CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard

Profesor
Gabriel Torres Salazar
Gabriel Torres Salazar

Magister en Ciencias, Contador Auditor y

Diplomado en Informtica
Profesor universitario y consultor de empresas
Autor de cinco libros financiero contables y
coautor de otros cuatro textos
Miembro de la Asociacin Finanzas Pblicas y
Presupuesto
Agenda CMI

Control gerencial
Modelos de control de gestin

Cuadro de mando integral

Construccin y empleo de CMI

xitos y fracasos del CMI

Bibliografa
Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. CECSA, Mxico, 1998
Joan M Amat. Control de Gestin. Gestin, Barcelona, 2000
RKaplan y DNorton. Cuadro de Mando Integral. Gestin, Barcelona,
1997
RKaplan y DNorton. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Gestin, Barcelona, 2000
Olve, Roy y Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral. Gestin, Barcelona, 2000
R Anthony. El control de Gestin. Deusto, Madrid, 1970
A.Hax y NMajluf. Gestin de Empresa, con Visin
Estratgica.Dolmen, Santiago, 1993
Estructura del CMI

FINANZAS

CLIENTES V-M PROCESOS

estrategia INTERNOS

FORMACION Y
CRECIMIENTO
Traducir V-M a resultados buscados
Visin

Misin

Valores Institucionales

Orientaciones Estratgicas

CMI
Objetivos Estratgicos e indicadores

Objetivos Personales

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Inversionistas Clientes Procesos Personal preparado

satisfechos Encantados Efectivos y motivado
 Ordenando ideas
Control Gerencial
Estrategia
Competencia
Gestin
Control de Gestin
Objetivos CMI
Cadena de valor
Indicadores PMG
 CONTROL GERENCIAL

N organizaciones S

Las organizaciones son sistemas socioculturales que,

a partir de necesidades, administran recursos y
ejecutan procesos para proporcionar bienes y servicios
Gestin Gerencial

Dos temas esenciales

Gobierno de la empresa
Ejercicio del poder
Control Gerencial

tiene que ver con

Un ambiente de competencia-eficiencia
Una estrategia institucional
Una opcin de gestin
Competitividad

participar activamente, junto a otros

disputar una misma cosa
obtener todo o parte importante de ella

debe necesariamente conducir a calidad (eficiencia)

(Estrategia Competitiva, ME Porter)

Estrategia

optar por un particular curso de accin

objetivos claramente establecidos
fina coordinacin de recursos
repercusiones a largo plazo
decisiones ms bien irreversibles
(Estrategia Competitiva, ME Porter)
Gestin
es una opcin, un estilo, forma de hacer
Gestin
corriente europea de administracin
cumplir objetivos propios con trabajo ajeno

Administracin
corriente estadounidense de gestin
planificacin, organizacin, direccin y control + coordinacin
Estrategia competitiva

Liderazgo en bajos costos

costos muy inferiores a la competencia
Diferenciacin de productos
crear algo que se perciba como nico en el mercado
Segmentacin de mercados
ir hacia grupo particular de compradores

( ME Porter)
 MODELOS DE CG

pasado y presente

Modelos financiero contable

Modelos estratgicos de CG
Modelos de Cuadro de Mando Integral
Modelos financ-contables

Primera mitad del Siglo XX

base en herramientas contables
desarrollo de la contabilidad
administrativa
base conceptual en control interno
Modelos estratgicos de CG

Segunda mitad del Siglo XX

Corriente americana (R.Anthony)
Corriente europea (JM Amat)

vinculan visin, misin, estrategia y gestin

incorporan indicadores no financieros
incorporan benchmarking
Enfatizan funcin de RRHH
Concepto de Control

Reducido
comparar resultado obtenido con
esperado

Amplio
Orientacin del comportamiento hacia los
objetivos de la organizacin
Sistema de CG

Objetivos
ayudar al logro de metas y objetivos E

Herramientas
las mismas de la gestin
(financieras y no financieras)
 Cuadro de Mando Integral

Principales exponentes

Kaplan y Norton (USA)

Olve, Roy y Weter (Suecia)
JM Amat (Espaa)
Cuadro de Mando

Equivale a la cabina de un avin,

donde pilotos entrenados, conducen el avin en
su carreteo por la pista, elevacin, vuelo, bajada
y aterrizaje, sin falla alguna, mediante el uso de
una serie de instrumentos e indicadores en el
panel de conduccin

Analoga de Kaplan y Norton

Cuadro de Mando I

Impulsado por la direccin superior y

compromiso de toda la organizacin:

toma la visin y estrategia de la E

la convierte en objetivos corporativos
identifica actividades crticas
especifica inductores de seguimiento
completa con indicadores de medicin
Cuadro de mando

herramienta de gestin y control de gestin

debe ser utilizado como un sistema de

comunicacin, de informacin y de formacin,
no como un sistema de control

transforma la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en cuatro perspectivas
Kaplan y Norton
Estructura del CMI

FINANZAS

CLIENTES V-M PROCESOS

estrategia INTERNOS

FORMACION Y
CRECIMIENTO
Perspectivas del CMI
Finanzas
Cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas
para tener xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes
para alcanzar nuestra visin?

Procesos internos
En qu procesos debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros clientes y accionistas

Formacin y crecimiento
Cmo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra visin
Articulacin
visin
Estrategia
misin
Plan
Objetivos por reas

Actividades por reas

criticas

Organizacin Inductores sistemas

y gestin
Indicadores base datos
Articulacin
HOLDING FILIAL AREA

Visin

Misin

ESTRATEGIA

objetivos

inductores

indicadores
Perspectivas del CMI
Finanzas Objetivos Act Crtica Inductores Indicador
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros accionistas
para tener xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros clientes
para alcanzar nuestra visin?

Procesos internos
En qu procesos debemos ser
excelentes para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?

Formacin y crecimiento
Cmo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra visin?
Herramientas de CG

Presupuesto Recursos Humanos

Contabilidad Benchmarking
Costos Cadena de valor
Estados financieros Cuadro de mando
Anlisis financiero otras:
Ratios a) ruta crtica, Pert, Cgantt
b) calidad total, reingeniera,
Control Interno mejoramiento continuo
Auditorias c) just in time
Cadena de valor
Conjunto nico de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados
financieros

N 1 2 3 4 5 6 S

PROCESOS PROCESOS PROCESOS

INNOVACIN OPERATIVOS VENTAS
1. Identificacin de mercado 3. Elaboracin productos 5. Venta al cliente
2. Creacin del producto 4. Producto terminado 6. Servicio de postventa
Kaplan y Norton
Cadena de valor (GOREs)
Conjunto nico de procesos para contribuir al buen gbno
de regiones y satisfaccin de usuarios de polticas y
programas pblicos

N 1 2 3 4 5 6 S
PROCESOS PROCESOS PROCESOS
INNOVACIN OPERATIVOS VENTAS
1. Identificar necesidades 3. Recomendar proyectos 5. Ejecucin oportuna
2. Creacin de programas 4. Asignar financiamiento 6. Monitoreo y CG
Kaplan y Norton
Indicadores
perspectiva indicadores
1. Rentabilidad de la inversin (%)
2. Liquidez general (factor)
Financiera
3. EVA (%)

4. Nmero de clientes (cifra)

5. Cuota de mercado (%)
Del cliente/usuario
6. Cliente perdidos (%)

7. Tiempo de procesos (das)

8. Tiempo de entrega (das, horas)
Del proceso
9. Rotacin de inventarios (factor)

10. Gastos en I y D (UM)

11. Nuevas patentes (cifras)
Crecimiento
12. Sugerencias de empleados (cifra)

13. Rotacin de empleados claves (%)

14. Indice clima laboral (factor)
Recursos humanos
15. Ausentismo medio (cifra o %)
Estrategia de RRHH

DESEMPEO
LABORAL DE
EXCELENCIA
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales

empresariales y
profesionales

DESEMPEO
LABORAL DE
EXCELENCIA

Gestin de Herramientas Sistema de

personal en UO para gestin compensaciones
Gestin de personal en UO

Trabajo en equipo
liderazgo participativo
Trabajador y
polifuncionalidad
jefatura acuerdan
servicio el cliente
objetivos
aplicacin del PTT
individuales y
miden logros soluciones en la base
Herramientas para gestin

Sistema de comunicaciones e integracin

Programa de capacitacin y desarrollo
Programa de sugerencias y creatividad
Programa de prevencin y control de prdidas
Programa de seguridad y comits paritarios
Sistema de evaluacin del desempeo
Programa de formacin de ejecutivos y cuadro
de reemplazos
Sistema de compensaciones

Remuneracin fija y variable

Participacin en utilidades
Cambios en remuneraciones por mrito
Cumplimiento irrestricto de convenios colectivos
Beneficios al trabajador y grupo familiar
Revisiones peridicas de mercado

Participacin en propiedad de la E
Centro de la Estrategia
metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales

empresariales y
profesionales

DESEMPEO
LABORAL DE
EXCELENCIA

Gestin de Herramientas Sistema de

personal en UO para gestin compensaciones
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales

empresariales y
profesionales

DESEMPEO
capacitacin LABORAL DE
EXCELENCIA

Gestin de Herramientas Sistema de

personal en UO para gestin compensaciones
Estrategia de RRHH
metas corporativas clima laboral

objetivos obj personales

empresariales y
profesionales

DESEMPEO
capacitacin LABORAL DE participacin
EXCELENCIA

Gestin de Herramientas Sistema de

personal en UO para gestin compensaciones
Construccin de CMI
1. Apoyo 2. Definir
Dir superior Objetivos

CMI

4. Los 3. Designar
Participantes el lder

Proceso de construccin
Proceso de Construccin

4 Etapas
Definir la arquitectura
Consensuar los Objetivos estratgicos del CMI
Seleccionar y disear indicadores
Construccin del plan de implantacin
10 Tareas
Las Tareas

Tarea 1: Seleccionar la Unidad adecuada

Tarea 2 : Identificar las vinculaciones entre la E y la
UEN
Tarea 3: Realizar primera ronda entrevistas
Tarea 4: Sesin de sntesis
Tarea 5: Taller ejecutivo: primera ronda
Las tareas

Tarea 6: Revisiones de subgrupos

Tarea 7: Taller ejecutivo: segunda ronda
Tarea 8: Desarrollo de plan implantacin
Tarea 9: Taller ejecutivo: tercera ronda
Tarea 10: Finalizar el plan de implementacin
Cronograma de implantacin
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1 1 1 1
Tareas 1 2 3 4 5

Arquitectura del programa e indicadores

1 Seleccionar la unidad de la organizacin
2 Identificar los vnculos corporativos con la UEN

Definir los objetivos estratgicos

3 Primera ronda de entrevistas
4 Sesin de sntesis
5 Taller ejecutivo: primera ronda

Seleccionar los indicadores estratgicos

6. Reuniones de subgrupos
7. Taller ejecutivo:segunda ronda

Construir el Plan de Implantacin

8. Desarrollar el plan de implantacin
9. Taller ejecutivo: primera ronda
10.Finalizar el plan de implantacin
 CMI

Ejemplos de

Mapas Estratgicos
Mapa genrico
Mapa municipal (agua potable)
 CMI

Ejemplos de objetivos
Objetivos en CMI

Perspectiva Objetivo
Financiera Incrementar las utilidades
Aumentar de ventas
Incorporar de nuevos productos

Clientes Fidelizar al cliente

Bajar el precio unitario

Procesos Crear nuevas oportunidades de mercado

Mejorar gestin de ventas
internos Producir a bajo costo

Aprendizaje y Mejorar los sistemas de informacin y comunicacin

internos
crecimiento Incrementar capacitacin del personal
Objetivos e indicadores CMI
Perspectiva Objetivo Indicadores
Financiera Incrementar las utilidades
Aumentar ventas
% sobre ao anterior
% sobre ao anterior
Incorporar nuevos productos N nuevos productos

Fidelizar al cliente Satisfaccin del cliente

Clientes Bajar el precio unitario % menos que anterior

Crear nuevas oportunidades de mercado Programa publicidad

Procesos Mejorar gestin de ventas Vendedores entrenados
internos Producir a bajo costo Reducir costos producc

Aprendizaje y Mejorar los sistemas de informacin y

comunicacin internos
Empleados con PC

crecimiento Incrementar capacitacin del personal Empleados capacitados

Operacionaliz de objetivos

Objetivo Indicador Periodo Meta Ejecutado

Mejorar el estado de Km de caminos con Monto desviacin

caminos vecinales mantenimiento 2005 800 Km 880 km +10 %

Mejorar la calidad de % de alumnos 2005 70 % 61,6 % - 12 %

la educacin graduados

Incrementar % de la poblacin 3 trimestre 2005 75 % 75 0

cobertura de salud con acceso

Reducir homicidios N de homicidios por 2 semestre 2005 20 homicidios 25 homic + 25

cada 100 mil habit
Organizacin Municipio
por materias estratgicas

MUNICIPIO

DIVISION

GTI SIC GIR

ARI- PROPIR
Fortalecimiento Gestin de Ppto
Programa PER
PMG-GTI Sistemas inform
con uso de TIC
Programa 1281
Acuerdos marcos
Normas y procedim
Programa turismo
Convenios locales
Programa PIR
Ciencia y tnloga
Programa PMB
Objetivos Estratgicos
Programa PER
Alcanzar meta
Perspectiva de la presidencial del 90 % de
Comunidad electrif rural
Solucionar carencias
elctricas rurales

Perspectiva de la Focalizaar subsidio

Inversin

Promover ejecucin
Subsidiar la inversin
de inversin

Perspectiva deFortalecer UTER Evaluar clientes

Procesos en uso de ER fuera de cobertura
Revisar y adecuar
legislacin e instituciones
sector elctrico

Perspectiva de Educar a UTER Fortalecer para replicar

Aprendizaje y en uso de ER comit interministerial
Crecimiento
 Organizacin y mapa
estratgicos
Objetivos estratgicos Programa PER
Alcanzar meta
MUNICIPIO Perspectiva de la presidencial del 90 % de
Comunidad electrif rural
Solucionar carencias
DIVISION elctricas rurales

GTI SIC GIR Perspectiva de la

Inversin
focalizar subsidio

promover ejecucin
ARI- PROPIR Subsidiar inversin
Gestin de Ppto de inversin
Fortalecimiento
Programa PER
PMG-GTI Sistemas inform
con uso de TIC
Programa 1281 Perspectiva deFortalecer UTER Evaluar clientes
Acuerdos marcos
Normas y procedim Procesos en uso de ER fuera de cobertura
Programa turismo
Convenios locales Revisar y adecuar
Programa PIR legislacin e instituciones
Ciencia y tnloga sector elctrico
Programa PMB

Perspectiva de Educar a UTER Fortalecer para replicar

Aprendizaje y en uso de ER comit interministerial
Crecimiento
Objetivos e indicadores CMI
Perspectiva Objetivo Indicadores
Financiera Alcanzar Meta Presidencial
Solucionar carencias elctricas rurales

Focalizar subsidio
Clientes Subsidiar la inversin
Ejecutar inversin

Procesos Fortalecer UTER

Evaluar dientes fuera de cobertura
internos Adecuar legislacin e instituciones

Aprendizaje y Educar a UTER en ER

Fortalecer comit interministerial
crecimiento
Factores de xito/Fracaso

1. Falta de compromiso de la direccin superior

2. Pocos empleados implicados
3. Mantener el CMI en la cima
4. Proceso de desarrollo demasiado largo
5. CMI como un proyecto de medida nico
6. Contratar consultores sin experiencia
7. Introducir el CMI slo para incentivos econmicos
Preguntas frecuentes

1. Puede aplicarse el CMI a PYMES o nuevas empresas?

2. Cmo puedo conseguir apoyo para un CMI?
3. Se puede aplicar el CMI a E con sindicato?
4. Debo tener una estrategia antes de crear el CMI?
5. Podemos compartir toda la informacin del CMI con
empleados e inversionistas?
6. Cuntos indicadores debera tener el CMI?
7. Por qu necesitamos un CMI?
 Para no olvidar
CMI: sistema de gestin y control de gestin,
Impulsado por la direccin superior,
compromiso de toda la organizacin

toma la visin y estrategia de la E

la convierte en objetivos corporativos
identifica actividades crticas
especifica inductores de seguimiento
completa con indicadores de medicin
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard

Profesor
Gabriel Torres Salazar