Gestin de Riesgos

Ing. Franklin Aranaga Meneses

rgano de Control Institucional
Octubre, 2012
 Agenda
I. Objetivos del taller
II. Conceptos
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
IV. Aspectos a tener en cuenta
V. Pasos sugeridos
VI. Beneficios de la gestin de riesgos
VII.Roles

2
 I. Objetivos del taller
Presentar el marco conceptual de la Gestin de Riesgos

Valorar el rol activo de los funcionarios y empleados pblicos

en la implementacin del control interno en los procesos
administrativos y operativos de la entidad

Destacar la importancia de la gestin de riesgos en un

manejo eficiente y orientado al cumplimiento de los
objetivos institucionales

Mejorar la cultura de control interno en el FONCODES.

3
 II. Conceptos
a) Riesgo
b) Control
c) Gobierno
d) Control Interno
e) Mapa de Riesgos
f) Gestin de Riesgos
g) Apetito por el riesgo
h) Tolerancia al riesgo

4
 II. Conceptos
a) Riesgo: La posibilidad de que ocurra un
acontecimiento que tenga impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en
trminos de impacto y probabilidad. Por otro
lado peligro es la potencialidad de ocurrencia
de un dao, prdida o lesin

5
 II. Conceptos

Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/

6
 II. Conceptos
Peligro: cualquier cosa que puede
causar dao

Ejemplo: escaleras = un peligro

Gente subiendo o bajando =situacin peligrosa (personal

interactuando con el peligro)

=evento peligroso (expone a

Tropezn o resbaln
una persona a dao)

Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html

7
 II. Conceptos

Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html

8
 II. Conceptos
Inherente: es aquel que est directamente
relacionado con la naturaleza de los procesos
desarrollados, en ausencia de controles.
Residual es el riesgo subsistente una vez
aplicados los controles.

Riesgo residual = Riesgo inherente - Control

9
 II. Conceptos
b) Control: Cualquier medida que tome la
direccin, el Consejo y otras partes, para
gestionar los riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos y
metas establecidos. La direccin planifica,
organiza y dirige la realizacin de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad
razonable de que se alcanzarn los objetivos
y metas.
10
 II. Conceptos
Alto

Riesgo
Administrado

Logro de
Objetivos
Ineficacia Ineficacia
por por
exposicin controles
Bajo

Desinformado Gerenciado Obsesionado

- Controles +

Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno

11
 II. Conceptos
c) Gobierno: La combinacin de procesos y
estructuras implantados por el Consejo de
Administracin para informar, dirigir,
gestionar y vigilar las actividades de la
organizacin con el fin de lograr sus
objetivos.

12
 II. Conceptos
d) Control Interno: Concepto fundamental de la
administracin y control, aplicable en las
entidades del Estado para describir las
acciones que corresponde adoptar a sus
titulares y funcionarios para preservar,
evaluar y monitorear las operaciones y la
calidad del servicio.

13
 II. Conceptos
d) Control Interno: Conforme al COSO, es un
proceso efectuado por el Directorio de una
organizacin, la gerencia y dems personal,
diseado para proveer seguridad razonable
respecto al logro de los objetivos
relacionados con:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables

14
 II. Conceptos
COSO : Control Interno -
Coso: Corresponde a las siglas en ingls del comit de Marco Conceptual Integrado
Organizadores y Patrocinadores de la Comisin Treadway,
organismos que en conjunto emitieron el informe con
recomendaciones referentes al Control Interno que lleva su
nombre.

Actividad 2
Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisin Ambiente de Control

Ac tividad 1
patrocinada diversas instituciones, con el objetivo de Evaluacin de Riesgos

Unidad B
identificar las causas de la presentacin de informacin

Unidad A
financiera en forma fraudulenta o falsificada. Actividades de Control
En 1987 emite un informe que contena una serie de Informacin y Comunicacin
recomendaciones en relacin al control interno de Monitoreo (Seguimiento)
cualquier empresa u organizacin.
La comisin Treadway, debati durante ms de cinco aos y
finalmente en 1992, se emite el informe COSO, el cual tuvo
gran aceptacin y difusin en gran parte debido a la
diversidad y autoridad que posee el grupo que se hizo
cargo de la elaboracin del Informe.

15
 II. Conceptos
Ley N 29743 Ley que
Evolucin del Control Interno en el Per modifica el Articulo 10 de la
Ley N 28716, Ley de Control
Gua para la Interno de las Entidades del
Implementacin del Estado
Control Interno
Ley N 28716 de Control
Interno de las
RC 458-2008 - CGR 2011
Entidades del Estado
Ley 2009
COSO II
Gestin de Riesgos 2008 D.U N 067-2009
Decreto de Urgencia
Corporativos Marco
que modifica el Art. 10
Ley Marco Integrado
de la Ley N 28716
Modernizacin del 2006
Estado Ley N
27658

2004 Normas de
Control Interno
RC 320-2006-CGR
2002

1992
Ley Orgnica del Sistema
COSO I
Nacional de Control y de la
Control Interno Marco
Contralora General de la
Integrado
Repblica N 27785 - CGR
(Comisin Treadway)
16
 II. Conceptos
Ley 27785, ART. 2, OBJETO DE LA LEY
propender al:

APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVO

Ejercicio del control gubernamental
para

PREVENIR Y VERIFICAR
Mediante
Aplicacin de:

PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TCNICOS

la:

CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTE

Utilizacin y gestin de los Desarrollo honesto y probo de las Cumplimiento de metas y
recursos y bienes del Estado. funciones y actos de las: resultados por las instituciones
Autoridades, Funcionarios y
Servidores Pblico.

finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de sus

actividades y servicios en beneficio de la Nacin.

17
 II. Conceptos
Objetivos de la implantacin del
Control Interno (Ley N 28716)
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economa en las
operaciones de la entidad, as como la
calidad de los servicios pblicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienes
del Estado contra cualquier forma de
prdida, deterioro, uso indebido y actos
ilegales, as como, en general, contra todo
hecho irregular o situacin perjudicial que
pudiera afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la
entidad y a sus operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de
la informacin;
Fomentar e impulsar la prctica de valores
institucionales;
Promover el cumplimiento de los
funcionarios o servidores pblicos de rendir
cuentas por los fondos y bienes pblicos a
su cargo o por una misin u objetivo
encargado y aceptado.
18

Componente
Norma General
Ambiente de Control
(Entorno organizacional favorable
y sensibilizacin)
Evaluacin de Riesgos
(Identificacin y anlisis de los
riesgos)
Actividades de Control G.
(Polticas y procedimientos
relacionados a la administracin
de los riesgos)
Informacin y Comunicacin
(Mtodos, procesos, canales,
medios y acciones que aseguren
el flujo de la informacin con
calidad y oportunidad)
Supervisin
(El SCI esta sujeto a supervisin
a fin de evaluar su eficacia y
calidad)
II. Conceptos
Normas Bsicas (35)
Filosofa de la Direccin, Integridad y los valores ticos, Administracin
estratgica, Estructura organizacional, Administracin de RR.HH.,
Competencia profesional, Asignacin de autoridad y responsabilidades,
rgano de Control Institucional.
Planeamiento de la administracin de riesgos, identificacin de los
riesgos, valoracin de los riesgos, respuesta al riesgo.
Procedimientos de autorizacin y aprobacin, Segregacin de funciones,
Evaluacin costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluacin de desempeo,
Rendicin de cuentas, Revisin de procesos, actividades y tareas,
Controles para las TIC.
Funciones y caractersticas de la informacin, Informacin y
responsabilidad, Calidad y suficiencia de la informacin, Sistemas de
informacin, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicacin
interna y externa.
Prevencin y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reporte
de deficiencias, Seguimiento e implementacin de medidas correctivas,
Autoevaluacin, Evaluaciones independientes.
Resolucin 320-2006-CG 19
 II. Conceptos

es to
ic on ien
rte pli
m
pera po m
O Re Cu

Monitoreo Actividad 2
Actividad 1

Informacin y Comunicacin
Unidad B
Unidad A

Actividades de Control
Evaluacin de Riesgos
Ambiente de Control
COSO: Marco conceptual integrado, 1992
COSO ERM: Marco de Gestin Integral de Riesgo, 2004

20
 II. Conceptos
e) Mapa de Riesgos: representacin grfica
(usualmente en cuadrantes) de los riesgos de
una entidad/proceso/procedimiento, conforme
a un criterio de probabilidad e impacto
f) Gestin de Riesgos: un proceso para identificar,
evaluar, manejar y controlar acontecimientos o
situaciones potenciales, con el fin de
proporcionar un aseguramiento razonable
respecto del alcance de los objetivos de la
organizacin.

21
 II. Conceptos
Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad
Es realizado por su personal en todos los niveles de la organizacin
Se aplica en el establecimiento de la estrategia
Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye
adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad
Est diseado para identificar acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectaran a la entidad y para gestionar los riesgos dentro
del nivel de riesgo aceptado
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de
administracin y a la direccin de una entidad
Est orientada al logro de objetivos dentro de unas categoras
diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse

22
 II. Conceptos
Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos

La arquitectura de riesgos especifica los La estrategia de riesgos, apetito,

roles, responsabilidades, comunicacin y actitudes y filosofa estn definidas en la
estructura de reporte de los riesgos poltica de gestin de riesgos

Proceso de Gestin de Riesgos

Protocolos de riesgos

Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la

organizacin e incluyen las reglas y los procedimientos, as como la identificacin de la
metodologa a emplear, herramientas y tcnicas que debern ser usadas

Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

23
 II. Conceptos
Una poltica de gestin de riesgos debera incluir lo siguiente:
Objetivos de control interno y de gestin de riesgos (gobierno)
Una declaracin de la actitud de la organizacin para con los riesgos (estrategia)
Descripcin de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control
Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo)
Organizacin de la gestin de riesgos y acuerdos (arquitectura)
Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su priorizacin
(evaluacin de riesgos)
Lista de documentacin para analizar y reportar riesgos (protocolos de riesgo)
Requerimientos de mitigacin de riesgos y mecanismos de control (respuesta al
riesgo)
Asignacin de los roles de la administracin y sus responsabilidades
Prioridades y temas de entrenamiento en gestin de riesgos
Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos
Asignacin de los recursos apropiados para la gestin de riesgos
Actividades y prioridades relacionadas a la gestin de riesgos para el ao venidero
Extrado de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010

24
 II. Conceptos
g) Apetito por el riesgo: el nivel de riesgo que la
organizacin est dispuesta a asumir en su
bsqueda de rentabilidad y valor
h) Tolerancia al riesgo: el nivel de variacin que
la organizacin est dispuesta a asumir en
caso de desviacin a los objetivos
empresariales trazados

25
 II. Conceptos
Apetito por el riesgo
Alto

Excediendo
el Apetito de
Riesgo
Tolerancia al riesgo
Impacto
Medio

Estrategia de negocio
Dentro del
Apetito de Lmite de Desempeo
Riesgo Real
tolerancia
Bajo

Variacin
Inaceptable Meta Fijada
Bajo Medio Alto
Probabilidad Lmite de
tolerancia

Variacin
Inaceptable

Tiempo

Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009

26
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
Norma Australiana / Neozelandesa publicada
en 1995, 2ed en1999 y 3ed 2004
Suministra una gua genrica para la gestin
de riesgos en general, Enterprise Risk
Management (ERM).

27
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
Administracin de riesgos es el trmino
aplicado a un mtodo lgico y sistemtico de
establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los
riesgos asociados con una actividad, funcin o
proceso de una forma que permita a las
organizaciones minimizar prdidas y
maximizar oportunidades.

28
 III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004

Comunicacin y consulta

1. Establecer 2. Identificacin 3. Anlisis 4. Evaluar 5. Tratar los

el contexto de riesgos
de riesgos los riesgos riesgos
Objetivos Qu puede
Grupos de inters suceder ? Revisar controles Evaluar riesgos Identificar opciones
Criterios Cmo puede Probabilidades Ranking Seleccionar las mejores
Consecuencias respuestas
Definir elementos suceder ?
Nivel de riesgo Desarrollar planes de
clave
gestin de riesgos
Implementar

Monitoreo y revisin

29
 1. Establecer el contexto
Identificar una persona con el conocimiento (control
interno y riesgos) a nivel operativo
La organizacin est basada en la gestin por procesos?
Tiene metas y resultados esperados?
Identificar los objetivos institucionales grupal
Recordaris: riesgo es todo aquello que pudiera afectar el
logro de los objetivos
Se puede comenzar por riesgos de la entidad y luego bajar
a nivel de cada proceso, comenzando por los ms crticos
Es importante la participacin de todas las partes
interesadas
Posteriormente se pueden clasificar y definir los tipos de
riesgos
30
 2. Identificacin de Riesgos
Esta etapa busca identificar los riesgos que deben
ser gestionados
Riesgo que no sea identificado, es excluido en
cualquier anlisis posterior
Qu puede suceder: impida el logro de los
objetivos o responsabilidades asignadas, afecte la
eficiencia de mis funciones, genere prdidas
(tiempo, imagen, recursos, etc.)
Los riesgos se identifican independientemente de
que estn bajo el control de la entidad o no
31
 2. Identificacin de Riesgos
Herramientas y Tcnicas
de identificacin de riesgos

Tcnicas de Recopilacin de Tcnicas de Diagramacin

Informacin

Diagrama causa/efecto
Tormenta de Ideas

Tcnica Delphi
Diagrama flujo de proceso
Cuestionarios y encuesta

Entrevistas Inventario de Riesgo

Anlisis FODA 32
 2. Identificacin de Riesgos
Clasificacin del riesgo:
Riesgo Estratgico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.
Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa
como tcnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas
de informacin, en la definicin de los procesos, en la estructura de la entidad, la
desarticulacin entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de
corrupcin e incumplimiento de los compromisos institucionales.
Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluye, la ejecucin presupuestal, la elaboracin de los estados financieros, los pagos,
manejos de excedentes de tesorera y el manejo sobre los bienes de cada entidad.
Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con
los requisitos legales, contractuales, de tica pblica y en general con su compromiso
ante la comunidad.
Riesgos de Tecnologa: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnologa
disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el
cumplimiento de la misin.

33
 2. Identificacin de Riesgos
Riesgos estratgicos del FONCODES

Riesgo de focalizacin: que los diferentes esfuerzos de

entidades del Estado no sean identificados y por lo tanto no se
atienda apropiadamente a la poblacin objetivo. El proceso de
definicin de la poblacin objetivo podra contemplar un enfoque
integral de accin del Estado, tanto del gobierno nacional, como
as tambin de los gobiernos locales y regionales; asimismo el
identificar las actividades versus los actores podra colaborar en
identificar matricialmente "cruces" en las intervenciones,
evitando que el Estado invierte dos veces en lo mismo, deje
desantendidos a grupos poblacionales o atienda
insuficientemente
Riesgo de control de resultados: el no contar con
herramientas que permitan medir el desempeo, conforme a
metas en el tiempo y que las mismas cumplan con los
resultados esperados, conlleva a un riesgo de no controlar
adecuadamente las actividades, para ello podra necesitarse
desarrollar una normatividad apropiada, un esquema de
control permanente de los indicadores, gestin de riesgos y
capacitacin de los trabajadores promoviendo su
especializacin

Riesgo de priorizacin: en trminos generales que los emprendimientos a nivel nacional no sean categorizados ni se
estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignacin del capital en base a identificar los riesgos, asimismo
que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcan metas, con el consiguiente esquema de control

Riesgo de no orientacin: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo de capacidades
productivas y de inversin, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no los ayude a viabilizar
mediante orientacin tcnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podran darse iniciativas positivas, que sin embargo
por una falta de control y orientacin no logren los resultados esperados

Riesgo de articulacin de actores: que no se articulen actores importantes en la generacin de bienestar, como puede ser:
ministerios de salud, produccin, educacin, agricultura y tecnologa (Concytec, Inictel, entre otros), generando sinergias tanto en
calidad de recursos, oportunidad en la intervencin y brechas a cubrir

34
 Categoras de Riesgos
Categoras de Riesgos
La posibilidad de prdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la
creacin de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a
Estratgico fallas o debilidades en el anlisis del mercado, tendencias e incertidumbre
del entorno (riesgo poltico), competencias claves de la empresa y en el
proceso de generacin e innovacin de valor.
La posibilidad de prdidas debido a procesos inadecuados, fallas del
Operacional personal, de la tecnologa de informacin, o eventos externos. Esta
definicin incluye el riesgo legal y de cumplimiento.
La posibilidad de prdidas por la disminucin en la confianza en la integridad
de la institucin que surge cuando el buen nombre de la empresa es
Reputacin
afectado. El riesgo de reputacin puede presentarse a partir de otros riesgos
inherentes en las actividades de una organizacin.
Relacionados a inadecuado manejo financiero de la organizacin, sus
Financiero
inversiones y activos (crediticio, tesorera, mercado)

Fuente: Resolucin SBS N 037-2008

35
 2. Identificacin de Riesgos
AUDITORIA EN CAMPO Incidencia en Accin de la Administracin
Evento de R iesgo C o ntro l C atego r a del R iesgo M adurez de la Objetivo s
F recuencia N ivel del A ccio nes de
Impacto Gesti n del Estratgico s R espo nsable
(P ro babilidad) R iesgo M o nito reo
R iesgo
PROCESO ESTRATEGICO
Formulacin y aprobacin del PAC
F o rmulaci n
Personal capacitado y con experiencia, Gestin
1 Falla en el SAGU Operacional 2 4 2 M oderado M edia Implementadas Supervisor
del SAGU
M etodologa para la Formulacin, Informacin
para el planeamiento, Personal capacitado y
con experiencia, Directiva de CGR,
2 Carencia de un adecuado enfoque Operacional 1 4 2 M oderado Alta En proceso Jefatura del OCI
Comunicacin con la Gerencia de Lnea,
Estimacin de tiempos, Inventario de riesgos y
controles
R esultado parcial 2.00 M oderado

A pro baci n
Directiva de CGR, Comunicacin con la
3 Presentacin inoportuna Gerencia de Lnea, Remisin oportuna a la Estratgico 2 4 2 M oderado Alta Implementadas Jefatura del OCI
CGR, Gestin del SAGU
R esultado parcial 2.00
R esultado 2.00 M o derado

36
2. Identificacin de Riesgos
NIVEL DE RIESGO Equivalente Nivel del
Criterios Fundamentales
Nivel Criterio Descripcin Riesgo / Madurez
A fectaci n al cumplimiento de lo s o bjetivo s
estrategico s.

A fectaci n de la imagen institucio nal (trascendencia

pblica a nivel nacio nal)
Interrupci n de las o peracio nes que afecten la
prestacio n de lo s servicio s y que generen un efecto
Requiere de atenci n urgente eco no mico negativo . 1
4 E xt re m o
de la A lta Direccio n ( Ine xis t e nt e / Inic ia l)
Fraudes, ro bo s e irregularidades intencio nales.
P erdidas y/o multas po r incumplimiento de
no rmatividad interna y externa (> al 50% po rciento de la
materialidad).
Omisi n en la aplicaci n de co ntro les critico s en lo s
pro ceso s estrategico s, o perativo s y so po rte.
A fectaci n al cumplimiento de lo s o bjetivo s
o perativo s.
A tenci n y servicio al cliente (trascendencia publica
lo cal)
P erdidas y/o multas po r incumplimiento de
no rmatividad interna y externa (< o = al 50% po rciento
Requiere atenci n urgente de la materialidad).
2
3 A lt o de las Gerencias Omisi n en la aplicaci n de co ntro les critico s en lo s
( E n P ro c e s o )
respo nsables pro ceso s o perativo s y de so po rte.
Carencia de no rmas y pro cedimiento s interno s
relacio nado s co n la administraci n activo s y
recurso s.
Omisio n en la implantacio n de reco mendacio nes en
do s perio do s co nsecutivo s.
Incumplimiento reiterativo de pro cedimiento s interno s
dentro del perio do evaluado .
Requiere atenci n de la 3
2 M o de ra do Desactualizaci n de no rmas y pro cedimiento s
Gerencia ( Im ple m e nt a do )
interno s relacio nado s co n la administraci n de
activo s, recurso s entre o tro s.

Requiere mo nito reo

Incumplimiento parcial de no rmas y pro cedimiento s 4
1 B a jo peri dico a fin de mantener
interno s dentro del perio do evaluado (no repetitivo ). ( O pt im o )
lo s riesgo s en este nivel

37
 Estados del monitoreo

Acciones de Monitoreo
Categora Concepto
Las acciones del responsable han sido las
Implementadas
apropiadas en el tiempo comprometido
Algunas acciones se encuentran
En proceso desfasadas o en proceso de
implementacin
No se evidencias acciones en la gestin
Pendientes
del riesgo

38
 3. Anlisis de Riesgos
El anlisis de riesgos involucra prestar
consideracin a las fuentes de riesgos, sus
consecuencias y las probabilidades de que
puedan ocurrir esas consecuencias
Implica determinar: fuentes del riesgo,
posibilidad, consecuencias, responsables,
acciones
La lista de riesgo debe ser excluyente
Se deben identificar los controles o acciones que
ayuden a minimizarlos
39
 3. Anlisis de Riesgos
Cualitativos. El anlisis cualitativo utiliza formatos
de palabras o escalas descriptivas para describir
la magnitud de las consecuencias potenciales y la
probabilidad de que esas consecuencias ocurran.
Semi-cuantitativos. El nmero asignado a cada
descripcin no tiene que guardar una relacin
precisa con la magnitud real de las consecuencias
o probabilidades.
Cuantitativos. Uso de datos numricos para la
determinacin de los riesgos.
40
 4. Evaluar los riesgos
La evaluacin de riesgos involucra comparar el
nivel de riesgo detectado durante el proceso
de anlisis con criterios de riesgo establecidos
previamente
El propsito de la evaluacin de riesgos es
tomar decisiones basadas en los resultados
del anlisis de riesgos (tratamiento de riesgos
y la prioridad)

41
 4. Evaluar los riesgos
NIVEL DE PROBABILIDAD
Nivel Descripcin Concepto
1 Impro bable P uede o currir en algn mo mento
P o co pro bable / P uede o currir s lo en circunstancias
2 2
Raro excepcio nales
P ro bablemente o curriria en la
3 P ro bable
mayo ria de circunstancias
P uede o currir en la mayo ra de
4 P o tencial
circunstancias
Se espera que o curra en la mayo ria de
5 Casi cierto
circunstacias
NIVEL DE IMPACTO
Nivel Descripcin Concepto
El riesgo tiene un efecto nulo o pequeo , en el desarro llo
1 Insignificante
del pro ceso - baja perdida financiera
El desarro llo del pro ceso sufre un dao meno r - Co n
M eno r
perdida financiera meno r
El desarro llo del pro ceso sufre un deterio ro , dificultando
3 M o derado
o retrazando su cumplimiento - Co n afectaci n financiera
El desarro llo del pro ceso es afectado significativamente -
4 M ayo r
P rdida financiera mayo r
El pro ceso es gravemente daado - Eno rme perdida
5 Catastro fico
financiera
42
 4. Evaluar los riesgos
Matriz de riesgos

Catastrfico Modera do Al to Al to Extremo Extremo

Mayor Modera do Modera do Al to Extremo Extremo

IMPACTO

Moderado Ba jo Modera do Al to Al to Al to

Menor Ba jo Modera do Modera do Modera do Al to

Insignificante Ba jo Ba jo Ba jo Modera do Modera do

Poco
Ra ra vez Oca s i ona l Frecuente Muy frecuente
frecuente

FRECUENCIA

43
 4. Evaluar los riesgos
Probable

Probabilidad Posible
Improbable
Anlisis
Cualitativo
Impacto Leve
Moderado
Catastrfico

Probabilidad de Nivel Calificacin

ocurrencia
0 25 Improbable 1
26- 70 Posible 2
Anlisis 71- 100 Probable 3
Cuantitativo
Impacto Nivel Calificacin
0 25 Leve 10
26- 70 Moderado 20
71- 100 Catastrfico 30
44
 4. Evaluar los riesgos

Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno

45
 4. Evaluar los riesgos

Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno

46
 4. Evaluar los riesgos

Presentacin KPMG Advisory

47
 5. Tratar los riesgos
El tratamiento de los riesgos involucra
identificar el rango de opciones para tratar los
riesgos, evaluar esas opciones, preparar
planes para tratamiento de los riesgos e
implementarlos
Evaluar las opciones para tratar los riesgos
Preparar planes de tratamiento
Implementar planes de tratamiento

48
 5. Tratar los riesgos
Compartir el Riesgo
Evitar el Riesgo
Compra de seguros contra prdidas
Reducir la expansin de una lnea
inesperadas significativas
de productos a nuevos mercados
Contratacin de outsourcing para
Vender una divisin, unidad de
procesos del negocio
negocio o segmento geogrfico
Compartir el riesgo con acuerdos
altamente riesgoso
sindicales o contractuales con
Dejar de producir un producto o
clientes, proveedores u otros socios
servicio altamente riesgoso
de negocio

Aceptar el Riesgo Mitigar el Riesgo

Fortalecimiento del control interno
Auto-asegurarse (Self-insuring) en los procesos del negocio
contra prdidas Diversificacin de productos
Establecimiento de lmites a las
Aceptar los riesgos de acuerdo a operaciones y monitoreo
los niveles de tolerancia de riesgo Reasignacin de capital entre
unidades operativas

Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009

49
 5. Tratar los riesgos

Fuente: Administracin de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, pgina 17.

50
 Monitoreo y revisin
Es necesario monitorear los riesgos, la
efectividad del plan de tratamiento de los
riesgos, las estrategias y el sistema de
administracin que se establece para
controlar la implementacin. Los riesgos y la
efectividad de las medidas de control
necesitan ser monitoreadas para asegurar que
las circunstancias cambiantes no alteren las
prioridades de los riesgos
51
 Comunicacin y consulta
La comunicacin y consulta son una consideracin importante en
cada paso del proceso de administracin de riesgos
Es importante la comunicacin efectiva interna y externa para
asegurar que aquellos responsables por implementar la
administracin de riesgos, y aquellos con intereses creados
comprenden la base sobre la cual se toman las decisiones y por qu
se requieren ciertas acciones en particular
Dado que los interesados pueden tener un impacto significativo en
las decisiones tomadas, es importante que sus percepciones de los
riesgos, as como, sus percepciones de los beneficios, sean
identificadas y documentadas y las razones subyacentes para las
mismas comprendidas y tenidas en cuenta

52
 IV. Aspectos a tener en cuenta
Impulsar desde el ms alto nivel la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI)
Realizar talleres de capacitacin y aprestamiento sobre control interno y gestin de riesgos
Incorporar en los documentos de gestin la responsabilidad de cada trabajador en el control
interno y la gestin de riesgos
Establecer progresivamente un lenguaje comn respecto a la gestin de riesgos (categoras,
definiciones, polticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad, etc.)
Identificar y adaptar una metodologa a las necesidades de FONCODES
Expresar y comunicar los objetivos de la organizacin, a travs del uso de indicadores de
desempeo
Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos
Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan
Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos
Priorizar los riesgos
Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes peridicamente
Comunicar la informacin sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de la
organizacin
Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestin de riesgos y sus resultados
Determinar el grado de aceptacin de riesgos de la organizacin
Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestin de riesgos.
53
 V. Pasos sugeridos
Capacitacin en: control interno, riesgos, procesos, indicadores
Identificar instrumentos para recolectar informacin
Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misin
Clasificar los procesos, actividades y las tareas
Designar un responsable por proceso y progresivamente incorporar
la documentacin y normatividad respectiva
Identificar los riesgos y controles ms importantes de la entidad
Valorar los riesgos
Cruzar los riesgos vs. procesos
Elaborar planes de accin, responsables y metas
Evaluar la eficacia y las brechas encontradas
Mantener y actualizar
54
 V. Pasos sugeridos
Objetivos institucionales
Seleccionar los procesos clave conforme a la
importancia en el cumplimiento misional, manejo de
Seleccionar fondos y probabilidad de corrupcin
Considerar insumos de materialidad e importancia
procesos clave

Comprender las actividades y los procedimientos

Comprender
los procesos

Identificar reportes contables o de la gestin de

Cules son los riesgos a que se Fuente de los proyectos, a fin de establecer materialidad
encuentran expuestos los procesos? Cruzar riesgos vs. procesos
En qu actividades se encuentran los
riesgos
riesgos?

Documentar controles a nivel entidad

Cules son los controles clave? Documentar Documentar otros controles
Quin es propietario de los controles Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales
clave?
controles clave

Evaluar la efectividad del diseo de los controles a nivel entidad

Cmo se encuentra el diseo de los Evaluar el Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas
controles ? diseo

Evaluar la efectividad de los controles a

nivel entidad y de procesos
Cules son los riesgos de falla de los
Efectividad de Remediar deficiencias a travs de la
controles? implementacin de recomendaciones
Cul es el desempeo de los los controles
controles?
Concluir
Comunicar
Existen debilidades materiales o de Reportar
Fuente: Adaptacin de un esquema de Protiviti cumplimiento?
Reporte
55
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Gestin Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007

56
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lmina 25. KPMG, Jos Alberto Reyes. 2006
57
 V. Pasos sugeridos

Fuente: Administracin de Riesgos. KPMG. 2010. Juan Jos Descailleaux

58
 VI. Beneficios de la Gestin de Riesgos
Colabora en la implementacin del sistema de control interno (Resolucin de Contralora General
N 458-2008-CG)
Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales
Incrementa la confianza en la habilidad de una organizacin para anticipar, priorizar y superar
obstculos para alcanzar sus metas
Mayor comprensin de los riesgos clave y sus implicancias ms amplias
Identificacin e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados
Mayor atencin de la Alta Direccin a problemas realmente importantes
Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislacin (Ley N 28716, Ley de
Control Interno de las entidades del Estado y Ley N 27785, Ley Orgnica del Sistema Nacional de
Control y de la Contralora General de la Repblica)
Mayor atencin internamente para hacer lo correcto de la manera correcta
Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio
Toma de decisiones ms informadas, a nivel estratgico y operativo
Coadyuva a la gestin de un presupuesto por resultados
Fomenta el orden interno (gestin por procesos, establecimiento de indicadores de desempeo,
identificacin de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.)
Progresivamente la administracin podr asumir procesos de autoevaluacin de control
Brinda transparencia a la gestin, interna y externamente
Mejora en la gestin de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad
Actualizacin de conocimientos de los profesionales en temas de: gestin por procesos, control
interno, indicadores, riesgos, etc.

59
 VII. Roles
Alta Direccin
Responsable de la efectividad del SCI

Auditora Interna
Brinda evaluacin independiente Comit de Riesgos / Auditora *
Supervisa y ejecuta el control de calidad a
Retroalimentacin sobre la gestin las actividades del SCI
de riesgos y controles
Monitorea el proceso de
implementacin del SCI y efectividad
de la gestin de riesgos
Alinea los principales riesgos con el
Propietarios de los Riesgos
Implementan y reportan las acciones
Plan Anual de Control

* En caso exista alguno de ellos en la entidad

60
Muchas gracias

61
 Riesgos del Entorno
Competidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivas
Riesgo de competencia
sobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.
Sobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de la
Riesgo de sensibilidad
organizacin para enfrentar cambios en el entorno.
Riesgo de relaciones con Una cada en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtener
accionistas capital eficientemente.
Riesgo de disponibilidad La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento,
de capital llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.
Riesgo de desastres Puede amenazar la habilidad de la organizacin de sostener sus operaciones, proveer los
naturales productos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.
Acciones polticas adversas en un pas, en la cual la Empresa ha invertido en forma importante
Riesgo poltico y de
o depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y los flujos de
soberana
caja futuros de la Empresa.
En las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo acciones
Riesgo legal importantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.

Cambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y

Riesgo de regulacin afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.

Cambios en las oportunidades y en los obstculos, as como en la capacidad de los

Riesgo de industria competidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que acta la Empresa.

Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de inters. Un
Riesgos de mercados ndice, tal como el de mercado de valores u otro ndice similar, puede afectar negativamente el
financieros valor de los activos financieros en la organizacin.
Riesgos del Negocio
Estos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar los
Riesgo de operaciones objetivos que tiene la Empresa.

Riesgos de satisfaccin al Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las caractersticas o
cliente elementos de servicios para mantenerse competitivo.

Operaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organizacin de producir servicios a un costo igual o menor
Riesgos de eficiencia que los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.

Riesgos de capacidad Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar mrgenes
productiva adecuados en un mercado competitivo.

Riesgos de diferencial con La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en trminos de calidad de costos, amenazan la demanda de los
competencia productos o servicios de las operaciones.

Un plazo excesivo entre el inicio y el trmino de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes,
Riesgo de oportunidad innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna

Riesgos de precio en La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos bsicos exponen a la Empresa a costos de
productos bsicos produccin excesivos o prdidas por mantenerlos en sus inventarios.

Riesgos de obsolescencia y Los riesgos de exceso, obsolescencia o prdida de inventario da como resultado prdidas importantes a la Empresa.
faltantes

El incumplimiento de los requerimientos del cliente de polticas prescritas por la organizacin, puede resultar en una
Riesgo de incumplimiento menor calidad, altos costos de produccin, ingresos perdidos, etc.

Riesgos de interrupcin del Es originado por la disponibilidad de materia prima, informacin tecnolgica, sistemas o mano de obra especializada,
negocio que amenaza la capacidad de la organizacin para continuar con las operaciones.

Servicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organizacin las quejas del cliente, reclamos de garanta,
Riesgo de fallo en el servicio reparaciones, devoluciones y prdida de participacin en el mercado y de reputacin.

Los riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir de
Riesgo ambiental actividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.

Riesgo de erosin en la La erosin de marca comercial que no sean debidamente mantenida a travs del tiempo, amenaza la demanda de
marca comercial los servicios de la organizacin.
 Riesgos de Direccin

Puede resultar en una falta de direccin, enfoque al cliente,

Riesgo de direccin motivacin para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia
y confianza a travs de la organizacin.

Lneas de autoridad pueden causar que se hagan cosas

Riesgo de autoridad
que no deberan de hacerse o no hacer lo que es debido.

Un fallo al establecer lmites puede causar que se lleven a

Riesgo de lmites
cabo actos no autorizados o desleales.

Medidas de actuacin que nos sean realistas o mal

Riesgo de incentivos de
interpretadas puede causar una actuacin de una manera
actuacin
inconsistente con los objetivos de la organizacin

Los canales inefectivos de comunicacin pueden resultar

Riesgo de comunicaciones
en mensajes que son inconsistentes.
Riesgos Tecnolgicos y de la Informacin
La falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas de
Riesgo de acceso informacin puede resultar en conocimientos no autorizados y uso
indebido de informacin confidencial.
La falta de integridad en la gestin de la infraestructura de los
Riesgo de integridad sistemas de informacin puede resultar en acceso no autorizado a
los datos.
El riesgo de relevancia est asociado con no proporcionar los
Riesgo de relevancia datos o informacin correcta al momento correcto para toma de
decisiones.
La falta de disponibilidad de informacin importante, en el
Riesgo de momento en que es necesaria, puede afectar adversamente la
disponibilidad continuidad de los procesos y operaciones crticas de la
organizacin.

La falta de fluido elctrico puede provocar que los sistemas

Riesgo de energa utilizados para la operacin de la Empresa, no se encuentren
disponibles impactando en forma directa la prestacin del servicio.

Una interrupcin en los enlaces de comunicacin, utilizados en los

Riesgo en los enlaces
sistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los
de comunicacin
clientes.
 Riesgos de Integridad

Puede emitir informacin financiera distorsionada con el intento de

Riesgo de fraude de engaar al pblico inversor y al auditor externo. La administracin
la Administracin puede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de la
Empresa

Riesgo de fraude del Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes
empleado contra la Empresa para su ganancia personal.

Riesgo de actos Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a prdida

ilegales de cliente, utilidades, reputacin, etc.

El uso no autorizado de los activos fsicos, financieros o de

Riesgo de uso no
informacin expone a la Empresa a un desperdicio innecesario de
autorizado
recursos.

Puede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir,

Riesgo de reputacin
debido a la percepcin de que no se est dando un trato justo.
Riesgos Financieros
La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de no
Riesgo de
convertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los pagos
liquidez
de sus obligaciones.
Riesgo de rapidez
El tiempo requerido para transferir fondos a travs del sistema financiero o
en realizar
transferir, puede resultar en prdidas en su valor.
transferencias
Riesgo de Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a la
derivados organizacin alcanzar sus objetivos.
Riesgo de
Existe cuando una de las dos partes cumple con su obligacin bajo el contrato,
liquidacin de
cuando an no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.
operaciones

Riesgo de crdito Expone a la Empresa a costos de cobranza y prdidas excesivas.

Riesgo de Cambios en los precios o tasa de inters que ocurran antes de que los flujos
reinversin de efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.

Riesgo de La prdida parcial o total del valor de un activo dado en garanta, expone a la
garanta organizacin a una prdida financiera
Riesgo de La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario que
incumplimiento subsecuentemente incurre en falta, expone a la organizacin a prdidas
de contraparte financieras.
 Riesgos de la Informacin para la Toma de
Decisiones
La falta de informacin relevante que soporte la
Riesgo de determinacin de determinacin de precios, puede resultar en precios o
precios tarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubran
los costos de desarrollo y otros costos.
La Empresa puede no tener informacin que le permita
Riesgo de compromiso de evaluar los compromisos contractuales existentes de tal
contrato manera que las decisiones para tomar compromisos
adicionales sean inadecuadas.

Riesgo de mediacin La inexistencia de medidas causa conclusiones errneas

Consiste en que los objetivos y medidas de desempeo de

Riesgo de alineacin con la
los procesos de la empresa no estn alineados con los
estrategia
objetivos y estrategias globales.

Riesgo de informacin precisa, La informacin incompleta puede causar decisiones

completa y regulatoria equivocadas.

La falta de planes de contingencia o un inadecuado diseo

Riesgo de Contingencia de los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpa
sus operaciones regulares.
Riesgos de la Informacin Financiera

Riesgo de planificacin La falta de informacin sobre planeacin y presupuestos o que sea irreal, puede
y presupuesto causar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.

Riesgo de informacin Informacin financiera errnea e incompleta causa decisiones y conclusiones

errnea e incompleta inapropiadas.

Sobre enfatizar el uso de informacin contable para manejar el negocio, resulta

Riesgo de informacin
en alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos
contable
de satisfaccin al cliente, calidad y eficiencia.
Fallas en la obtencin y evaluacin de informacin relevante resulta en el
Riesgo de impuestos
incumplimiento de regulaciones impositivas.
Se deriva del hecho de que informacin emitida a inversores o acreedores
Riesgo de evaluacin de
pueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en su
la informacin financiera
interpretacin.
Riesgo de evaluacin de La falta de informacin relevante y confiable que respalde las decisiones de
inversiones inversin puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.
Riesgo de informes a La emisin de informacin requerida por los reguladores que sea incompleta,
reguladores errnea o tarda expone a la Empresa a multas, penas y otros
Informacin errnea e incompleta derivada de compensacin y beneficios
Riesgo de fondos
puede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.
 Riesgos de la Evaluacin Estratgica

Riesgo de evaluacin del Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserve
entorno estrategias ms all del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.

Riesgo de diversificacin La falta de informacin confiable y relevante puede impedir maximizar su actuacin
del negocio global a una organizacin diversificada.

La falta de informacin relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir que
Riesgo de valor del negocio
los dueos lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.

Riesgo de medicin de La falta de confiabilidad de medidas de desempeo, puede afectar negativamente la

resultados habilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.

No hay la informacin necesaria para juzgar la efectividad de la estructura

Riesgo de la estructura
organizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr sus
organizacional
objetivos a largo plazo.

Riesgo de asignacin de Un proceso inadecuado de la distribucin de recursos y de informacin que lo

recursos respalde, puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.

Riesgo de planificacin Un proceso de planeacin estratgico pesado y poco imaginativo puede resultar en
estratgica informacin irrelevante.

La falta de informacin relevante y confiable que permita a la Administracin conducir

las actividades de sus lneas de productos y la evolucin del ciclo de vida de sus
Riesgo de ciclo de vida
industrias o productos, amenaza la capacidad de la organizacin de permanecer
competitiva.