CHALLENGER MISSION 51-L

Datas e Pessoal envolvido

Datas chave:

Entre 1977 e 1985 A Morton-Thiokol descobre problemas nas juntas em 3 voos do Shuttle.

27 de Janeiro de 1986 Teleconferncia discute performance dos Bosters a temperaturas baixas.

28 de Janeiro de 1986 O Space Shuttle explode 73 segundos aps a descolagem.

Pessoal envolvido:

Larry Mulloy - Director responsvel da NASA que desafiou os engenheiros a deciso de no lanar.

Morton Thiokol - Empresa contratada pela Nasa para fabrico do Solid Rocket Booster

Alan McDonald - Director do the Solid Rocket Motors Project

Bob Lund Engenheiro Vice Presidente da Morton Thiokol

Robert Ebeling Engenheiro que trabalhava sob superviso de McDonald

Roger Boisjoly - Engenheiro que trabalhava sob superviso de McDonald

Joe Kilminster Engenheiro gestor da Morton Thiokol

Jerald Mason Executivo senior que encorajou Lund para rever a deciso de no lanar.
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Causas
Fornecedor dos vedantes dos O-rings tinha mudado recentemente (No conclusiva)

Falha no isolamento de Cromato de Zinco dos SBR (Solid Booster Rockets).

Os O-rings passaram a ser sujeitos a testes de presso que antes eram de 50 psi para 100-200 psi

esta modificao passou a provocar fissuras no isolamento dos SBR.

Temperatura de lanamento muito baixa.

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Porque foi feito o Lanamento?

Para o lanamento se realizar a Morton-Thiokol e a NASA tinham de estar de acordo.

Inicialmente a Thiokol vetou o lanamento por preocupaes respeitantes elasticidade

dos O-rings e manteve esta posio at minutos antes do lanamento mas a NASA
pressionou. Estas presses foraram a alterao da posio da Thiokol no ltimo minuto.

E ento? Quais as verdadeiras razes dessa mudana de posio de ltima hora?

No havia normas que dissessem que o lanamento no se poderia realizar abaixo de

determinada temperatura.

Presidente Reagan ia discursar no dia seguinte e era suposto a Professora que ia a

bordo do Shuttle falar em directo da nave nessa altura com Ronald Reagan.

Os media pressionavam criticando a NASA pelas constantes falhas no cumprimento de

prazos. Esta j era a 3 tentativa de lanamento.

O Congresso Americano estava a fazer Lobby para que a NASA fosse comercialmente

rentvel, passando a cobrar passageiros nos seus voos. Esta presso, adicionada ao
facto de que no havia cumprimento de prazos aumentou a presso para o lanamento.
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A Deciso
27 de Janeiro 1986: Alan McDonald pede aos seus Engenheiros da Thiokol para

preparar uma apresentao sobre os efeitos das baixas temperaturas na performance

dos foguetes.

O Director da SRB Project (NASA), Larry Mulloy, argumentou que a apresentao foi

inconclusiva e desafiou a logica dos Engenheiros. Um debate intenso durou vrios

minutos antes que Mulloy ultrapassasse Lund e perguntou a Joe Kilminster um
engenheiro da direco a opinio. Mulloy estava a tentar ultrapassar a opinio dos
engenheiros de produo, mas Kilminster ficou do lado dos seus engenheiros e
depois de vrias divergncias pediu uma nova teleconferncia com a Thiokol para
que pudessem rever a situao. Boisjoly e Thompson tentaram convencer os seus
superiores para manter a deciso de no lanar o Shuttle.
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A Deciso
Um Director executivo da Thiokol, Jerald Mason, comentou que era necessrio uma

deciso da direco e disse a Bob Lund: "Tire o seu chapu de engenharia e ponha o
seu chapu de gesto.

Joe Kilminster reescreveu a recomendao e voltou para a teleconferncia dizendo

que a temperatura um problema de segurana mas o seu pessoal achou

inconclusivo o relatrio e as avaliaes de engenharia eram de que o lanamento
poderia ser realizado. Mesmo assim os engenheiros recusaram a assinar a nova
recomendao e Alan McDonald, que estava com a NASA na Florida ficou
surpreendido e apelou ao no lanamento.
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Porque falhou?
Houve uma falha de comunicao entre os engenheiros, dos quadros mais baixos do processo de

lanamento do Shuttle e os directores e administradores da misso dentro da organizao.

Os engenheiros, que tm a sua prpria linguagem tcnica que uma pessoa normal no entende,

tinham dvidas quanto eficcia dos O-rings.

Houve problemas de eroso anteriores mas a administrao da NASA nada fez.

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Como Poderia ser evitado?

Um dos grandes problemas tem a ver com engenheiros colocados em posies de administrao.

importante que estes gestores no ignorem a sua prpria experiencia de engenharia ou o valor
tcnico dos seus colegas engenheiros subordinados pois muitas das vezes um engenheiro que
est na administrao no tem os conhecimentos tcnicos actualizados ao contrrio dos seus
colegas da produo.

importante que qualquer deciso deve ser tomada com pleno conhecimento dos aspectos

tcnicos.

Um outro problema que no havia suficiente matria de anlise das anteriores falhas.
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Concluses

Engenheiros na posio de gerncia NO devem esquecer, ou serem omissos em relao sua

prpria experincia tcnica, ou da sua equipa tcnica. Engenheiros em funes gerenciais muitas
vezes no se atualizam tecnicamente, devendo portanto ouvir e avaliar o posicionamento da sua
equipa tcnica.

Muitos engenheiros na posio de gerncia na NASA incentivaram o lanamento da Challenger, por

entender que NO havia dados suficientes No haver dados NO significa que eles no existam.
Se no h dados para evidenciar um risco, h que procur-los, seja para constatar ou no a
existncia real do risco.
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Bibliografia
Engineering Ethics The Space Shuttle Challenger Disaster Department of Philosophy and

Department of Mechanical Engineering - Texas A&M University- NSF Grant NumberDIR-9012252

Wikipedia: Shuttle Challenger disaster

http://en.wikipedia.org/wiki/Space_Shuttle_Challenger_disaster (acedida a 08-03-2014)