Unidad 2: Herramientas para la

solucin de problemas de
gestin

Mag. Ximena Gmez Valente

Objetivos

Facilitar la visualizacin y el entendimiento de

un problema
Facilitar el desarrollo de la solucin del
problema
Desarrollar espritu de equipo
Contenido
SESIN 1
1. INTRODUCCIN
2. CONCEPTOS BSICOS EN LA MEJORA CONTINUA
3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA MEJORA
CONTINUA :
3.1 Brainstorming
3.2 Diagrama de Causa y efecto
3.3 Hoja de Verificacin
3.4 Grfica de Pareto
Taller 6
SESIN 2
3.5 5W1H
Taller 7
3.6 Diagrama de Doble relacin
3.7 Diagrama de Arbol
Taller 8
4. GESTIN DE LA MEJORA CONTINUA
SESIN 1
1. Introduccin
Mejora de la Calidad

1 Identificacin o definicin del 3 Seleccionar una solucin

problema o el problema ms eficaz entre las posibles
potencial.
Buscar fuentes de
identificacin de problemas y
problemas potenciales.
2. Identificar las posibles 4 Finalmente, actuar,
2 poniendo en prctica la
causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las solucin seleccionada y
soluciones posibles y las verificar la eficacia de la
acciones correctivas/ solucin propuesta.
preventivas para eliminarlo o
evitarlo
 2 PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de

acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del
problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario,
verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
Brainstorming
Hoja de Verificacin
Diagrama de Causa y efecto
Grfica de Pareto
Diagrama de Doble Relacin
3 PASO B) SELECIONAR A UNA
SOLUCION DEFINITIVA
Problemas simples : Seleccin basada en votacin, donde
el gasto mnimo puede ser cubierto por el presupuesto para
el sector/rea.
Problemas complejos : Seleccin que justifique la ventaja
de la solucin propuesta, un planeamiento que contenga la
necesidad de su realizacin y la inversin necesaria para
llevarla a cabo.
Herramientas utilizadas:
Brainstorming
Plan de Accin: 5W1H
Diagrama de rbol
4 PASO : IMPLEMENTACION DE LA
SOLUCION
Plan de accin para
la realizacin de las
modificaciones
Herramientas utilizadas:
propuestas
5W1H
Grfica de Pareto
Implementacin de
las modificaciones

Evaluacin de la
efectividad de la accin
tomada en relacin a los
objetivos preestablecidos
Formalizar las
modificaciones

Solucionado?
NO SI
2. CONCEPTOS BSICOS EN
LA MEJORA CONTINUA
 LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

MEJORA CONTINUA
La mejora continua del
desempeo global de la
organizacin debera ser un
objetivo permanente de
sta.
ISO 9000:2000
 DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD

Parte de la gestin de
calidad enfocada a
aumentar la capacidad de
cumplir con los
requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
 MEJORA SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000
8.5.1 MEJORA CONTINUA

8.5.2 ACCION CORRECTIVA

8.5.2 ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P.
PROCEDIMIENTO
DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES
DETERMINACION DE CAUSAS
EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
REGISTRO DE RESULTADOS
REVISION DE ACCIONES TOMADAS
3. Herramientas
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE
LA MEJORA CONTINUA
APLICACIONES
Dividen un proceso en detalles especficos.

Identifican causas raz de un problema

Hacen pasar a una organizacin de la deteccin a la

prevencin.
Permiten toma de decisiones en base a hechos.

Asignan prioridades a los problemas y a los costos

asociados.
Determinan si los proceso estn bajo control.

Comparan los procesos con las especificaciones.

 BRAINSTORMING
ESTRUCTURADO : metodologa definida
? ?? NO ESTRUCTURADO : informal
? ?

a) Motivacin
b) brainstorming
c) Evaluacin de
propuestas
 3.2 DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
DEFINICION :
El diagrama de Causa y efecto, tambin
llamado diagrama de espina de pescado o
de Ishikawa, es una tcnica grfica que
enumera y organiza las posibles causas del
problema. Ilustra las relaciones entre las
causas y es til en la evaluacin de causas
adicionales.

UTILIDAD
Genera y organiza las causas de
un problema.
 CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
Establecer claramente el problema :
Realizar una Tormenta de ideas
Determinar las categoras principales de las causas : Se puede
usar 5M (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y
Mtodos), o usar otros esquemas de clasificacin
Preparar categoras de causa y efecto
Colocar a la derecha el problema definido
Dibujar las categoras de causas
Aplicar brainstorming
Escribir las causas en la grfica
Preguntar por qu? frente a cada causa levantada
 CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES
M anode Entrenam iento,, calificacin, formacin, experiencia, motivacin, atencin,
obra disciplina, dedicacin, relacionesconlosdem s..

Mquina Equipos, dispositivos, herram ientas, presin, precisin, lubricacin,

mantenim iento, ajuste, instrumentacin, velocidad, lim pieza.

Material Dimensin, com posicin, propiedadesmecnicas, almacenamiento,

embalaje, transporte.

Mtodo E specificaciones, procedim ientos, instrucciones, diseo, esquemas

.
Medio E spacio, tem peratura, iluminacin, vibracin, hum edad, polvo..
Ambiente
 Ejemplo ABZ
Se repite el indicador
y meta del ao pasado RR HH
El indicador se
Falta de
presenta por
identificacin
con el SGC
cumplimiento, no por
mejoras.
Falta de
Desconocimiento Liderazgo
del SGC
Falta de Priorizacin de otras
Capacitacin. tareas Trabajos no Atraso en la
programados
Falta de automatizacin de la No hay procedimientos
Presentacin
obtencin de indicadores establecidos para de indicadores
El software de Acciones a tomar
gestin no en caso de
registra los Incumplimiento.
datos necesarios
para obtener Demora en
Reuniones de CDC
indicadores aprobacin
no frecuentes.
de procedimiento.

Tecnologa Mtodo
Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en el
Semestre 2008-I
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE
ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL
REGLA: Crticas constructivas.
DESARROLLO:
Eleccin de un animador.
Establecimiento de un orden de intervencin.
Anotar las ideas.
No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios durante las
intervenciones de cada participante.
Se deben generar entre 30-80 ideas.
Discusin y evaluacin.
TORMENTA DE IDEAS

Pocos inters del La poca

profesorado El no hacer prevalecer dispocisin
ante alumnos el porcentaje mnimo de del profesorado
ausentistas. Asistencias para las para hacer la clase
evaluaciones. Acadmica
interesante
y
entretenida.

Horarios
Antros de atraccin
Discontinuos
Aledaos al plantel
Que generan
educativo,.
ausentismo.
TORMENTA DE IDEAS

La autoestima que los alumnos

tengn para la preparacin de
su vida futura.
 Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegracin familiar.

Dificultades econmicas.
Titulo: Incidencia de causas para el retraso
en la Presentacin de Indicadores
Periodo 2006
PRINCIPALES MES
CANTIDAD
CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO X X X X X 5
por mejora.
2 Desconocimiento del
SGC. X X X X X X 6

3 Falta de Identificacin con

el SGC. X X X X X X X 7

4 Falta de automatizacin
para la obtencin de X X X 3
indicadores.
5 No hay procedimientos
establecidos para casos X X X X X X 6
de Incumplimientos.
27
HOJA DE VERIFICACIN
Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de
ingeniera comercial

Periodo ENERO - 2008

PRINCIPALES CAUSAS VERIFICACIN SUBTOTAL

1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9

2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4 CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE ///// ///// / 11
LA PROF.
5 DESINTERS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ///// /// 8
ESTUDIO
7 DIFICULTADES ECONMICAS DEL ///// // 7
ALUMNO
8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS ///// // 7
TECNOLGICOS
100
 HOJA DE VERIFICACION
Es importante examinar las Hojas
de Verificacin en orden cronolgico
a fin de verificar tendencias.
Las tendencias resultan de la
efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el
problema.
 3.4 GRAFICA DE PARETO

DEFINICION
Es una grfica de barras ordenadas en
forma descendente. El orden de las
barras refleja la importancia o costo de
las causas o categoras que se asocian
con las barras.
UTILIDAD
Determina la prioridad de las variables
para resolver problemas
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA
DE PARETO
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO
ELECTRONICO : Utilizar excel o algn programa como el
MINITAB para windows
CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA
MANUAL PASOS :
1. Establecer las categoras o causas en orden descendente de
frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir
las categoras con frecuencias pequeas en una sola llamada
otros.
2. Calcular los totales acumulados
Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la
primera clase, dicho total ser igual a la frecuencia de la clase.
Para la segunda, ser el total acumulado de la primera clase
ms el de la segunda y as sucesivamente.
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
3. Graficar, poner ttulos y escalas a los ejes
horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir
el ttulo de la categora con mayor frecuencia en el intervalo
de la extrema izquierda; a la derecha de ste poner el
segundo intervalo ms frecuente, etc.. Dividir el eje vertical
en intervalos iguales y convenientes; el valor ms elevado
en el eje deber estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada categora
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
5. Dibujar las lneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la
grfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura
del total global acumulado. Dibujar despus los puntos
totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la
altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos
Aplicar la regla del 80/20 y dar ttulo a la grfica
Atender prioritariamente, los problemas incluidos en
el 80% .
Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES
FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO 5
por mejora. 18.52 3
2 Desconocimiento del
SGC. 6
22.22 2
3 Falta de Identificacin con
el SGC. 7
25.93 1
4 Falta de automatizacin
para la obtencin de 3
indicadores. 11.11 4
5 No hay procedimientos
establecidos para casos 6
de Incumplimientos. 22.22 2
27 100
Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES FRECUENCI PORCENTAJ PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS A E ACUMULADO

3 Falta de Identificacin con el SGC. 7 25.93 25.93 1

2 Desconocimiento del SGC. 6 22.22 48.15 2
5 No hay procedimientos establecidos 6 22.22 70.37 2
para casos de Incumplimientos.
1 El indicador se presenta por 5 18.52 88.89 3
cumplimiento y NO por mejora.
4 Falta de automatizacin para la 3 11.11 100.00 4
obtencin de indicadores.
27 100
Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje
acumulado
Grfica de Pareto Ejemplo 1
80%

8 120.00
7 100.00
7
6 6 88.89 100.00
6
5 80.00
5
70.37
4 60.00
3
3 48.15
40.00
2
25.93
20.00
1

0 0.00
Falta de Desconocimiento No hay El indicador se Falta de
Identificacin con del SGC. procedimientos presenta por automatizacin
el SGC. establecidos cumplimiento y para la obtencin
para casos de NO por mejora. de indicadores.
Incumplimientos.

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse
Ejemplo 2

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 5

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 1

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 3

4 CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 4

5 DESINTERS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 2

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 6

7 DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS 7 0,07 8

100 1
Ejemplo 2

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORC. ACUM. ORDEN

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 0,26 1

5 DESINTERS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 0,45 2

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 0,58 3

4 CARENCIA DE UNA VISIN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 0,69 4

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 0,78 5

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 0,86 6

7 DIFICULTADES ECONMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 0,93 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLGICOS 7 0,07 1 8

100 1
 0
5
10
15
20
25
CRUCES DE 30
HORARIOS

DESINTERS DE
LOS ALUMNOS

POCO
DINAMISMO EN
CLASE
CARENCIA DE
UNA VISIN
GLOBAL DE LA

HORARIOS
DISCONTINUOS

CRUCE DE
HORARIO
LABORAL CON
DIFICULTADES
ECONMICAS
DEL ALUMNO
0
25
50
75
100

ESCAZO
Grfica de Pareto Ejemplo 2

ACCESO A LOS
EQUIPOS
Serie1
Taller 6
Analizar las causas del problema propuesto
utilizando:
Avalancha de ideas
Diagrama causa-efecto
Hoja de verificacin
Diagrama de Pareto
Problema a analizar:
Retraso o incumplimiento en la presentacin de
trabajos en la EPICO.
Sesin 2
 3.5 5 W 1 H
UTILIDAD
Permite la investigacin de la informacin sobre un determinado
problema y tambin definir las alternativas para poner en prctica el
Plan de accin para su solucin.
 Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Qu? Promover el SGC desde el Por Porque si el
mas alto nivel gerencial qu? compromiso de la alta
predicando en el ejemplo. direccin no se
evidencia el personal
no se involucra y el
SGC decae.

Quin? Comit de Calidad Por Porque el Comit de

qu? Calidad es
responsable de la
implementacin y
mantenimiento del
SGC.
Dnde En todo el personal dentro o Por Porque se necesita
? fuera del SGC qu? que todo el personal
est involucrado.
 Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.

Cundo Inmediatamente y en forma Por Porque la calidad debe

? permanente. qu? ser parte de nuestra
cultura organizacional.

Cmo? Efectuar las reuniones de CDC Por Porque de esta

con la periodicidad establecida. qu? manera el personal
Dar prioridad a las actividades podr percibir un
del SGC. verdadero inters de la
Enfatizar el cumplimiento del Alta Direccin en el
SGC como parte de la funcin SGC.
de cada persona.
Aplicar reconocimientos o
sanciones
 Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Qu? Capacitar y sensibilizar en el Por Porque el personal
SGC al personal que ha sido qu? debe conocer los
rotado. temas relevantes del
SGC y saber cules
son sus tareas dentro
de l.
Quin? rea de Control de Calidad. Por Porque el rea de
qu? Control de Calidad se
encarga de las
capacitaciones
internas del SGC

Dnde ABZ, personal involucrado Por Porque se necesita

? qu? que el personal
involucrado est
capacitado.
 Plan de accin
1. Existe desconocimiento y poca identificacin con el SGC.
Cundo Inmediatamente y cada vez que Por Inmediatamente
? se produzca una rotacin. qu? porque existe personal
rotado que no ha sido
capacitado, y luego
debe hacerse como
parte de la induccin al
personal.

Cmo? Efectuar un curso de Por Porque as se dar a

capacitacin en el SGC al qu? conocer el SGC y las
personal rotado. tareas que realiza
cada rea involucrada.
 Plan de accin
3. Falta automatizacin para la obtencin del indicador.
Qu? Automatizar el tablero de Por Porque de ese modo
indicadores qu? se pondr nfasis en
la mejora y no en el
clculo

Quin? rea de Tecnologas de la Por Porque los

Informacin y Responsables de qu? responsables de los
Procesos procesos son los que
conocen cmo se
obtiene el indicador y
el rea de TI se
encarga de la
automatizacin

Dnde En las instalaciones del rea Por Porque all se tienen

? de TI qu? los elementos
tcnicos
 Plan de accin
3. Falta automatizacin para la obtencin del indicador.

Cundo Se iniciar en el ltimo trimestre Por Porque existen otros

? de 2008 y culminar en 2009 qu? proyectos en curso.

Cmo? Efectuar el anlisis de la Por Porque mucha de la

obtencin de indicadores, las qu? informacin se
adecuaciones necesarias a los encuentra en los
sistemas y los reportes resumen sistemas existentes
 Plan de accin
4. No hay procedimientos establecidos para casos de
incumplimiento.
Qu? Elaborar un procedimiento para Por Porque las
casos de incumplimiento. qu? responsabilidades en
el caso de
incumplimiento no
estn establecidas.

Quin? Responsable de Organizacin Por Porque es el rea

y Mtodos qu? encargada de normar
los procedimientos
Dnde rea de de Organizacin y Por Porque es el rea
? Mtodos qu? encargada de normar
los procedimientos
 Plan de accin
4. No hay procedimientos establecidos para casos de
incumplimiento.
Cundo Inmediatamente Por Porque este
? qu? instrumento se
requiere con prioridad.
Cmo? Elaborar, Aprobar, Difundir un Por Porque as se
instructivo para el cumplimiento qu? dispondr de un
de compromisos y hacerlo documento del SGC
cumplir. que permitir controlar
los compromisos.
Plan de accin Ausentismo UPT Cruce de
horario
Qu? Implantar dos turnos por ciclo Por qu? 1. Para evitar el cruce de
horario.
2. Para reducir el nivel de
inasistencia de alumnos por
clase.

Quin? El decano de la facultad Por qu? Es el responsable de velar por

la mejora de la facultad

Dnde? En el decanato de la facultad Por qu? Es la oficina correspondiente

Cundo? Al inicio de ciclo acadmico Por qu? Para que los alumnos puedan
elegir sus horarios sin cruce de
los mismos

Cmo? Estableciendo un programa que Por qu? Para reducir los problemas
proponga dos turnos por ciclo derivados de la inasistencia de los
acadmico. alumnos.
Taller 7

Para el problema anterior elaborar los

diagramas de 5W1H del anlisis de problema
y del plan de accin.
3.6 GRAFICA DE DOBLE
RELACION
DEFINICION
Es una herramienta grfica que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y
que implican muchas variables.
UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre
los elementos de un problema
2. Identificar las causas raz de un
problema.
 CONSTRUCCIN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIN
1. Reunir el equipo y elegir un lder
El equipo deber constar de 5 a 6 personas a lo ms, que
conozcan el problema a resolver. El lder del equipo debe ser
capaz de proporcionar orientacin durante el proceso y ser capaz
de desarrollar el diagrama.
2. Poner el problema o asunto en forma de pregunta
El equipo deber estar de acuerdo en una declaracin clara y
concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o
asunto de las siguientes fuentes :
Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un
diagrama de afinidad.
La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y
registrarla en fichas de trabajo.
 CONSTRUCCIN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIN
4. Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: Esta
tarjeta da origen a alguna de las dems?. Si la respuesta es
SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de
efecto.
No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cul de las dos
tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las
relaciones hasta que se hayan comparado entre s todas la
tarjetas. La grfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo
contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de
herramienta.
5. Revisar la grfica de doble relacin
Distribuir la grfica entre todas las personas del equipo y otras
personas para su revisin. Se pueden agregar otras flechas de
ser necesario. Despus el equipo debe discutir los cambios y
llegar a un consenso sobre la grfica.
GRAFICA DE DOBLE RELACIN
6. Identificar causas y efectos raz
En cada tarjeta en la grfica de doble relacin, contar las flechas
que llegan y salen de ella. Escribir as:(No Entradas, No de
Salidas).
Una CAUSA RAIZ es una categora de la que sale gran cantidad de
flechas. Si se resuelve deber tener un efecto positivo sobre
muchos aspectos.
Un EFECTO RAIZ es una categora a la que llega una gran
cantidad de flechas. La solucin de un efecto raz puede ser tan
importante como la del punto original.
Si existe un empate en el nmero mayor de flechas, el equipo
deber comparar las categoras que empatan para identificar una
causa o efecto raz primarios.
7. Estudiar la grfica de doble relacin ya terminada
El equipo deber discutir los resultados de la grfica, discutir las
causas y efectos raz y concordar en las categoras a atacar en la
mejora de la calidad.
GRAFICA DE DOBLE RELACIN
Efecto
raz

Causa raz
 GRAFICA DE DOBLE RELACIN:
Ausentismo alumnos EPICO CAUSA RAIZ

CARENCIA DE UNA VISIN

HORARIOS DISCONTINUOS GLOBAL DE LA PROF. (0,3)
(0,2)

CRUCES DE HORARIOS (1,3) Por que el Ausentismo de CRUCE DE HORARIO

Alumnos en la escuela LABORAL CON EL
De ingeniera comercial? ESTUDIO (2,1)

DESINTERS DE LOS
ALUMNOS (5,2) DIFICULTADES
ECONMICAS DEL
ALUMNO (0,2)

POCO DINAMISMO
EN CLASE (6,2) ANTROS DE ATRACCIN ESCAZO ACCESO A LOS
ALEDAOS AL CENTRO EQUIPOS TECNOLGICOS
EDUCATIVO (5,1) (0,3)
EFECTO
RAIZ
 3.7 DIAGRAMA DE ARBOL
DEFINICION
Es una herramienta grfica que diagrama
diversos niveles de detalle, para representar
acciones o tareas que siguen rutas lgicas para
implantar un objetivo amplio.
UTILIDAD
Es til para buscar la forma ms apropiada y
eficaz de alcanzar un objetivo especfico
Sirve para dividir un aspecto u objetivo ms
complejo.
 CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA
DE ARBOL
1. Reunir al equipo apropiado
Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama
de rbol requiere un conocimiento funcional de los
pasos de implantacin, el equipo deber estar
formado por personas que tengan habilidades
relacionadas al tema.
1. Elegir la declaracin de Objetivo: Se elige un
objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las
siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado
de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave
identificado por el equipo. Colocar el objetivo o
problema al extremo izquierdo de la mesa o
pizarra
 CONSTRUCCIN DEL
DIAGRAMA DE ARBOL
3. Generar los encabezados de primer nivel del rbol
Discutir el objetivo al preguntar Qu se requiere para
lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel
de encabezado es el ms amplio y no deber representar
puntos detallados de accin. Representa los medios para
alcanzar el fin.
4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal
Utilizando cada encabezado principal, el equipo deber
continuar preguntando qu debemos hacer para alcanzar
esta meta o resolver este problema?Esto originar una ruta
de mayor detalle hasta llegar a los aspectos especficos que
se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada
nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se
encuentra a su izquierda.
CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE
ARBOL
CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
 Definir
Ejemplo Capacitacin Interna
Facilitadores

ABZ Definir los Temas

Definir Emp.
Capacitacin Externa
Especialistas.

Aprobacin del Plan Difusin del Plan

Plan de
Capacitacin

Seguimiento de Trmites
Ejecucin del Plan
acuerdo a cronog. Logsticos y otros.

Capacitar y
sensibilizar en
SGC a personal Cumplimiento del
rotado al SGC. Plan
Evaluacin
Eficacia de la
Capacitacin

Capacitacin Interna
Identificar al Personal que Determinar necesidades de
recibir la capacitacin. capacitacin de acuerdo al perfil
Capacitacin Externa
 CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA Alumnos menos tensos
ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL
Evitamos cruce de Programacin de tareas
horarios acadmicas mas efectivas

Implantar 2
turnos por Mayor atencin en clase
ciclo

Profesores Motivados

Actividades
Mayor asistencia de Mejor desarrollo de la clase
efectivas para
alumnos por clase
disminuir el
ausentismo de
los alumnos de Mejor avance por clase
ing. Comercial
Internet inalmbrico Mayor investigacin del tema

Mejoras Aulas Modernos Alumnos motivados

tecnolgicas

Biblioteca Virtual Mejor acceso de libros

Salones multimedia Clases dinmicas

Taller 8

Construir una grfica de doble relacin y un

diagrama de rbol para el problema
proporcionado anteriormente.
4. GESTIN DE LA
MEJORA CONTINUA
FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR

V. CONTROLAR
II. MEDIR

IV. MEJORAR III. ANALIZAR

 FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir Validar el proble- Desarrollar Desarrollar ideas Establecer mediciones

el problema ma y el proceso hiptesis de para eliminar las y estndares para
causas causas-raz mantener el desempeo

Definir los Redefinir proble- Identificar las

Probar las Corregir desviaciones
requerimientos ma y objetivo pocas vitales
soluciones segn sea necesario
(partes interesadas) Refinar causas-raz

Fijar los Medir las etapas Validar las Estandarizar las Mantener bajo
objetivos clave/entradas hiptesis soluciones/medir control
del proceso los resultados
Definir, clarificar
y documentar
el proceso
LA MEJORA Y LOS PROCESOS
Para implementar una
estructura para las
actividades de mejora, la alta
direccin debe definir un
proceso para la mejora
continua que pueda
aplicarse a los procesos
y actividades de realizacin y
de apoyo.
ISO 9004 : 2000
Crear calidad
Para crear calidad, empieza
dentro de ti mismo. Mira tu interior
y cambia los patrones de
pensamientos, generando un
esquema positivo.
FIN