades para fazer o melhor possvel.
Conflito Inter-Organizacional (entre
diferentes empresas ou organizaes)
Ex: Ministerio de interior e de justica
Conflitos latentes - que apenas espera uma
oportunidade para se manifestarem. EX:?

Conflito manifesto ou declarados

 Continuacao

De Dreu (1997), refere que esconder o conflito existente entre

chefe e subordinados, colegas ou ate pra amigos, traz
consequncia desastrosa para o desempenho individual ou grupal.

Uma viso mais recente sobre o conflito organizacional, encara-o

no s como um dado de facto, mas tambm como algo que
necessrio encorajar o seu surgimento, no pressuposto de que o
conflito algo benfico para estimular a inovao e criatividade
dos comportamentos, das atitudes e das cognies
O mesmo autor sugere que os efeitos benficos e as vantagens de
uma politica de estimular os conflitos. Neste sentido,
relativamente inapropriado abordar o conflito com bases nas
categorizaes de bom ou mal talvez mais adequado pensar o
conflito em termos de ser funcional ou construtivo versus
disfuncional ou destrutivo.
 CONFLITO FUNCIONAL VERSUS
CONFLITO DISFUNCIONAL
Alguns conflitos apoiam os objectivos do grupo e
melhoram o seu desempenho, formas construtivas
de conflito - chamados conflitos funcional,

Por outro lado existem conflitos que atrapalham o

desempenho do grupo, so formas destrutivas
chamados conflito disfuncionais.
O QUE DIFERENCIA UM CONFLITO
FUNCIONAL DE UM DISFUNCIONAL?
As evidncias indicam que precisamos observar o tipo de conflito.

Conflito de tarefa - relacionada com contedo e

aos objectivos do trabalho. Ex: suas actividades.

Conflito de relacionamento refere-se as

relaes interpessoais. Ex: clima organizacional .

Conflito de processo a maneira como trabalho

realizado. Ex: recursos materiais e quem faz o que.
Segundo Robbins 1993, o desempenho do
grupo ou da organizao que determina se o
conflito funcional ou disfuncional.

Por isso inapropriado assumir que o conflito

sinonimo de reduzir o desempenho.

Contudo necessrio um nvel optimo de conflito,

capaz de originar criatividade e inovao e
consequente elevado desempenho grupal ou
organizacional.
QUE MANEIRA O CONFLITO PODE
FUNCIONAR COMO UMA FORA PARA
MELHORAR O DESEMPENHO DO GRUPO?
difcil visualizar uma situao em que a agressividade
ou violncia possa ser funcional. Mas existe inmeros
exemplos de situaes em que nveis baixos ou
moderados de conflitos podem melhorar a eficcia do
grupo.
Os conflitos so construtivos quando aumentam, a
qualidade das decises, estimulam a criatividade e
inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros do grupo e fomentam o ambiente de auto
avaliao e mudanas.
Pois existem evidncias que indicam que os conflitos
podem estar positivamente com a produtividade
COMO QUE A AVALIAO DE DESEMPENHO PODE
GERAR CONFLITOS NAS ORGANIZAES
Durante o processo de avaliao podem surgir conflitos processo
que inicia quando um individuo ou grupo de individuo se sente
negativamente afectado.

Um dos problemas bsicos na avaliao de desempenho causador de

conflito a importao de modelos;

A avaliao de desempenho deve ser feita em funo da estrutura da

organizao, grau de complexibilidade de organizao e rea de
actuao.

Por outro lado deve-se a falta de comprometimento por parte dos

gestores, ausncia de treinamento, tempo necessrio para avaliao e
padres de avaliao entre avaliadores (Reifschneider, 2008).
OS CONFLITOS ORGANIZACIONAIS TENDE A SER
MAIORES QUANDO A AVALIACAO INDICA:
Que o colaborador tem um desempenho
consistentemente baixo do desejado;

Quando o colaborador no tem conhecimentos dos

itens considerados na avaliao;

Quando os colaboradores no concordam com os

critrio a as modalidades usadas no processo de
avaliao;

Quando a avaliao no for fidedigna.

no h uma frmula para lidar com os
conflitos e resolve-los de forma correcta,
assim:
primeiro, compreender a sua natureza,
sua dinmica e suas variveis,

ps somente com o diagnstico da

situao de conflito que ser possvel
enfrenta-lo adequadamente.
 ESTILO DE GESTAO DE CONFLITOS
ESTILOS DE GESTAO DE CONFLITOS
Para conseguir gerir uma situao conflituosa,
preciso um certo Feeling (tacto e sensibilidade),
Como princpios que devem ser levadas em
considerao e aplicados, afinal cada caso um
caso.
PARA TAL PODEMOS DIZER QUE EXISTEM
05 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS:

EVITACAO
COMODACAO
DOMINACAO
COLABORACAO
COMPROMISSO
 EVITACAO
Consiste em tentar evitar a existncia de
conflitos, chega-se a dar razo a outra pessoa,
mesmo que no tenha, revelasse positivo
quando:
Os assuntos so pouco significantes;
Falta de poder que temos no nos possibilita
que a nossa posio seja tida em considerao;
Existe outro individuo que consegue resolver
melhor este problema.
 ACOMODACAO
Visa resolver os pontos divergncia e deixa os
problemas maiores para depois, permite
existncia de conflito sem haver grandes
discusses, quando o conflito se torna um pouco
mais elevado, facilmente desiste da sua posio.
So condies para que este estilo seja utilizado
com sucesso:
Existir uma carga emocional entre as partes;
Ser fundamental que a harmonia se mantenha.
 DOMINACAO
Basear-se na ditadura, independentemente da
opinio dos envolvidos, o ditador tem de vencer
sempre, existe algumas situaes onde a sua
utilizao se revela benfica.
A emergncia da situao em que nos
encontramos implica Aco imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que
vo contra a posio dos outros elementos;
As consequncias de uma derrota so muito
elevadas especialmente para certas reas e
posies.
 COMPROMISSO
Quando as partes envolvidas aceitam ganhos
e perdas para todos os envolvidos. Exemplos
de situaes onde este tipo se torna eficazes:
Existncia de um acordo;
No ser possvel levar avante a nossa
posio, ps sabemos que nos possvel
ganhar;
Os pontos de vista existentes so muito
diferentes
 COLABORACAO
Como mesmo nome diz consiste em colaborar,
tentar chegar a um acordo comum entre todos que
minimize as perda para todas as partes envolvidas.
empregado numa situao de ganha/ganha, visto
que todos os interesses podem ser reunidos e
acomodado numa soluo mais ampla. Este tipo de
atitude muito til quando:
O objectivo o mesmo, apenas exista uma
divergncia na forma como obter;
Existe necessidade de se obter um consenso;
A soluo a que necessitamos necessita de ter
muita qualidade.
ESTRATGIA DE ABORDAGE
DE ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
Assertividade o grau em que cada uma das
partes procura satisfazer os seus interesses;

Cooperao - o grau em que cada uma das partes

se preocupa activamente com os interesses da
outra parte.
 Exercicios praticos

Em que estilo de liderana se

enquadram a assertividade e
cooperao?

06 grupos
 Resolucao de exercircio
Competitivo: assertividade e nao
cooperativo
Colaborativo: assertividade e
cooperativo;
Evitamento: no assertividade e nao
cooperativo;
Acomodao: no assertividade e
cooperativo;
Compromisso: misto de assertividade e
de cooperativo
 COMO ADMINISTRADOR DE
CONFLITO
Para uma eficaz resoluo dos conflitos
preciso compatibilizar alguns passos a
serem seguidos, conhecer e aplicar
alguns saberes e tambm definir o estilo
a se adoptado.
Na administrao de conflito consiste
em identificar o comportamento dos
envolvidos
Passivo- aquele que procura evitar conflito, mesmo
que sofra com isso; e uma pessoa quieta;
Agressivo- aspira fervorosamente vencer, mesmo a
custa de outras pessoas, tende a ser individualista e
com mximos contacto;
Passivo e agressivo aqueles que desejam se
firmar, geralmente so pouco fechadas;
Assertivo aspira defender seus direito e aceitam
que as outras pessoas os tenham, possuem posturam
de prudencia e seguranca.
 OS SEGUINTES PASSOS SO
CONSIDERADOS DE SUMA
IMPORTNCIA NA RESOLUO DE
CONFLITOS:
Criar uma atmosfera afectiva
Esclarecer as percepes
Olhar para futuro, e em seguida aprender
com o passado;
Gerar opes de ganhos mtuos
Estabelecer acordos de benefcios mtuos
Para que a negociao possa ocorrer,
necessrio que ambas as partes tenham
as seguintes capacidades:
Saber comunicar
Sem dialogo no h comunicao nem soluo
possvel para os problemas;
A maioria dos erros, omisses, irritaes,
atrasos e conflitos causado por uma
comunicao inadequada.
 Saber ouvir
Ouvir activamente, ps metas e intenes no
compreendidas levam sempre a uma resoluo
sem sucesso;
Demonstrar interesse genuno pela pessoa que
fala e pelo assunto;
Evitar critica ou tentar dirigir a conversa(fofoca);
Adoptar uma posio afirmativa, mostrando
respeito pela tua pessoa.
 Saber perguntar

uma outra faceta de ouvir

activamente, ps quem pergunta
conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adoptado,
recomendvel adoptar um estilo que
leve soluo do conflito da forma
mais pacfica possvel. O que vai definir
seu actual estilo de administrar
conflito esta directamente ligado a
duas importantes caractersticas de
comportamento: Acertividade e
Cooperao
 COMO PREVENIR CONFLITOS
para prevenir conflitos, basta sabermos quais os
desencadeadores de conflitos comuns e evita-los:
Desqualificar ou menosprezar ideias dos outros;
duvidar ou no acreditar no que os outros dize;
Cinismo;
Interromper os outrs, nao deixando que falm ate
o final;
Fazer brincadeira de mau gosto na ora improria.
 NEGOCIACAO DE CONFLITO

um processo em que duas ou mais

partes, com interesses comuns e
antagnicos se renem com um
mediador para confrontar e discutir
propostas com o objectivo de alcanar
um acordo.
 ESTRATEGIA DE SUCESSO NUMA
NEGOCIACAO DE CONFLITO
Comunicacao eficaz;
Bom relacionamento;
Descobrir o interesse das parte;
elaborar os diversos acordos possiveis;
Definir quais sao as alternativas para o
acordo;
Chegar ao compromisso final.
 MODELO DE NEGOCIACAO DE
CONFLITOS
Negociao ganhar/perder usando os
varios mtodos, uma das partes consegue
vencer o conflito, atingindo seus objectivos
e frustrando a outra parte, uma parte ganha
e a outra perde. Este modelo no contribue
para criacao e manutencao de relacoes
futuras e pode afectar negativamente e
destruir relacoes ja existente entre os dois.
 Negociacao perde/perde
Cada parte desiste de seus objectivos, por
meio de forma de compromisso, ambas as
partes abre as mo de alguma coisa e
ambas perdem. Nesta negociao o acordo
entre as parte impossvel e nenhuma das
parte realiza parcialmente ou por inteiro
seus objectivos.
 Negociacao ganha/ganha
As partes conseguem identificar solues
bem sucedidas para seus problemas
permitindo que ambas as partes atinja
seus objectivos, nesta negociao, o ciclo
de continuidade de conflito e interrompido
e a probabilidade de conflitos futuros
diminuda e aumenta a relao existente.
 Algumas concluses
Alguns administradores avaliam as situaes de
conflito com base na viso tradicionalista;
No se pode firmar que os conflitos sao bons ou
maus. O que torna um conflito malfico ou benfico
a sua natureza;
Os conflitos que apoiam os objectivos do grupo e
melhoram o seu desempenho so funcionais,
benfico e construtivo;
Os conflitos que atrapalham o desempenho do
grupo so destrutivos, malfico ou disfuncionais;
Os estudos revelam que os conflitos de
relacionamento so quase sempre destrutivos.
Obrigado pela ateno
dispensada

Beira aos 24 de Maio de 2017