La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos

cientficos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes

empresas de las organizaciones del cliente. Las actividades sistemticas del
desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para usar la analoga de
un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro races importantes.
1.- Una de las races del tronco se descompone de las innovaciones en la
aplicacin de sensibilizacin en las organizaciones complejas.
2.- Una segunda raz importante es la de la investigacin de las encuestas y la
metodologa de la retroalimentacin.
 3.- Las dos races anteriores estn entrelazadas con una tercera, en el surtimiento
de la investigacin - accin.
4.- Paralela a las races y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raz -el
surtimiento de los enfoques socio tcnicos y socio analticos de tavistock. Como
veremos, los principales actores en estas races interactan entre si y estn bajo las
experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
 OBJETIVOS DEL DO
Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre miembros de la organizacin.

Aumentar las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

Aumentar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal.

Aumentar la responsabilidad individual y grupal en la planeacin y ejecucin.

Tomar decisiones en base a fuentes de informacin.

 VALORES DEL DO
Desarrollar el potencial humano.

Proveer trabajo atractivo que los rete.

Aumentar la efectividad en trminos de metas.

nfasis en la colaboracin y no en la competencia.

Crear un ambiente de confianza.

 Acerca de las personas:

La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo profesional, desean

contribuir y tienen capacidad de hacerlo, para lograr los objetivos de la organizacin.

Acerca de la gente en grupos:

La mayora de la gente desea ser aceptada e interactuar por lo menos con un grupo
pequeo de personas, normalmente con ms de uno, por ejemplo, grupo de trabajo,
grupo familiar, grupo de la escuela etc.
Para qu el consultor o agente de cambio?
Cuando en la solucin de problema surgen 2 o ms personas que tienen opiniones
diferentes, se necesita un tercero que medie para hacerlos conscientes de sus actitudes y
alternativas que deben tomar a fin de proceder de manera objetiva en la respectiva
solucin, por lo cual necesitamos contar con una persona llamada CONSULTOR, para que
asista a los miembros de la organizacin llamados CLIENTES.
 Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso, con ideales, pasivo,
independiente, seguro y no muy cientfico y organizado.
Interesarse por la realizacin de la tarea, ms que por el poder o por metas
personales.
Inspirar confianza.
Ser un investigador objetivo
Definir objetivamente los problemas y diagnosticarlos basados en la realidad.
Preferentemente, influir en las discusiones, en vez de hacerlas o tomarlas.
Ser especialista en las ciencias de la conducta con slidos conocimientos de
anlisis organizacional.
 El consultor podr fomentar con su participacin dos conductas en su cliente:
podr fomentar su dependencia o procurar su independencia, segn los papeles
que desempee como directivo o no-directivo.

Directivo: estar incrementando la dependencia sobre s del cliente, ms que

ayudando en forma individual o en grupo para que ste logre ser independiente.

No-directivo: el cliente aprender del consultor a ser dependiente.

 La expectativa del cliente puede estar basada en experiencias anteriores con otros
consultores o en nada ms sustancial que ciertas concepciones que l tiene sobre
la ayuda y sobre la manera darla y recibirla. Las expectativas del consultor
dependen tanto de lo que el concibe que su papel debe ser como cun bien
puede actualizarlo.
Las motivaciones del propio consultor como funcin principal es mejorar la
solucin de problemas y el proceso de renovacin de la organizacin,
especialmente a travs de una administracin ms efectiva y colaborativa de la
cultura de la organizacin.
 AUTODIAGNOSTICO:
Es decir, aquella etapa en la cual el consultor asiste al cliente para que este
detecte el estado de salud por el que pasa su organizacin.
RECOPILACIN Y DIAGNOSTICO DE DATOS:
En la prctica, estas etapas se pueden llevar casi al mismo tiempo, los instrumentos
para hacer la recopilacin de datos son bsicamente encuestas, entrevistas y
reuniones de confrontacin, en cuanto a los datos que se investiga generalmente
son: la estructura organizacional, el clima organizacional, el poder, el ejercicio de
la autoridad, los estilos gerenciales y el liderazgo, la solucin de problemas, la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y los conflictos intergrupales.
 PLANEACIN: de la aplicacin del D.O. en la organizacin
CAPACITACIN: del personal indicado para que la ejecucin del D.O. sea
efectiva, por ejemplo, capacitacin en la solucin de problemas, toma de
decisiones etc.
EJECUCIN: es decir la aplicacin de la planeacin, teniendo en cuenta la
relacin existente entre liderazgo y administracin y el cambio de conducta.
SEGUIMIENTO Y RECICLAJE
 Orientado al problema
Orientado al cliente desarrollo de la Organizacin
Intervencin basada en la experiencia propia de la organizacin
Cambio determinado por el sistema
Cambio relacionado con la cultura
Cambio basado en valores orgnicos
Estilos gerenciales adecuados a las exigencias de cambio
Trabajo en equipo oportuno
El D.O. debe tomarse como un proceso continuo
Modelo de proceso de accin D.O.