Direccin de Operaciones

7. Gestin de cadena de
suministros
 Introduccin

La gestin de cadena de suministros

La evolucin de la gestin de cadena de suministros
Funciones de la gestin de cadena de suministros
La dinmica en la cadena de suministros
Distorsin en la demanda
El tipo de producto
Industry Clockspeed: Cambios en la industria
Gestin de cadena de suministros:
(Supply Chain Management - SCM)

La integracin de procesos entre consumidores y

proveedores con el objetivo de producir productos/
servicios de valor agregado (Lambert & Cooper, 2000)

SCM considera todas las actividades relacionadas con el

movimiento de productos desde la extraccin de materias
primas hasta su entrega al consumidor final. Estas
actividades incluyen las adquisiciones, manufactura,
manejo de inventarios, programacin de ordenes,
almacenamiento, logstica, servicio al cliente, y la
integracin de todas estas actividades a travs del manejo
efectivo de la informacin (Quinn, 1997)
 La evolucin de SCM
En los 1920s, el enfoque de SCM era la produccin en masa
Poca flexibilidad
Cuellos de botella
Altos niveles de inventario para evitar paros en la produccin
Pobre intercambio de informacin y relaciones entre proveedores y
compradores
En los 1970s, la planificacin de recursos de fabricacin fue
introducida
Bajos inventarios para reducir costos
En los 1980s, la competencia global fuerza a la compaas a
competir no solo en costo pero calidad y entrega
Manufactura Lean (e.g. JIT)
Intercambio de informacin transparente y relaciones estrechas entre proveedores y
compradores
SCM continua evolucionando, integrando funciones como las
adquisiciones y logstica, e incrementando eficiencias en toda
la cadena con un enfoque del consumidor
 La evolucin de SCM
Produccin en masa
Volumen (Ford-T), 1920s

Produccin Lean (Toyota), 1980s

Produccin gil, 1990s

Personalizacin en masa, 2000s

Variedad
 Funciones de SCM
Proveedor Proveedor Consumidor Consumidor
de segundo de primer de primer de segundo Consumidor
nivel nivel nivel nivel final

Lado de la oferta Lado de la demanda

Adquisiciones y
Flujo de manejo de Distribucin (Logstica)
informacin proveedores
Flujo fsico
Gestin de materiales

Gestin de cadena de suministros (SCM)

(Slack et al., 2004)

 Adquisiciones y manejo de proveedores
Tradicionalmente, las adquisiciones fueron vistas
como poco estratgicas (e.g. inspeccin de calidad)
Las adquisiciones son reconocidas hoy como estratgicas y
se alinean con los objetivos operativos de la empresa
Objetivo Funcin de las adquisiciones
operativo
Calidad Proveedores que toman responsabilidad y certifican su calidad
(e.g. ISO 9000)
Entrega Proveedores que entregan el producto a tiempo

Flexibilidad Proveedores que responden rpido a cambios de la demanda

Costo Proveedores que brindan una ventaja en costos

Innovacion Proveedores que cooperan en el diseo de productos y procesos nuevos

Sostenibilidad Proveedores que toman responsabilidad de proveer productos sostenibles (e.g. ISO
14.000, OHSA)

Source: Slack et al. 2007

 Proveedores nicos vs. mltiples
Proveedores nicos
Potencialmente mejor calidad por
certificacin
Relaciones fuertes y duraderas
Dependencias promueven esfuerzo y
compromiso
Ventajas Buena comunicacin
Cooperacin en el desarrollo de
productos nuevos
Mas economas de escala
Confidencialidad de informacin
Mas vulnerables al incumplimientos en
el aprovisionamiento
Mas vulnerables a fluctuaciones de la
demanda
Desventajas Proveedores pueden poner presin en
los precios si son los nicos
Proveedores mltiples
Compradores pueden bajar los
precios si es que se genera
competitividad entre proveedores
Se puede cambiar de proveedor si es
que existen disrupciones en los
flujos de entrega
Varias fuentes de conocimiento y
experiencia para la mejora continua
y la generacin de productos nuevos
Dificultad de generar compromiso
en los proveedores
Dificultad en mejorar la calidad
Mayor esfuerzo en la comunicacin
Menor probabilidad en la inversin
de activos comunes
Mas difcil de obtener economas de
escala
Source: Slack et al. 2007
 La matriz Kraljic
Riesgo en el aprovisionamiento: falta de productos debido a disponibilidad, estabilidad poltica,
desastres naturales, posicin geogrfica, dificultades en la logstica y pocos proveedores

Impacto en las utilidades: productos de alto valor para las utilidades/beneficio en la compaa
Riesgo de aprovisionamiento Alto

tems cuello de botella tems estratgicos

Estocarse de productos
Buscar formas de controlar al
proveedor
Cultivar relaciones a largo plazo
Anlisis permanente de riesgo
Plan contra contingencias
Considerar producir productos en vez
de comprarlos

tems poco crticos tems palanca

Usar mximo poder de compra
Utilizar productos y proveedores
substitutos
Optimizar volmenes en las ordenes
Optimizar niveles de inventario
Usar mximo poder de compra
Utilizar productos y proveedores
substitutos
Ordenas productos en altos volmenes

Bajo Impacto en utilidades/beneficio Alto

 Distribucin (Logstica)
El procesos de distribucin de productos/servicios
La logstica y SCM son conceptos usados indistintamente
La logstica es un funcin estratgica que facilita SCM
Cinco decisiones determinan al procesos logstico (que
reflejan a los objetivos operativos de la firma)
1. Propiedad: hecho en casa vs. outsourcing (e.g. UPS)
2. Localizacin: escoger una regin, rea y un sitio para centros de
distribucin y/o almacenaje
3. Tipo de transporte: camin, tren, barco, avin y ducto
4. Capacidad: El rendimiento del proceso logstico esta
directamente relacionado a su capacidad
 Centros de Distribucin
Los centros de distribucin (CDs) son almacenes
que dan servicio a las tiendas minorista donde los
productos son entregados por los proveedores
Centros de consolidacin (CCs)
Sirven para consolidar las entregas de mltiples
proveedores a los CDs o clientes finales
Apoya el Cross-docking
Apoya el Precio Franco en Fabrica (Factory Gate Pricing)
 El rol de los CDs
Comnmente las cadenas de suministro incluyen
varias operaciones en diferentes locaciones
Mantener inventario, consolidar ordenes o ensamblar
a lo largo de la cadena de valor
Desagregar ordenes
Consolidacin de
grandes para diferentes
pequeas ordenes para
locaciones
entrega en grades
cargamentos

Combinacin de
Suavizar el inventario de
componentes y
disponible para los minoristas
ensamblado
(e.g inventario estratgico )
(e.g. manufactura and
postergacin )
 Cross-docking y CCs
En los CCs (transito) se consolida la carga de muchos
proveedores en cargamentos mayores para otros
CDs/minoritas
Bypas el rea de almacenamiento en los CDs
Reduce costos: almacenamiento, trasporte, mayor utilizacin
de capacidad de trasporte
Mejora el servicio al cliente: entrega y velocidad
(e.g. productos de alta rotacin -menos de 24 Hrs. en CDs)

13
 Precio Franco en Fabrica (FGP)
Clientes minoritas toman control de la distribucin de
productos desde la fabrica (subcontratacin o propio)
Beneficios:
Trasparenta los costos de trasporte en la cadena de
distribucin
Generan importantes reducciones en costos (20 % PwC)
Durante los 1980s, 2/3 de los costos de logstica estaban ligados al
almacenamiento y 1/3 al trasporte
Hoy en da 1/2 esta ligado al trasporte
nico punto de control de calidad
Reduccin en el tiempo de entrega (lead-time)
Aumenta la visibilidad de la demanda en la cadena
 FGP and CCs: Tesco leads the way
Tesco opera 759 almacenes ofreciendo 50.000 lneas
de productos, y maneja mas de 1 milln de
cargamentos (inbound shipments) por ao de mas de
2.500 proveedores
90 % de sus productos congelados y mas de del total de su
inventario utilizan el principio de FGP
Beneficios:
Mayor utilizacin de la capacidad de los conteiner
Entregas con rutas mas eficientes
Reduce costos en mas de 10 %
14 % mejora de entrega a tiempo
Reduccin de CO2
La evolucin de los CDs y CCs

16
 Localizacin

Factores importantes:
Costos
Mano de obra, terreno, energa, trasporte, impuestos.
Mano de obra calificada
Universidades, idiomas
La importancia e imagen de la locacin
Proveedores, hoteles cercanos, reputacin
Conveniencia para el consumidor
Aeropuertos cercanos
 Mtodo centro gravitacional
Identificacin de locaciones que minimizan los
costos de trasporte
Se asume que las locaciones tienen un valor
que es la suma de los costos de trasporte de/a
la locacin
X = Xi Vi / Vi
Y = Yi Vi / Vi
Dnde:
Xi = Las coordenadas X de/a la locacin
Yi = La coordenadas Y de/a la locacin
Vi = La cantidad total a ser enviada de/a la locacin
Video: Fedex
 Gestin de materiales
La gestin de materiales se refiere a la integracin del
flujo de materiales y las diferentes funciones en SCM
Adquisiciones
Manejo de inventarios
Almacenamiento
Planeamiento y control de la produccin
Distribucin de producto y entrega
El concepto de integracin de procesos en SCM
Integracin interna: dentro de la compaa
Integracin externa entre proveedores y compradores
 Integracin en SCM
Coordinacin de procesos a travs de un flujo ininterrumpido
de informacin a lo largo de la cadena de suministros
Intercambio de informacin: La disposicin a hacer informacin
estratgica y tctica disponible para los miembros de la cadena de
suministros
Acceso a informacin sobre el planeamiento y control de la produccin
Materials resource planning (MRP)
Enterprise Resource Planning (ERP)
Datos sobre los niveles de inventario
Acceso a datos comunes (e.g. facturacin, ordenes de compra y pagos)
Electronic Data Interchange (EDI)
Pronsticos de demanda
Informacin real de la ventas - Point of Sale (POS)

Intercambio de calidad de informacin: El tipo de informacin mas que

la cantidad intercambiada
Si bien las organizaciones pueden estar integradas, cada una tiene polticas sobre su
intercambio de informacin, que puede distorsionarla
Es la informacin oportuna, relevante, precisa?
 MRP
Programa maestro
de produccin

Ordenes del (Que, cuanto y Pronostico de

cliente cuando se demanda
produce?)

Materiales requeridos Niveles de inventario

(presente y pasado) (presente y pasados)
MRP

Ordenes de Plan de materiales Ordenes de

compra (Mano de obra y produccin
maquinaria)
 Dinmica en la cadena de suministros

SCM no es solo un grupo de funciones; es un sistema

dinmico y complejo
Existen estrategias que combinan funciones y practicas
Diferentes caractersticas del ambiente determinan
estrategias distintas
Distorsin de la demanda (Efecto Ltigo)
Lee (2002)
El tipo de producto
Demanda (Fisher, 1997)
Oferta (Lee, 2002)
Cambios en la industria -Industry Clockspeed (Fine, 2000)
 1. Distorsin de la demanda:
El efecto Ltigo (Lee, 1997)
Distorsin de la demanda ocurre cuando los
compradores hacen ordenes basadas en pronsticos
La demanda es amplificada

(Russell and Taylor, 2006)

 Causas del efecto Ltigo

1. Pronsticos de demanda
2. Pedidos en lotes
3. Fluctuacin en los precios
4. Expectativas y racionamiento

Cada factor en concierto con la infraestructura de la

cadena de suministros crean el efecto ltigo en la
cadena de suministros
(Lee et al., 1997)
 Pronsticos de demanda

Los pronsticos de demanda se basan en

estimaciones de datos histricos de cliente
directos
Los clientes directos basan sus pronsticos de
demanda en sus clientes directos.
Las ordenes a los proveedores reflejan la cantidad
para cubrir demanda futura + inventario estratgico
Pronsticos son estimaciones de estimaciones que amplifican el
efecto ltigo
Largos tiempo de entrega (lead-time) promueven un mayor nivel
de inventario estratgico y la amplificacin del efecto ltigo
(Lee et al., 1997)
26
 Pedidos en lotes
Las compaas usualmente acumulan sus
pedidos antes de realizarlos
Ordenes semanales, quincenales, mensuales, etc.
Costos de procesamiento
Costos de transporte mejor utilizacin de capacidad
Sistema de informacin MRP corren mensuales
Esto determina que la demanda se vea a veces
esttica, pero con incrementos repentinos que no
reflejan el comportamiento real.
Proveedores reciben ordenes exageradas

(Lee et al., 1997)

Alta variabilidad en las ordenes de
pedidos vs. ventas reales

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 Fluctuacin de precios
Ofertas y promociones distorsionan la demanda
Aguas abajo: Descuentos, cupones, devoluciones, etc.
Aguas arriba: Descuentos especiales por volmenes,
precios pactados, etc.
Comportamiento en las compras no refleja el
patrn real de consumo
Como resultado, los proveedores mantienen inventario
estratgico en anticipacin a posibles cambios de
demanda.

(Lee et al., 1997)

 Expectativas y racionamiento

Los proveedores racionan sus

productos/entregas y los clientes exageran sus
ordenes
Algunos clientes duplican sus ordenes y luego las
cancelan
Es muy difcil si es que las rdenes son
genuinas y cuales no lo son -ordenes
fantasma

(Lee et al., 1997)

 Como atenuar el efecto ltigo?
1. Evitar mltiples pronsticos de demanda
Proveedores y compradores pueden usar puntos nicos de
venta para datos histricos de demanda
Usar sistemas EDI
Vender directamente a los clientes finales
2. Aumentar la frecuencia de las ordenes
Utilizar EDI para reducir costos de ordenes y papeleo
Use 3PL para un uso mas eficiente del trasporte
Cargamentos mas pequeos
Consolidacin de las ordenes

(Lee et al., 1997)

 Como atenuar el efecto ltigo?
3. Estabilizar precios
Reducir la frecuencia de promociones y descuentos
4. Eliminar expectativas de racionamiento
Compartir (proveedores y compradores) niveles de
capacidad y produccin
Estrategias comunes de ajuste de capacidad
Reducir la flexibilidad en la cancelaciones ordenes

(Lee et al., 1997)

 Atenuando el efecto ltigo:
Dell Computers
De un cuarto de universidad a una de las compaas
mejor valuadas de Wall Street
Dell no tiene patentes de tecnologa
Un anlisis de las 5 fuerzas de Porter posesionara a
Dell como poco atractiva
Que es tan especial acerca de Dell?
Un diseo excepcional de su cadena de suministros

(Fine, 1998)
 Las operaciones de Dell
Dell toma ordenes a travs de su pagina web
La produccin comienza inmediatamente luego del
pedido (productos salen de la planta de produccin
en las prximas 24 Hrs.)
El inventario de productos
terminados/semiterminados es casi inexistente
Dell vende todo lo que compra (Sistemas Pull de
produccin)
No distribuidores ni mayoristas
De la planta de produccin al consumidor final

Video: Dell
(Fine, 1998)
Modelo tradicional de tiempo de entrega
T T
R R
A A
N N
Proveedore S
P
Almacn S
Ensamblado
P
O O
R R
T T
E E
T T
R R
A A
N N
S
P
Distribuidor S
P
Consumidor
O O
R R
T T
E E

Modelo Dell de tiempo de entrega

T T
R R
A A
N Tiempo al mercado N
Proveedor S Ensamblado S
Consumidor
P
O Ventaja = (>80%) P
O
R R
T T
E E

(Fine, 1998)
 La competencia de Dell

Las PCs son vendidas usualmente a travs de

distribuidores = Inventario
La tecnologa en el mercado de las PCs cambia continuamente
Riesgo alto de obsolescencia

Por que los competidores no copian el modelo Dell?

La competencia depende de sus distribuidores
Cualquier intento de omitir a sus distribuidores hara que las ventas
caigan por lo menos hasta la introduccin de sus nuevos modelos

(Fine, 1998)
 Tipo de producto - Demanda
(Fisher, 1997)
El tipo de estrategia en SCM es determinada por el
tipo de producto
Tipos de producto por su demanda
Funcionales
Innovativos
Estrategias SCM
Eficientes Lean
Agiles flexibles

Fisher, 1997
Tipo de producto / Producto Funcional Producto Innovativo
caractersticas (Demanda predecidle) (Demanda impredecible)
Ciclo de vida del producto Mas de 2 aos 3 meses -1 ao
Contribucin al margen de 5% - 20% 20% - 60%
utilidad
Variedad del producto Bajo (10-20 variantes Alto (millones de variantes
por categora) por categora)
Margen promedio de error de
prediccin de demanda al 10 % 40% - 100%
momento de empezar con la
produccin
Promedio de falta de 1% - 2% 10% - 40%
inventario (stock-outs)
Promedio de porcentaje de
rebaja de precios (final de 0% 10% - 25%
temporada) forzada en relacin
al precio original
Tiempo de produccin y 6 meses - 1 ao 1 da - 2 semana
entrega desde que la orden fue
realizada (lead-time)
(Slack et al., 2004)
 Tipo de estrategia Fsicamente eficiente (Lean) De respuesta al mercado
SCM/caracterstica (gil)
Objetivo principal Proveer productos de demanda Responder rpido a cambios
predecible al menor costo impredecibles de demanda para
prevenir falta (stock-outs) y
obsolescencia de inventario y
rebajas de precio forzadas
Enfoque de Alta eficiencia de la Mantener inventario estratgico
manufactura produccin (Lean) (buffers)
Estrategia de Alta rotacin y minimizar el Mantener cantidades
inventario inventario en la cadena de significativas de inventario de
valor productos terminados y
semiterminados
Enfoque de tiempo Reducir el tiempo de entrega si Buscar exhaustivamente formas
de produccin y los costos no se incrementan de reducir el tiempo de entrega
entrega (lead-time)
Criterio para Seleccionados por costo y Seleccionados por rapidez,
seleccin de calidad flexibilidad y calidad
proveedores
Estrategia de diseo Maximizar el rendimiento y Usar diseo modular para
de producto minimizar costos posponer la produccin tanto
(Slack et al., 2004) como sea posible
 Estrategia SCM y el tipo de producto
Consistencia entre la estrategia SCM y el tipo de producto
determina el xito

Tipo de producto
Funcional Innovativo
Estrategia SCM

Fsicamente Alienacin
eficiente Productos enlatados ???
(Lean) (e.g. Campbell Soup)

De respuesta ??? Alineacin

al mercado Ropa de moda
(gil) (e.g. Zara)

Video: Zara

(Fisher, 1997)
 Estrategias hibridas
Estrategias flexibles y lean se pueden combinar para obtener
los beneficios de ambas
Ambas estrategias se pueden combinar utilizando el concepto de
postergacin (postponement)

Alta visibilidad de la
demanda
(Productos funcionales)

Baja visibilidad de
la demanda
(Productos innovativos)
 Estrategias hibridas:

Xilinx, la compaa exitosa de semiconductores,

demuestra que estrategias hibridas SCM puede llevar
al limite al concepto de postergacin
Xilinx ha diseado sus productos de forma modular
de manera que el mismo cliente pueda realizar su
personalizacin (la ultima transformacin) utilizando
software
Inventario de producto final casi inexistente
Sin riesgo de obsolescencia
Alineamiento perfecto entre el tipo de producto, diseo de
producto y procesos, y estrategia SCM
(Brown et al., 2000)
 El tipo de producto - Oferta
(Lee, 2002)
El modelo de incertidumbre complementa el
modelo de la demanda e incluye la oferta del
producto
Caractersticas de la demanda (Fisher, 1997)
Funcional
Innovativo
Caractersticas de la oferta (Lee, 2002)
Estable: Procesos estables, automatizados y con
contratos estables de suministro
Evolucin: Procesos y tecnologas cambiantes
Lee et al, 2002
 El modelo de incertidumbre (Lee, 2002)

Incertidumbre de demanda
Baja Alta
(Producto funcional) (Producto innovativo)
Incertidumbre de oferta

SCM: Fsicamente eficiente SCM: De respuesta al

Baja Eficiencia en costos mercado
(Procesos Utilizacin eficiente de Sistema Pull y
estables) capacidad de produccin y personalizacin
distribucin Coordinacin de tareas (IT)
Coordinacin de procesos (IT) Postergacin de
trasformacin

SCM: Reduccin de riesgo SCM: gil

Alta Mltiples proveedores Combinacin de reduccin
(Procesos en Stock estratgico de riesgo y de respuesta al
evolucion) Informacin del nivel de mercado
inventario en tiempo real
 Cambios en la industria:
Industry Clockspeed (Fine, 2000)
Clockspeed se refiere a cambios en la industria
Producto
Proceso
Estructura organizativa
Diferentes niveles de clockspeed determinan el
tipo de estrategia SCM
Alto clockspeed: SCM: Horizontal/modular
Bajo clockspeed: SCM:Vertical/integral
Si las operaciones estn situadas cerca a cliente final
(aguas abajo), mayor el nivel esperado de clockspeed.
 Ingeniera concurrente en 3 dimensiones
(3DCE)
1. Producto
Productos integrales o modulares
Disminucin de complejidad
2. Proceso
Proceso, layout, capacidad, tecnologas y mano de obra
3. SCM
Vertical o horizontal
Aprovisionamiento
Inventario y almacenamiento
Logstica y sistemas de informacin

Fine, 2000
 SCM 3 - DCE SCM
Vertical Horizontal

Productos Productos
Integrales Modulares

Componentes Componentes

Funciones Fallas
Especializacin Intercambiables
mltiples identificables

Alta
Actualizables Estandarizados
sincronizacin

Objetivo: Eficiencia en
Objetivo: Alto rendimiento y costo de produccin,
control del mercado distribucin, innovacin y
reaccin al mercado
Fine, 2000
 Industry Clockspeed y SCM

El poder y la oportunidad en la cadena de valor va

cambiando constantemente rio arriba o rio abajo
Clave: Conciencia en 3-DCE
Las compaas deben tratar de visualizar como van
migrando las oportunidades en la cadena de valor y
utilizar estrategias adecuadas de SCM

Fine, 2000
 Preguntas claves

Que es SCM?
Su evolucin?
Cuales son las funciones asociadas a SCM?
Que factores externos e internos pueden definir el
tipo adecuado de SCM?