Curso Integrador en

Administracin de Negocios
Unidad de aprendizaje
Diagnstico del entorno y el plan estratgico de la empresa
Importancia y Utilidad
El alumno entiende y comprende que con
los conocimientos logrados, en esta etapa
del curso integrador, va a reforzar sus
Logro conocimientos en un entorno
socioeconmico que involucra a una Mype
Al finalizar la unidad, el estudiante
que deber investigar.
realiza un anlisis del macro y micro
entorno de la organizacin, as
como del plan estratgico de la
organizacin.
Logro de la sesin
Al finalizar la sesin el alumno elabora la matriz FODA de una empresa
Etapa I: Situacin General
Evolucin del patrimonio de la CRAC Sipn

Al 2014 obtuvo una

prdida de
S/1'058,000 y al ao
2013 de S/1'960,000.

Present un aumento
significativo de los
gastos administrativos
en 36.97%, y la
provisin de cobranza
dudosa que tambin
se increment en
112.17%.
 Ranking de Crditos, depsitos y patrimonio

Crditos Directos Depsitos Totales Patrimonio

Participacin Participacin Participacin
Empresas Monto Monto Monto
(%) (%) (%)
1 CRAC Seor de Luren 607,753 38.22 590,765 36.32 87,234 33.93
2 CRAC Credinka 461,094 28.99 444,655 27.32 71,260 27.72
3 CRAC Los Andes 160,803 10.11 144,940 8.91 26,707 10.39
4 CRAC Prymera 121,558 7.64 126,494 7.78 24,486 9.52
5 CRAC Chavn 76,524 4.81 119,900 7.37 15,779 6.14
6 CRAC Cajamarca 49,747 3.13 60,717 3.73 10,583 4.12
CRAC Libertadores de
7 48,291 3.04 58,312 3.59 7,837 3.05
Ayacucho
8 CRAC Sipn 42,298 2.66 52,212 3.21 6,656 2.59
9 CRAC Incasur 20,274 1.40 28,451 1.75 6,531 2.54
Etapa II: Visin, Misin
Visin
Responde a la pregunta Qu queremos ser?
Expresin de las aspiraciones de la organizacin.
Que desea ser en el futuro.
Se alcanza cuando se logran objetivos

Misin

Responde a la pregunta Cul es nuestro negocio y a

quines nos debemos?
Motor impulsor para conducir a la organizacin de la
situacin actual a la futura.
Juega el rol de catalizador.
(Dalessio 2013)
El enunciado efectivo de una Visin debe:

1. Tener una ideologa central que motiva a hacer cambios

2. Proyectar a la organizacin al futuro
3. Ser simple, clara y comprensible
4. Ser ambiciosa, convincente y realista
5. Definir un horizonte de tiempo
6. Proyectar un alcance geogrfico
7. Ser conocida por todos
8. Crear un sentido de urgencia
9. Desarrollar una idea clara de adnde desea ir la organizacin y por qu
(Dalessio 2013)
 Visin Actual Visin Propuesta

Ser al 2020 una micro

financiera slida y rentable
Ser una micro financiera
con operaciones en el Norte
slida y rentable, con
y Nor oriente del Per, con
operaciones a nivel
una oferta integral de
nacional, que ofrece a sus
soluciones financieras
clientes soluciones
segmentadas e innovadoras
financieras de alta calidad
que satisfaga las
con personal motivado y
necesidades de crecimiento
comprometido.
de los micro y pequeos
empresarios.
El enunciado efectivo de una Misin debe:

1. Clientes - Consumidores
2. Productos: bienes o servicios
3. Mercados
4. Tecnologas
5. Objetivos de la organizacin: supervivencia, crecimiento y rentabilidad
6. Filosofa de la organizacin
7. Autoconcepto de la organizacin
8. Preocupacin por la imagen pblica
9. Preocupacin por los empleados
(Dalessio 2013)
 Misin Actual Misin Propuesta

Contribuir con la oferta de

soluciones financieras para
la micro y pequea empresa
Micro financiera rentable que promuevan el
orientada a ofrecer desarrollo de nuestros
soluciones financieras clientes y trabajadores, con
oportunas, comprometidas rapidez y calidad generando
con el desarrollo de sus un mayor valor para
clientes y trabajadores nuestros accionistas y
grupos de inters, de
manera sostenible y
socialmente responsable.
Etapa III: Evaluacin externa.
 Anlisis PESTE (entorno)
Generalmente fuera del control de la empresa.

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgicas

Legislacin de Actual clima Crecimiento Posibles

proteccin al econmico. poblacin/ Impacto de las cambios
consumidor Disponibilidad de perfiles tecnologas ecologicos.
Tipo de gobierno donantes de demogrficos. emergentes.
y estabilidad. fondos. Salud, Impacto de la
Niveles de Desempleo y educacin y Internet; costos
burocracia. oferta de m. o. movilidad social. reducidos en
Tendencias Inflacin, tasa de Pobres opciones comunicaciones.
reguladoras y inters. de estilos de Progresos
desreguladoras Costo m. o. vida mdicos.
Legislacin Distribucin de Inters de los Actividades de
social/ laboral. los ingresos. medios y I&D.
Disponibilidad de Globalizacin.
opiniones Posibles
programas de publicas cambios
Posibles
fondos del Inmigracin. tecnolgicos.
cambios
gobierno.
econmicos Iniciativas
Poltica de basadas en la fe
impuestos y Posibles
controles cambios socio-
comerciales. culturales.
Polticas
ambientales.
Posibles
cambios
polticos (Dalessio 2013)
 Polticas, Gubernamental Econmicas y Sociales ,culturales Tecnolgicas y Ecolgicas y
y legal Financieras y demogrficas Cientficas Ambientales

- Riesgo poltico bajo. -Economa peruana creci 2,4%

- Sobrerregulacin bancaria
dificultara el flujo crediticio.
- Pueden ser intervenidos por
perdida o reduccin de mas del
50% del patrimonio efectivo.
- El BCRP, fija tasa legal de
encaje.
-Anual 75 mil mujeres se
-Cada de las exportaciones -1% incorporan al trabajo en la micro y
-Descenso de la inversin privada pequea empresa
en -1.6% y pblica en -2.4% Uso del internet en las -El sector agropecuario paso del
-El Conocimiento financiero es operaciones, promocin y 16 % al -5%
-La inflacin reflej limitado
principalmente alzas en los precios comercio, la banca telefnica y las -El sector pesquero del 58% al
de alimentos y tarifas elctricas. -Lambayeque ,Cajamarca, San aplicaciones (app). 2%.
Martin y la Libertad cuentan con -Dinero Electrnico es
Segn el BCR , el 34 % de los acceso regular al sistema -Ambos casos se debido al
recursos financieros no son Financiero, -Banca mvil. fenmeno del nio ( 1998 1999
bancarizados.
-Las campaas de las micro
financieras en das festivos

ANALISIS PESTE
 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINATES DE XITO Peso Valor Ponderacin
OPORTUNIDADES
1 Ms de 1110,000 de mypes formales an no bancarizadas. 0.12 2 0.24
2
Posibilidad de ingresar a los distritos con crecimiento econmico de Cajamarca, La Libertad y San Martin que no
0.10 3 0.30
cuentan con acceso al sistema financiero.
3
Crecimiento econmico en sectores no atractivos para la banca comercial (Agricultura y pesca) en Lambayeque,
0.10 3 0.30
Cajamarca, Libertad y San Martin.
4
Crecimiento de la demanda de soluciones financieras en campaas, para poca escolar, fiestas patrias, navidad y
0.05 2 0.1
campaas agroindustriales.
5 Acceso a instituciones nacionales e internacionales para obtener financiamiento a menor costo. 0.07 2 0.14
6 Implementacin de tecnologas de la informacin para mejorar los servicios financieros. 0.10 2 0.2
Sub Total 0.54 1.28
AMENAZAS
1 Fenmenos naturales y climatolgicos afectan las zonas agrcolas 0.10 2 0.20
2 Riesgo de sobreendeudamiento de los consumidores en la economa 0.10 1 0.10

3 Incremento del nmero de competidores, productos sustitutos y competencia de tasas de inters 0.06 1 0.06
4 Expansin de las CMAC fuera de lugar de origen. 0.05 2 0.10
5 Intervencin del gobierno a travs de sus diferentes instituciones nivel nacional o local 0.05 2 0.10
6 Integraciones entre instituciones micro financieras y banca comercial. 0.05 1 0.05
7 Elevado requerimiento tecnolgico y personal capacitado en este sector. 0.05 2 0.1
Sub Total 0.38 0.71
Total 1 1.99
(1) Responde mal, (2) Responde promedio, (3) Responde bien, (4) Responde muy bien
 Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Competidores potenciales
Poder de Negociacin de los Ingresos de nuevas Cajas Amenaza de nuevos ingresos:
Municipales
Proveedores: ALTO ALTO
Integracin de la Banca
Comercial

Proveedores:
Personas naturales y jurdicas. Rivalidad entre existentes
ELEVADA Clientes
Instituciones Extranjeras
CMACS Y CRACS Pymes
ONG
Banca Comercial Personas con ingresos medio y
COFIDE
bajo
Banca Comercial
Banco de la Nacin

Sustitutos
Sector financiero Informal Poder de Negociacin de los
Amenaza de productos ,prestamistas clientes : BAJO
sustitutos: ALTO Cooperativas
 Matriz de Perfil Competitivo para CRAC Sipn (MPC)
Financiera
CRAC Sipn CRAC Credinka CMAC Piura
Factores Claves de xito Peso (%) Edyficar
Valor Peso valor Peso valor Peso valor Peso

Crditos adaptados a los ciclos productivos y necesidades

1 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4
especficas de la Micro y Pequea empresa.

2 Tecnologa de la informacin y crediticia 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

3 Gestin de cartera crediticia 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4

4 Excelente gestin de recursos financieros y administrativos 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4

5 Cartera de productos financieros innovadores para las micro y 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 3 0.3
pequeas empresas
6 Participacin en el mercado de crditos y ahorros 0.2 1 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6
7 Tasas de inters competitivas 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15

8 Expansin nacional a travs de red de agencias, agentes y cajeros 0.05 2 0.1 3 0.15 4 0.2 4 0.2

9 Experiencia del personal y la plana gerencial en el sector 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4

10 Bancarizacin de los clientes en zonas perifricas y rurales 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4

Total 1 1.8 3 3.75 3.55

(1) Debilidad Mayor, (2) Debilidad Menor , (3) Fortaleza Menor, (4) Fortaleza Mayor
 Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Compartamos
CRAC Sipn Banco FIE
Peso Banco Crediamigo
Factores Claves de xito
(%)
valor Peso valor Peso valor Peso valor Peso

Crditos adaptados a los ciclos productivos y necesidades

1 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4
especficas de la Micro y Pequea empresa.
2 Tecnologa de la informacin y crediticia 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4
3 Baja tasa de morosidad 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Excelente gestin de recursos financieros y
4 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4
administrativos
Cartera de productos financieros innovadores para las
5 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.4
micro y pequeas empresas
6 Participacin en el mercado de crditos y ahorros 0.2 1 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6
7 Tasas de inters competitivas 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 3 0.15
Expansin nacional a travs de red de agencias, agentes y
8 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2 4 0.2
cajeros
9 Experiencia del personal y la plana gerencial en el sector 0.1 1 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4

10 Bancarizacin de los clientes en zonas perifricas y rurales 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Total 1 1.88 3.9 3.6 3.65

(1) Debilidad Mayor, (2) Debilidad Menor , (3) Fortaleza Menor, (4) Fortaleza Mayor
Etapa IV: Evaluacin Interna
 AMOFHIT
Administracin y gerencia.
Estructura organizacional de tipo funcional.
Plan estratgico a 3 aos.
Plan comercial (saldo de cartera, desembolsos , ratios de morosidad y otros indicadores).
Identifica oportunidades de mercado.

Marketing y ventas.
Carece de una gerencia de Marketing.
Bajo posicionamiento de la empresa.
No realiza estudios de mercado.
Productos financieros son ofrecidos al sector Pyme 71%, consumo 17% y agrcola 12%.
Posee tarifas competitivas en el mercado, ( CTS y plazo fijo).

Operaciones y logstica. Infraestructura

Proceso crediticio estructurado.
Gestin de riesgo operativo (Identifica, cuantifica y hace seguimiento), quien report un fraude
de 386 mil soles en el 2014.
Gestin de Riesgo Crediticio ( no existe una metodologa uniformizada ). Crditos promedio 5
mil y riesgos emite su opinin a partir de 25 mil soles.
Finanzas y contabilidad (F)
Al 31 de diciembre 2014 su resultado ascendi a - S/1 '058,000.
Productividad medida como: crditos directos / n empleados fue de 368 mil en Crac Sipan , este indicador
alcanz los 610 mil en el sistema de Cajas Rurales.
Las tasas en depsitos a plazo fijo y CTS son una de las mas altas en el sistema financiera.

Recursos humanos
Falta del rea de RRHH.
Falta de liderazgo transformacional.
Elevado nivel de rotacin.
Baja motivacin de los trabajadores.
No se mide el clima organizacional.
No existen escalas salariales ni lneas de carrera.

Sistemas de informacin
Sistema informtico ambiguo.
Impacta en los costos operativos.
Retraso en las actividades y paraliza los procesos debido a la rotacin del personal.

Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIIF).
La antigedad del sistema genera limitaciones en los procesos para desarrollo de productos.
 Matriz de los Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINATES DE XITO Peso Valor Ponderacin
Fortalezas
1 Cobertura de agencias en la zona norte del pas. 0.1 3 0.3
2 Posicionamiento en la zona norte del Per. 0.07 3 0.21
3 Experiencia en el segmento de las microfinanzas y conocimiento del sector agrcola. 0.1 3 0.3
4 Alto crecimiento en captacin de ahorros como principal fuente de financiamiento. 0.1 3 0.3
5 Sistema de informacin propio con interconexin en tiempo real. 0.1 3 0.3
6 Capacidad de inversin y capitalizacin por parte de los socios. 0.05 3 0.15
7 Ubicacin estratgica de las agencias. 0.1 4 0.4
Sub Total: 0.62 1.96
Debilidades
1 Elevados niveles de liquidez por deficientes colocaciones. 0.06 1 0.06
2 Elevada rotacin del personal y la plana gerencial. 0.05 2 0.1
3 Pocos productos financieros en comparacin con la competencia. 0.06 1 0.06
4 Composicin de la cartera por la alta participacin de crditos agrcolas. 0.02 1 0.02
5 Incremento de los gastos administrativos. 0.03 1 0.03
6 Poca capacidad de reaccin frente a los cambios del mercado. 0.04 2 0.08
7 Costo de financiamiento elevado (altas tasas pasivas) e ndice de mora. 0.04 1 0.04
8 Estructura organizacional por funciones poco competitiva. 0.04 1 0.04
9 Carencia de reas estratgicas como marketing y recursos humanos. 0.04 1 0.04
Sub Total: 0.38 0.33
Total: 1 2.29
(1) Debilidad Mayor, (2) Debilidad Menor , (3) Fortaleza Menor, (4) Fortaleza Mayor
Etapa V: Objetivos de Largo Plazo
 Objetivos de Largo Plazo

1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerrquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organizacin
9. Asociable a un horizonte de tiempo

(Dalessio 2013)
 Objetivos De Largo Plazo (OLP)

Ser al 2020 una Obtener una utilidad neta de S/.1'000, 000 al ao 2020. Partiendo de un resultado negativo de S/.1'058,000 al 2014.
micro financiera slida OLP 1
y rentable con
operaciones en el
Norte y Nor oriente Incrementar las colocaciones de crditos de S/.39'930,000 al 2014, a S/68'298,000 en colocaciones al ao
del Per, con una OLP 2 2020.
oferta integral de
soluciones financieras
segmentadas e Financiar al ao 2020 el 80% de las colocaciones con recursos tales como captaciones de los ahorristas y el 20%
innovadoras que OLP3 con alternativas de financiamiento, tales como: bonos, lneas de financiamiento, excedentes de encaje.
satisfaga las
necesidades de
crecimiento de los Lograr una efectiva gestin de cartera partiendo de un resultado de 6.17% del 2014 a 4% en el ao 2020. Es decir
micro y pequeos OLP4 pasar de S/.2'217,000 a S/700,000 en provisiones.
empresarios.
 Etapa VI:
Matriz FODA
 Terminologa de Estrategia
Acciones potenciales que resultan de las
Estrategias decisiones de la gerencia y requieren la
oportuna asignacin de los recursos.
Caminos que permiten alcanzar los objetivos
Liderazgo en costos de largo plazo
Diferenciacin
Ganar propiedad de los distribuidores.
Enfoque
Ganar propiedad de los proveedores.
Ganar propiedad de los competidores.
Penetracin de mercado.
Fusin
Desarrollo de mercados.
Adquisiciones
Desarrollo de productos.
Gerencia de procesos
Reduccin
Calidad total.
Liquidacin
(Dalessio 2013)
Tabla 38
MATRIZ FODA
Matriz FODA de la CRAC Sipn
Fortalezas Debilidades
F1 Cobertura de agencias en la zona norte del p as D1 Elevados niveles de liquidez p or deficientes colocaciones
F2 Posicionamiento en la zona norte del Per D2 Elevada rotacin del p ersonal y la p lana gerencial
Exp eriencia en el segmento de las microfinanzas y conocimiento del
F3 D3 Pocos p roductos financieros en comp aracin con la comp etencia
sector agrcola
Alto crecimiento en cap tacin de ahorros como p rincip al fuente de
F4 D4 Alta p articip acin de crditos agrcolas en comp osicin de la cartera.
financiamiento

F5 Sistema de informacin p rop io con interconexin en tiemp o real. D5 Incremento de los gastos administrativos.

F6 Cap acidad de inversin y cap italizacin p or p arte de los socios D6 Poca cap acidad de reaccin frente a los cambios del mercado.

F7 Ubicacin estratgica de las agencias D7 Elevado Costo de financiamiento elevado(Altas tasas p asivas) e ndice de mora.
D8 Estructura organizacional p or funciones p oco comp etitiva.
D9 Carencia de reas estratgicas como marketing y recursos humanos.
Op ortunidades FO Exp lote
Desarrollar nuevos p roductos p ara PYM ES y sectores que no son de inters p ara la
banca comercial como: Credimujer, Credifcil, Crdito cadenas p roductivas, Crdito
O1 M s de 1110,000 de my p es formales an no bancarizadas . FO1 casita segura, Crdito p rendario, Recep cin de p ago bajo convenios con
universidades, municip alidades, colegios.(O1,O2,O3y O4)(F1,F2 y F3) (Desarrollo
de p roductos)
Posibilidad de ingresar a los distritos con crecimiento econmico de Ingresar hacia las zonas p erifricas de las ciudades y distritos no bancarizados en
O2 Cajamarca, La Libertad y San M artin que no cuentan con acceso al FO2 Lambay eque, La Libertad, Cajamarca y San M artin. (F1,F2,F4) (O1,O2,O3,O6,O7)
sistema financiero. (Desarrollo de mercado).
DO Busque
Desarrollar nuevos p roductos de ahorro sin rendimiento p ara
cleinte p ero con atractivos incentivos, p ara PYM ES y sectores que
no son de inters p ara la banca comercial, como: ahorro escuela,
DO1
ahorro nuevo negocio, ahorro casita segura. A fin de cap tar fondos,
fomentar el ahorro y la formalizacin. (Desarrollo de p roductos)
(D3,D7,O1,O2)
Restructurar la cartera de p roductos agricolas,teniendo en cuenta el
DO2 crecimiento econmico del sector.
(Gerencia de p rocesos) (D4,D7,O5)

Crecimiento econmico en sectores no atractivos p ara la banca Amp liar la oferta de p roductos crediticios p ara las camp aas de p ocas de fiestas Efectuar alianzas estratgicas con socios nacionales (Asomif,Cofide
O3 comercial (Agricultura y p esca) en Lambay eque, Cajamarca, FO3 p atrias, navidad, p oca escolar y camp aas agricolas ap rovechando el crecimiento de DO3 ,Agrobanco) e internacionales(Cordaid),p ara disminuir los costos de
Libertad y San M artin. la demanda.(O1,O2,O3y O4)(F1,F2 y F3) (Desarrollo de p roductos) financiamiento. (D7,O5) (Alianzas estratgica)

Crecimiento de la demanda de soluciones financieras en camp aas,

O4 p ara p oca escolar, fiestas p atrias, navidad y camp aas
agroindustriales.
Acceso a instituciones nacionales e internacionales p ara obtener
O5
financiamiento a menor costo.
Imp lementacin de tecnologas de la informacin p ara mejorar los
O6
servicios financieros.
Amenazas FA Confronte DA. Evite

Desarrollar servicios que faciliten el acceso a soluciones financieras

A1 Fenmenos naturales y climatolgicos afectan las zonas agrcolas
Realizar convenios con las comp aias de seguros,p ara coberturar los creditos contra
FA1
todo riesgo; colocar microseguros y SOAT. (F3, A1,A3) (Desarrollo de p roductos)
a los microemp resarios en zonas rurales al imp lementar una red de
DA1 oficinas informativas, mediante alianzas con diferentes emp resas
comerciales, asociaciones comunales, Banco de la Nacin.
(D1,D6,A3,A4 A1,A3) (Alianzas Estrategicas)

Amp liar la p rop uesta de valor a los microemp resario que son rentables p ara la Caja, Establecer alianzas estratgicas con las Cajas Rurales, con la
mediante la cobertura de seguros de vida y el acomp aamiento en el p roceso de finalidad de lograr regulaciones adecuadas p ara las CRAC, tambin
A2 Riesgo de sobreendeudamiento de los consumidores en la economa FA2 crdito con informacin financiera sincera, y asesoramiento del negocio, a fin DA2 de obtener la titularizacin conjunta de sus carteras de crdito con
aumentar los crditos y evitar el sobreendeudamiento.(F4,A2,A3,A4) (Calidad lneas de crdito favorable y p oder comp etir con las
Total) CM AC.(D7,A4) (Alianzas Estrategicas)
Imp lementar crditos grup ales p ara actividades p roductivas, restructurado las
Incremento del nmero de comp etidores, p roductos sustitutos y op eraciones hacia crditos con menores imp ortes y tiemp os de p ago semanales, con
A3 FA3
comp etencia de tasas de inters mejor estructura riesgo-rendimiento. ( F1, F2, F3,F4, A2,A4)(Desarrollo de
p rodutos)
A4 Exp ansin de las CM AC fueran lugar de origen
Intervencin del gobierno a travs de sus diferentes instituciones
A5
nivel nacional o local
Integraciones entre instituciones micro financieras y banca
A6
comercial
Elevado requerimiento tecnolgico y p ersonal cap acitado en este
A7
sector
 ESTRATEGIAS RETENIDAS

Ampliar la propuesta de valor a los microempresario que son rentables para la Caja,
mediante la cobertura de seguros de vida y el acompaamiento en el proceso de
crdito con informacin financiera sincera, y asesoramiento del negocio, a fin
aumentar los crditos y evitar el sobreendeudamiento.
Calidad total

Estrategias
Implementar crditos grupales para actividades productivas, restructurado las
operaciones hacia crditos con menores importes y tiempos de pago semanales, con
Interna mejor estructura riesgo-rendimiento.

Desarrollo de
Desarrollar nuevos productos de ahorro sin rendimiento pero con atractivos incentivos,
para PYMES y sectores que no son de inters para la banca comercial, como: ahorro
productos escuela, ahorro nuevo negocio, ahorro casita segura. A fin de captar fondos, fomentar el
ahorro y la formalizacin.
 ESTRATEGIAS RETENIDAS

Desarrollar nuevos productos para PYMES y sectores, que no son de inters para la banca comercial como:
Credimujer, Credifcil, Crdito cadenas productivas, Crdito casita segura, Crdito prendario, Recepcin de pago
Desarrollo de
bajo convenios con universidades, municipalidades, colegios.
productos
Realizar convenios con las compaas de seguros, para cobertura de los crditos contra todo riesgo; colocar
microseguros y SOAT.

Estrategias
externa
Desarrollo de mercado Ingresar hacia las zonas perifricas de las ciudades y distritos no bancarizados en Lambayeque, La Libertad,
Cajamarca y San Martin.

Penetracin
en el Mercado
Ampliar la oferta de productos crediticios para las campaas de pocas de fiestas patrias, navidad, poca escolar
y campaas agrcolas aprovechando el crecimiento de la demanda.

Efectuar alianzas estratgicas con socios nacionales (Asomif, Cofide, Agrobanco) e internacionales (Cordaid), para
disminuir los costos de financiamiento.
Desarrollar servicios que faciliten el acceso a soluciones financieras a los microempresarios al implementar una
red de oficinas informativas, mediante alianzas con diferentes empresas comerciales, asociaciones comunales,
Alianzas estratgica
Banco de la Nacin
Establecer alianzas estratgicas con las Cajas Rurales, con la finalidad de lograr regulaciones adecuadas para las
CRAC, tambin de obtener la titularizacin conjunta de sus carteras de crdito con lneas de crdito favorable y
Captulo VII. Implementacin Estratgica
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
sddfvasdfasdfasdfasdf
OLP

OLP 1 Obtener una utilidad neta de S/.1'000, 000 al ao

OLP 2
2020. Partiendo de un resultado negativo de Incrementar las colocaciones de crditos de S/.39'930,000
S/.1'058,000 al 2014. al 2014, a S/68'298,000 en colocaciones al ao 2020.

En los prximos dos aos, incrementar en 12% anual las

En los prximos dos aos, aumentar los ingresos colocaciones de crditos agrcolas, Pyme y Consumo. Es
11 financieros en 7%, es decir en S/.800, 259. decir pasar en colocaciones de Crdito agrcola de
21 S/.4,336,147 a S/.7,436,710; para crdito Pyme de
Para el 2016, incrementar las colocaciones de S/.300, S/.26,478,465 a S/.47,514,880 y Crdito de Consumo
12 000 a S/.400,000 por analista de crdito. S/.7,440,955 a S/.12,562,377
OCP

En los prximos dos aos, disminuir gastos financieros En los prximos tres aos, abrir una agencia por ao en los
13 en relacin a las ventas del 24% a 20%; es decir en S/. 22 distritos no bancarios de Lambayeque, Cajamarca, La
200,480 Libertad y San Martin.

En los prximos dos aos, reducir los tiempos de

14 atencin en un 20% anual en los proceso de avaluacin En los prximos tres aos, incrementar en catorce los
crediticia. productos de crdito para PYMES como: Credimujer,
En los prximos tres aos, disminuir el costo 23 Credifcil, Crdito cadenas productivas, Crdito casita
administrativo en relacin a las ventas del 69% a 55%. segura, Crdito prendario, Microseguros, Crdito Fiestas
15 Es decir pasar de S/.8076,000 en el 2014, a S/.5896,000 Patrias, Crdito Navidad, Credi-Escuela y campaas
en al ao 2018. agrcolas, Crdito grupal.
 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
sddfvasdfasdfasdfasdf

Financiar al ao 2020 el 80% de las colocaciones con

OLP

recursos tales como captaciones de los ahorristas y

OLP 3
Lograr una efectiva gestin de cartera partiendo de un
el 20% con alternativas de financiamiento, tales

OLP 4
resultado de 6.17% del 2014 a 4% en el ao 2020. Es decir
como: bonos, lneas de financiamiento, excedentes
pasar de S/.2'217,000 a S/700,000 en provisiones.
de encaje.

En los prximos tres aos, incrementar en S/4000,000

las captaciones de ahorro de clientes, mediante cuatro
nuevos productos de ahorro: ahorro escuela, ahorro En los prximos tres aos, disminuir las provisiones de
41 cobranza dudosa de manera anual en S/250,000.
31 nuevo negocio, ahorro casita segura, adems de
recepcin de pago bajo convenios con universidades,
municipalidades, colegios.
OCP

Para el 2016, realizar auditoras mensuales al 60% de la

En los prximos dos aos, gestionar lneas de crdito 42 cartera vencida, en cada una de las agencias bancarias,
con Cofide, Cordaid por S/2500,000 con tasas de
inters de 3 %, mediante la titulacin de la cartera de
crdito (garanta).
32
En los prximos tres aos, automatizar los procesos de
43 evaluacin crediticia en un 100%.
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica
 VISION
VALORES
Perspectiva Objetivo a corto plazo Indicadores Unidades
OCP11 En los prximos dos aos, aumentar los ingresos financieros en 7%, es decir en S/.800, 259. Ingresos anuales S/.ao

OCP12 Para el 2016, incrementar las colocaciones de S/.300, 000 a S/.400, 000 por analista de crdito. Colocaciones por analista S/.ao

Ratio: gastos
Porcentaje de
OCP13 En los prximos dos aos, disminuir gastos financieros del 24% a 20%; es decir en S/. 200,480. administrativos/
avance
Financiera ingresos
M
En los prximos tres aos, disminuir el costo administrativo en relacin a las ventas del 69% a 55%. Es decir pasar de Ratio: gastos financieros/ Porcentaje de
I OCP15
S/.8076,000 en el 2014, a S/.5896,000 en al ao 2018. ingresos avance
S En los prximos dos aos, gestionar lneas de crdito con Cofide, Cordaid por S/2500,000 con tasas de inters de 3 %,
OCP32 Ingresos anuales S/.ao
I mediante la titulacin de la cartera de crdito (garanta).
O En los prximos dos aos, incrementar en 12% anual las colocaciones de crditos agrcolas, Pyme y Consumo. Es decir
Nmero de colocaciones Porcentaje de
N OCP21 pasar en colocaciones de Crdito agrcola de S/.4,336,147 a S/.7,436,710; para crdito Pyme de S/26,478,465 a
por trabajador avance
S/47,514,880 y Crdito de Consumo S/7,440,955 a S/12,562,377

En los prximos tres aos, abrir una agencia por ao en los distritos no bancarios de Lambayeque, Cajamarca, La Libertad
OCP22 Nmero de Agencias Unidades
y San Martin.

Del Cliente En los prximos tres aos, incrementar en catorce los productos de crdito para PYMES como: Credimujer, Credifcil,
OCP23 Crdito cadenas productivas, Crdito casita segura, Crdito prendario, Microseguros, Crdito Fiestas Patrias, Crdito Nmero de productos Unidades
Navidad, Credi-Escuela y campaas agrcolas, Crdito grupal.

En los prximos tres aos, incrementar en S/4000,000 las captaciones de ahorro de clientes, mediante cuatro nuevos
OCP31 productos de ahorro: ahorro escuela, ahorro nuevo negocio, ahorro casita segura, adems de recepcin de pago bajo Ingresos anuales S/.ao
convenios con universidades, municipalidades, colegios.

De los procesos Nmero de procesos

OCP41 Para el 2016, disminuir las provisiones de cobranza dudosa de manera anual en S/250,000 S/.ao
internos automatizados

OCP42 Para el 2016, realizar auditoras mensuales al 60% de la cartera vencida, en cada una de las agencias bancarias, Nmero de auditorias Unidades

Nmero de procesos
automatizados. Porcentaje de
OCP43 En los prximos tres aos, automatizar los procesos de evaluacin crediticia en un 100%
Aprendizaje y Nmero de capacitaciones avance
crecimiento en procesos.

Porcentaje de
OCP14 En los prximos dos aos, reducir los tiempos de atencin en un 20% anual en los proceso de avaluacin crediticia. Nmero de atenciones
avance
PRACTICA