Identificando Fortalezas y Debilidades

"....If you know how to design great motorcycle engines, I can teach you all you need to know about strategy in a few days.
If you have a PhD in strategy, years of labour are unlikely to give you the ability to design great new motorcycle engines"
Richard Rumeld 1996
 Cmo se crea valor para
los clientes y utilidad
para la empresa.
o Recursos, capacidades y
habilidades distintivas
Cmo ser superiores
o Eficiencia, innovacin
calidad y respuesta a los
clientes.
Cmo se generan las
ventajas competitivas
sostenibles
o Fortalezas y Debilidades
 Es la capacidad de la
empresa de superar a sus
competidores (ganar
mayores utilidades?).
La fuente de la ventaja
competitiva es la creacin
de valor para sus clientes.
Ventaja competitiva debe
ser sostenida: mantener
altas utilidades por largos
periodos de tiempo.
 Tangibles Intangibles
o Tierra o Marcas
o Edificios o Reputacin
o Planta o Patentes
o Equipos o Tecnologas
o Tcnicas de Marketing
o Conocimientos
 Habilidades en el uso efectivo y coordinado de recursos
para fines productivos.
o Recursos y Capacidades nicos, o
o Recursos comunes y
capacidades nicas.
 Relacin entre estrategias y recursos y capacidades:
 Barreras a la imitacin
o Velocidad de imitacin por
los competidores.
o Imitacin al adquirir
recursos similares.
o Imitacin de capacidades
(ms difcil).
Lmites a los competidores
o Compromisos estratgicos
previos.
o Capacidad de cambio.
Dinamismo de la Industria
o La rpida innovacin acorta
los ciclos de vida de los
productos
 Que hicieron mal? Evitando fallas y
o Inercia sosteniendo la ventaja
o Compromisos competitiva:
estratgicos previos o Enfocarse en las races
o La paradoja de Icaro de las ventajas
competitivas.
o Instituir mejoramiento y
aprendizaje continuo.
o Siga las mejores
prcticas industriales.
Use benchmarking.
o Supere la inercia.
 Recuerda la historia griega de
Ddalo y su hijo Icaro.
Ddalo invent el vuelo pegando
plumas de aves a su espalda y
brazos.
Icaro, entusiasmado por su
nueva habilidad vol muy cerca
del sol, se derriti el pegamento
y cay hacia la muerte.
Moraleja: No vayan ms lejos
con algo en que no son muy
buenos.
Esta historia caracteriza un error
fatal en muchos gerentes y
organizaciones: Exageran sus
fortalezas.

La Cadena de Valor
 Asociada con la
recepcin,
Logstica de almacenamiento y
entrada distribucin de insumos
para el producto.
o Localizacin de las
instalaciones de
distribucin.
o Sistemas de control de
materiales e inventarios.
o Sistemas para reducir el
tiempo de devoluciones a
proveedores.
o Diseo de los almacenes.
 Asociadas con la
transformacin de insumos
Logstica de en productos finales
Entrada
o Operaciones de planta
eficientes
Operaciones o Nivel apropiado de
automatizacin en la
manufactura.
o Sistemas de control de
calidad de la produccin.
o Diseo de planta y flujo
eficientes.
 Asociadas con recolectar,
almacenar y distribuir el
Logstica de producto o servicio a los
clientes.
Entrada
o Procesos de embarque
efectivos.
Operaciones o Procesos de
almacenamiento de los
bienes terminados
Logstica de eficientes.
Salida o Embarque de bienes en
grandes lotes.
o Equipo de manipuleo de
materiales de calidad.
 Asociadas con la estrategia
de Marketing:
Logstica de o Fuerza de ventas
Entrada competente y altamente
motivada.
o Enfoques innovadores en
Operaciones promocin y publicidad.
o Seleccin de los canales
Logstica de de distribucin ms
Salida apropiados.
o Correcta Identificacin de
necesidades y segmentos
Marketing y de mercado.
Ventas
 Proporcionar servicios para
aumentar o mantener el valor.
o Solicitar opiniones a los
Operaciones clientes y actuar, segn sea el
caso.
o Rpida respuesta a las
Logstica de necesidades y emergencias.
Salida o Disponibilidad de repuestos.
o Manejo efectivo del inventario
Marketing y de partes y equipos.
Ventas o Calidad del personal de
servicio y entrenamiento
continuo
Servicios o Garantas.
 Apoya a la cadena valor en su
totalidad y no a individuos
particulares
Administracin
o Sistemas de Planificacin efectivos.
General
o Capacidad para anticipar a cambios
en las tendencias ambientales.
o Capacidad para obtener recursos
financieros a bajo costo.
o Excelentes relaciones con diversos
grupos de Stakeholders
o Capacidad para integrar
actividades a lo largo de la cadena
de valor
o Altamente visible para inculcar
cultura organizacional, reputacin y
valores.
 Actividades relacionadas al
Administracin reclutamiento, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y
General compensacin de todo el personal.
o Mecanismos efectivos de
reclutamiento, desarrollo y
Gerencia de retencin de empleados.
Recursos Humanos o Buenas relaciones con sindicatos.
o Ambiente de trabajo de calidad
para maximizar el rendimiento de
los empleados y minimizar el
ausentismo.
o Programas de premios e incentivos
para motivar a todo el personal.
 Relacionadas a una amplia gama
de actividades, en especial apoyo a
procesos y equipamiento para la
Administracin produccin.
General o Actividades de R&D efectivas para
iniciativas de procesos y productos.
Gerencia de o Relaciones colaborativas positivas
Recursos Humanos entre R&D y otros departamentos.
o Instalaciones y equipos
actualizados.
Desarrollo de o Cultura para mejorar la creatividad
Tecnologas e innovacin.
o Excelentes calificaciones del
personal.
o Capacidad para cumplir con los
plazos crticos.
 Funcin de compra de insumos
usados en la cadena de valor de la
empresa
Administracin
o Abastecimiento de materias primas.
General
o Desarrollo de relaciones
colaborativas con los proveedores.
Gerencia de o Procedimientos efectivos en
Recursos Humanos compras de publicidad y avisaje.
o Anlisis y seleccin de fuentes
alternativas de abastecimiento para
Desarrollo de minimizar la dependencia de un
Tecnologas proveedor.
o Capacidad de efectuar correctas
elecciones en la compra y alquiler /
outsourcing
Compras

Recursos, Capacidades, Competencias y Ventaja Competitiva
 Condicin que permite lograr:
o Competitividad estratgica y
o Rendimientos superiores al promedio
Las competencias medulares deben ser efectivamente:
o Adquiridas.
o Empaquetadas.
o Palanqueadas (sinergias)
En el tiempo, los beneficios de cualquier estrategia
creadora de valor puede ser duplicada por los
competidores.
 La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de:
o La obsolescencia de la competencia medular debida a cambios
ambientales.
o La disponibilidad de sustitutos para la competencia medular.
o La dificultad que tienen los competidores para duplicar o imitar la
competencia medular.
 Oportunidades
y amenazas

Al estudiar el ambiente externo, se puede identificar qu se puede hacer.

 Recursos,
capacidades y
competencias nicas
(requeridas para lograr
una ventaja competitiva
sostenible)

Al estudiar el ambiente interno, se puede saber qu puedo hacer.

 Explotando sus competencias
medulares, las empresas
crean valor.
El Valor se mide por:
o Rendimiento del Producto
o Atributos del Producto por los
que los compradores estn
deseosos de pagar.
Las empresas crean valor
empaquetando y
palanqueando
innovadoramente sus
recursos y capacidades.
Valor superior Retornos
superiores al promedio
 Las competencias
medulares, en combinacin
con el posicionamiento de
productos en el mercado, son
las fuentes ms importantes
de ventajas competitivas.
Las competencias medulares
de una empresa, junto con el
anlisis del entorno (general,
industrial y de la
competencia), guan la
seleccin de estrategias.
 Las decisiones
estratgicas, en trminos
de recursos, capacidades y
competencias medulares:
o No son rutinarios.
o Tienen implicaciones ticas.
o Influyen significativamente
la capacidad de la empresa
para lograr resultados
superiores al promedio.
 Para desarrollar y usar las
competencias medulares,
se necesita:
o Coraje
o Auto confianza
o Integridad
o Capacidad para trabajar en
incertidumbre y complejidad.
o Deseo de manejar personal
y ser responsable por su
trabajo.
 Recursos
Descubrir
o La fuente de las Competencias
capacidades de la medulares
empresa.
o De amplio alcance. Competencias
medulares
o Cubren aspectos
individuales, sociales y Capacidades
organizacionales.
o Solos, no generan Recursos
ventaja competitiva. Tangibles
Intangibles
 Recursos Tipos de Recursos
o Los activos de la o Tangibles
empresa, incluyen gente y Financieros
valor de marcas. Fsicos
o Son insumos del proceso Tecnolgicos
de produccin:
Organizacionales
Equipos
o Intangibles
Habilidades de empleados
Nombres de marca Personal
Recursos financieros Reputacin
Gerencia talentosa
 Capacidades
o Posibilidad de desplegar Descubrir
recursos integrados Competencias
coherentemente para medulares
lograr un estado final
deseado.
o Manejar en el tiempo Competencias
interacciones complejas medulares
entre los recursos
tangible e intangibles. Capacidades
o Basados en el desarrollo,
manejo e intercambio de
informacin y Recursos
conocimiento. Tangibles
Intangibles
 Capacidades
Descubrir
o Muchas capacidades se Competencias
basan en: medulares
Habilidades y
conocimientos nicos
Competencias
del personal. medulares
La experiencia funcional
de ese personal. Capacidades
o Suelen desarrollarse en
reas funcionales
Recursos
especficas. Tangibles
Intangibles
 Criteriospara Descubrir
determinar Competencias
capacidades medulares
estratgicas:
o Valor al cliente Competencias
medulares
o Escasez
o Costoso de imitar Capacidades

o No sustituibles.
Recursos
Tangibles
Intangibles
 Competencias
Descubrir
medulares Competencias
o Son los recursos y medulares
capacidades que son
fuentes de ventajas
competitivas: Competencias
medulares
Distinguen a una
empresa y reflejan su
personalidad. Capacidades
Se desarrollan en el
tiempo mediante un
proceso de aprendizaje Recursos
Tangibles
organizacional. Intangibles
 Nunca den por seguro
que las existentes
competencias medulares
siempre proporcionarn
una ventaja competitiva.
o Pueden convertirse
rigideces medulares que
generan inercia y
desalientan la innovacin.
Determinar qu puede
hacer la empresa de
manera continua y
analizar las razones del
xito.

Recursos, Capacidades, Competencias y Ventaja Competitiva