GERENCIA Y PROSPECTIVA

ESTRATGICA
SESIN N 14
Sistemas de Evaluacin y Control
Estratgica.

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Profesional de Administracin
 CONTROL GESTIN ESTRATGICA

CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Es el proceso que articula

estratgicamente las acciones
de una entidad a su misin y
objetivos, de acuerdo a las
prioridades fijadas en los
planes de desarrollo, con el
propsito de garantizar la
mayor transparencia y
coincidencia entre las
decisiones derivadas de la
planeacin y las acciones
reflejadas en el presupuesto.

SCG
 CONTROL GESTIN ESTRATGICA

CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Obliga a los ejecutivos y al personal

involucrado a identificar, explicitar y
analizar la misin, visin, polticas,
objetivos y procesos de trabajos existentes,
reconociendo as, el estado de situacin y
desempeo alcanzado con la cultura
organizacional imperante y sus
proyecciones estratgicas.
Todo ello permite reasignar inversiones,
tecnologas y recursos humanos hacia
nuevos propsitos sustantivos que
favorezcan los resultados e impactos y se
efectivice la Estrategia con el desarrollo
esperado.

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CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

Un Cuadro de Mando Integral (BSC)

favorece alinear el despliegue de recursos
organizacionales, la jerarqua de objetivos
y centrar el foco de atencin en las
variables sustantivas capaces de agregar
valor pblico al interior y al grupo de
involucrados (Stakeholder) en el mbito
de intervencin.
Es necesario medir el desempeo
organizacional, reducir el desperdicio de
recursos y una necesidad latente por
incrementar la efectividad en el
desempeo.

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Las organizaciones no
pueden gestionar lo que no
pueden medir

As mismo, no se puede
medir lo que no se puede
describir

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CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA

La medicin del desempeo es realizada

mayormente a travs del uso de indicadores
(cuantitativos y cualitativos).
stos indicadores responden la cuestin sobre
cmo saber cundo una determinada accin ha
tenido xito y cundo no.
En general los indicadores de desempeo que
han sido definidos como indicadores de insumo,
producto, resultado e impacto (IPRI), son
instrumentos de medicin de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, que a su vez constituyen una
expresin cualitativa o cuantitativa concreta de
lo que se pretende alcanzar con un objetivo
especfico establecido .

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PRINCIPIOS DE GESTIN ESTRATGICA
(1) Traducir la estrategia en trminos operacionales.
(2) Alinear la organizacin con la estrategia.
(3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
(4) Convertir a la estrategia en un proceso continuo.
(5) Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.

PUNTOS CLAVE DE MEDICIN Y CONTROL

Dinmica de Capital humano + Capital Procesos de
recursos = de informacin + Capital = creacin de
organizacionales organizacional valor

Objetivos + Indicadores +
Organizacin centrada Desempeo
= sobresaliente
estratgicamente.

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CRITERIOS PARA LA MEDICIN Y EVALUACIN

DEL DESEMPEO
Eficiencia
Programacin Insumos Producto
del Gasto Recursos
Pblico
Productividad
Calidad
Eficacia

Economa Resultado
CRITERIOS Procesos Eficacia Impacto

Calidad
Eficacia
Eficiencia
Ejecucin del Insumos
Gasto Recursos Producto
Pblico
Productividad

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PROCESO DE EVALUACIN
(1) Obtencin y tratamiento de informacin;
(2) Formulacin de juicios basados en criterios e indicadores;
(3) Toma de decisiones.

TIPOS DE EVALUACIN

(1) Diagnstica: Funcin que desempea la evaluacin inicial.

(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervencin en
funcin a los resultados e impactos.
(3) Previsora: Facilita la estimacin de actuaciones opcionales
sobre resultados e impactos esperados.
(4) Retroalimentadora: Informa a los involucrados, los avances en
la mejora institucional.
(5) Seguimiento y control: Verifica la implantacin y cumplimiento
de observaciones y recomendaciones a los involucrados.

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En la evaluacin del desempeo, debe tenerse en cuenta, el

cumplimiento (o no) de los objetivos en trminos de insumo,
producto, resultado e impacto, puesto que ello proporciona una
idea clara del costo del logro de objetivos y de la eficacia de la
programacin. Es decir:

1. Si se han cumplido los objetivos generales y especficos de la

intervencin en trminos de insumos involucrados (o factores
productivos).
2. Si se gener ahorro en el uso de los mismos (economa).
3. Si se us una combinacin apropiada de estos (eficiencia).
4. Qu nivel de productividad se logr (qu bien se combinaron el
uso de los factores).
5. Cuntos productos se generaron como resultado (eficacia)
respecto a las metas definidas.
6. En qu grado se lograron los objetivos generales y especficos
(valuados en trminos de resultados e impacto).

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MAPAS ESTRATGICOS PARA LA CREACIN DE

VALOR PBLICO
Las EFS logran crear un valor
pblico diferenciado y sustentable
mediante la potenciacin de sus
Activos Intangibles: Capital
humano, bases de datos y
sistemas de informacin, procesos
sensibles y de alta calidad,
relaciones con los clientes,
capacidad de innovacin y cultura
organizacional. Ello permite
acercarse ms y mejor a la nueva
economa del conocimiento y los
servicios pblicos.

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MAPAS ESTRATGICOS PARA LA CREACIN DE

VALOR PBLICO

Las EFS llegan al xito mediante la gestin de los procesos

internos que tienen el apoyo de sus activos intangibles
(aprendizaje y crecimiento). En un Cuadro de Mando
Integral, la perspectiva fiduciaria, refleja los objetivos de
un grupo importante de contribuyentes: los fondos
derivados de contribuyentes y donantes que aportan la
financiacin de la EFS.
La Satisfaccin de las partes interesadas, tanto financieras
como de los clientes (entidades pblicas auditadas), y en
consonancia con la Misin, crean una arquitectura
estratgica de temas de eficiencia y eficacia que refleja los
temas de productividad y crecimiento que les genera valor
pblico institucional.

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MAPA ESTRATGICO: ENTIDADES DE FISCALIZACIN
SUPERIOR

La Misin

Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente

Si tenemos xito, cmo nos Para alcanzar nuestra Visin,
vern nuestros contribuyentes y/ cmo debemos presentarnos
o donantes? ante nuestros clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a nuestros clientes, donantes y financiadores,
en qu procesos debemos destacarnos?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Para alcanzar nuestra Visin, cmo debe aprender y mejorar
nuestra organizacin?

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Alineamiento estratgico con la organizacin:

Gestin por Competencias basada en Conocimientos productivos

El valor pblico se La perspectiva de Aprendizaje y

obtiene por la articulacin Crecimiento del cuadro de mando
sinrgica de los mismos integral, los clasifica en tres categoras:
mediante:
a)Familias de a)Capital humano (habilidades,
competencias, conocimientos de
puestos
los empleados);
estratgicos; b)Capital de Informacin (Bases de
b)Cartera datos, sistemas de informacin,
estratgica de redes e infraestructura
Tecnologas de tecnolgica);
Informacin; c) Capital organizacional (cultura,
c)Agenda de cambio liderazgo, alineacin de
organizacional. funcionarios, trabajo en equipo,
gestin del conocimiento).

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MONITOREO Y SEGUIMIENTO

Para lograr el direccionamiento estratgico, es

necesario establecer indicadores que permitan el
monitoreo y seguimiento de los objetivos
predeterminados y con base en ello, analizar el
comportamiento de la organizacin en el corto,
mediano y largo plazo.
Estos indicadores deben formularse en el marco de:
qu es lo que se va hacer?
cmo se lo va hacer?
cundo se lo va hacer?
quin lo va hacer?

entre otros aspectos.

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MAPA ESTRATGICO

Los objetivos institucionales deberan estar vinculados con relaciones

de causa y efecto, lo cual implica la construccin de un mapa
estratgico donde los objetivos se interrelacionan mediante un patrn
bsico de causas (acciones) y efectos (resultados e impactos).

El Mapa Estratgico expone de qu forma la EFS crea Valor Pblico.

Por ello se muestra una representacin visual de las relaciones causa-
efecto entre los componentes de la estrategia de la organizacin.

Un Mapa estratgico tambin proporciona una manera uniforme y

coherente de describir la Estrategia, de modo que se puedan establecer
y gestionar objetivos e indicadores; proporcionando as el eslabn
crtico necesario entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.

Tambin el Mapa Estratgico proporciona una lista normativa de

comprobacin de los componentes e interrelaciones de una estrategia.

SCG
 CONTROL GESTIN ESTRATGICA
PRINCIPIOS QUE SOSTIENEN LOS MAPAS ESTRATGICOS

1. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias (crecimiento de

ingresos reduccin de costos); (productividad -crecimiento
sustentable); (corto plazo largo plazo).
2. La estrategia se basa en una propuesta de valor pblico
diferenciado para el cliente: Mejor costo total; Liderazgo de
productos; soluciones completas a clientes; sistema de
bloqueo (delimitando mandatos y competencias entre
entidades).
3. El valor pblico se crea mediante procesos internos de
gestin: Perspectivas Financiera y de Clientes describen los
resultados; Perspectiva interna y de aprendizaje y
crecimiento crean y sostienen el valor pblico. Los procesos
internos se clasifican en cuatro Grupos: a) Gestin de
operaciones; b) Gestin del cliente; c) Innovacin; d)
Procesos reguladores y sociales.

SCG
El proceso de Control Estratgico
Variables Importantes para manejar el control
estratgico
BALANCED SCORECARD

Hacia un nuevo modelo de gestin

BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

El Balanced Scorecard para

implementar la estrategia

El BSC es una herramienta de gestin e

implementacin de la estrategia
Apunta a traducir la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores y
ligados a planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin
No es un sistema mtrico, es un proyecto de cambio
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

BSC vs otros Tableros de Control

Fase 1 Fase 2 Fase 3

arquitectura
Indicadores funcionales Variables crticas de Objetivos enlazados
Reportes estadsticos desempeo Mapa estratgico

aplicacin
Medicin y monitoreo en Inclusin de medidas Gestin de la
actividades funcionales no financieras en el estrategia: vincular
control de gestin objetivos con planes
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Partes del Balanced Scorecard

Mapa Tablero Planes

Objetivos Indicadores
Iniciativas
xxxx1 yyyya..b
y proyectos
Descripcin xxxx2 yyyyc..d
dirigidos a
de la xxxx3 yyyye..f
lograr los
estrategia xxxx4 yyyyg..h
objetivos
a travs de xxxx5 yyyyi..j
estratgicos.
relaciones . .
causa- xxxxn yyyym
Asignacin
efecto
de respon-
Semaforizacin
sables
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Cmo agrupar las relaciones

de causa y efecto?

Perspectiva FINANCIERA

Perspectiva de los CLIENTES

Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Perspectiva FINANCIERA
rendimiento del
capital

OPTIMIZAR RENDI-
MIENTO FINANCIERO

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

nuevos productos, mayores ventas y reduccin de costos mejorar rotacin

clientes y mercados ventas cruzadas unitarios de activos

ADQUIRIR RETENER DISMINUIR UTILIZACIN

CLIENTES CLIENTES COSTOS DE ACTIVOS
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Perspectiva de los CLIENTES

SATISFACER AL
Efecto CLIENTE OBJETIVO

ATRIBUTOS RELACION IMAGEN:

PRODUCTO/SERVICIO: CON EL Percepcin
Causa Precio, calidad,
disponibilidad, seleccin,
CLIENTE:
Servicio,
de marca

funcionalidad fidelizacin

PROPUESTA DE VALOR
 Propuestas de valor genricas
La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera
ofrecer a sus clientes mejor o diferente que la competencia

proveedor de ms bajo costo compra rpida

Costo total ms bajo alta y consistente calidad seleccin adecuada
Southwest Airlines, Dell, Wal-Mart, McDonalds, Toyota

primero en lanzar
Innovacin y liderazgo alta performance de producto:
velocidad, tamao, peso
penetracin en nuevos
en producto segmentos de producto
Sony, Mercedes, Intel

calidad de soluciones retencin de clientes

Soluciones completas
n productos/cliente rentabilidad para el cliente
al cliente
Goldman Sachs, IBM (1960-1985)

acceso y amplia seleccin Propuesta a complementadores

producto estndar del mercado gran base de clientes
Lock-in
estabilidad en la innovacin plataforma simple y estndar
Microsoft, eBay, Yellow Pages
 Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor

a los clientes

Procesos Procesos
Procesos Procesos
de gestin reguladores
operativos de
de los y medio-
innovacin
producir y clientes ambientales
distribuir productos nuevos productos
y servicios incrementar mejorar impacto
y servicios
valor al cliente en la sociedad
Relacin con Seleccin de clientes Identificacin de Desempeo en
proveedores Adquisicin de clientes oportunidades seguridad, higiene e
Produccin de Retencin de clientes Seleccin de proyectos impacto medioambiental
bienes y servicios Relacin duradera con Diseo y desarrollo de Procesos regulatorios
Distribucin a clientes nuevos productos Prcticas de empleador
clientes Lanzamiento de Colaboracin en la
Gestin del riesgo productos comunidad
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Perspectiva del APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

cargos estratgicos tecnologa agenda de cambio

CAPITAL
CAPITAL
CAPITAL DE ORGANIZA-
HUMANO
INFORMACIN CIONAL
(capacidades)
(clima para la accin)
Cultura
Habilidades Sistemas
Liderazgo
Entrenamiento Bancos de datos
Alineacin
Conocimiento Redes
Trabajo en equipo

ACTIVOS INTANGIBLES
 Evaluacin de activos intangibles:

Capital humano
Operaciones Relacin con clientes Innovacin Regulaciones
Procesos estratgicos
Familias de cargos estratgicos
Perfil de competencias

Nmero exigido de cargos

Disposicin de cargos 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80%

Evaluacin general
 Evaluacin de activos intangibles:
Capital de informacin

Relacin con
Operaciones Innovacin
clientes
Procesos estratgicos
Familias de cargos estratgicos
Portafolio de capital de informacin estratgico
Aplicaciones 4 4
transformacionales Puntuacin
1. OK
Aplicaciones 2 3 3 2 3 2 2. Mejoras leves
analticas 3. Desarrollos en camino
4. Desarrollo atrasado
Aplicaciones de procesa- 6 3 2 6 2 2 5. Mejoras mayores
miento de transacciones 2 2 2 6. Aplicacin nueva
4
Infraestructura 2 2
tecnolgica 3 4 3 3
4 3 4
Nivel combinado de
disposicin
?
 Evaluacin de activos intangibles:

Capital organizacional
Atributo Objetivo estratgico Indicador estratgico Meta Nivel actual
Foco en el cliente 80% 68%
Cultura
Otros valores centrales 80% 52%
Liderazgo Brecha de liderazgo 90% 92%
Conciencia estratgica 80% 75%
Alineacin
Alineacin estratgica 100% 60%
Trabajo en equipo Compartir mejores prcticas 5,0 6,1
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

MAPA ESTRATEGICO TIPO

rendimiento
capital empleado
ROCE => 12%

CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
nuevos productos volumen productos reduccin de costos rotacin de
y servicios bsicos activos

El Balanced Scorecard como modelo de

NUEVAS
CRECIMIENTO LIDER COSTOS FLUJO CAJA
FUENTES

limpio
seguro
gestin
compra
atencin reconocer
excelente experiencia
de compra ms desarrollo
relacin win-win
amable y lealtad del productos y habilidades MEJORAR
calidad rpida SATISFACER
marca de servicial cliente servicios empresariales RENTABILIDAD
confianza AL CLIENTE
DIFERENCIADORA CONCESIONARIO
BASICA PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR

innovacin gestin clientes operacin buen vecino

DESARROLLO COMPRENDER MEJORA GESTIN MEJORA

PRODUCTOS SEMENTOS DESEMPEO DE SEGURIDAD Y
Y SERVICIOS OBJETIVOS PRODUCCIN STOCKS MEDIOAMB.

CALIDAD: LIDER EN
CALIDAD
S/ESPECIFICA- COSTOS
CONCESIONARIOS CIONES DEL SECTOR

clima para la accin aptitudes y destrezas tecnologa

COMPETENCIAS ACCESO A
PARTICIPACIN
CLAVE INFORMACIN
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

8 pasos en la construccin de un BSC

1)Traducir la estrategia:
a) Establecer la conjuncin de MERCADO OBJETIVO y PROPUESTA DE VALOR
b) Definir procesos internos crticos para sostener la propuesta de valor al cliente
c) Definir activos intangibles claves para sostener los procesos internos
d) Prever el impacto de las definiciones en el rendimiento financiero

2)Definir los objetivos estratgicos: seleccionar los objetivos crticos para

cada perspectiva

3)Seleccionar indicadores: medir cada objetivo a travs de indicadores que

respondan al test del buen indicador. Se recomienda que sean escasos: entre 20 y 25
en total
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

8 pasos en la construccin de un BSC (cont.)

4)Semaforizar los indicadores: Establecer metas de desempeo superior,

aceptable e inferior

5)Responsabilizar las metas: Asignar responsables de cada indicador

6)Planes de accin: ligar los objetivos e indicadores con planes, iniciativas y
proyectos

7)Desarrollar BSC en cascada: descentralizar y superar barreras funcionales a

travs de metas comunes. Desde el #10 hasta el #10.000

8)Vincular incentivos: utilizar los indicadores del BSC como base del incentivo.
Ponderar los BSC divisionales con los de las unidades de negocio, equipos y tableros
individuales
 Responsabilizacin de metas
OBJETIVOS INDICADOR UNIDAD A UNIDAD B UNIDAD C GERENCIA 1 GERENCIA 2

1 A X X

B X X X

2 C X

D x
3 E X X
 Planes de accin
PLANES OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO RESPONSABLE FECHA PRESUPUESTO
1 2 3

C
BSC: de la mtrica a la gestin estrategica

Relacin BSC - Presupuesto

BSC: de la mtrica a la gestin estrategica
 Results from the 2003 IMA-E&Y
SURVEY
Operational Budgeting
ABM/Std. Budgeting
Capital Budgeting

Quantitative Techniques
Tools Breakeven Analysis
Internal Transfer Prices
Used Supply-Chain Analysis
Value-Chain Analysis
Extensively
Traditional Costing
Overhead Allocation
Multidimensional Costing
Target Costing
Life-Cycle Costing
Theory of Constraints

Benchmarking
Balanced Scorecard
Value-Based Mgnt.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% OF RESPONDENTS