Ventaja Competitiva

Michael Porter
Captulo 1:
Estrategia Competitiva: Los Conceptos Centrales
 La competencia esta en el centro del xito o del
fracaso de las empresas
La estrategia competitiva es la busqueda de una
posicion competitiva favorable en un sector industrial.
Dos cuestiones importantes sostienen la eleccin de la
estrategia competitiva:
A) El atractivo de los sectores industriales para la
utilidad
B) La competitividad estratgica
 Anlisis Estructural de los sectores industriales
El Determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo
del sector industrial.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque
influencian los precios , costos y la inversin.
Estas son :

A) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

B) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
C) Amenaza de nuevos competidores entrantes
D) Amenaza de productos sustitutos
E) Rivalidad entre los competidores
 La segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa
dentro de su sector industrial .El ubicarla determina si la utilidad de una empresa esta por
arriba o por debajo del promedio del sector.

Estrategias genricas y el proceso de planeacion estratgica

La estrategia genrica especifica el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que

persigue una empresa,y proporciona el contexto para las acciones a ser tomadas en cada rea
funcional.

Como parte de sus procesos de planeacion estratgica, muchas empresas diversificadas

categorizan las unidades de negocios ,usando un sistema como el de construir, mantener o
cosechar.
 En algunos sectores industriales , los lideres de mercado no
disfrutan de mejor desempeo porque la estructura del sector
no recompensa el liderazgo. Un ejemplo reciente es
Continental Illinois Bank,Que adopto la meta explicita del
liderazgo en el mercado en prestamos al mayoreo. Tuvo xito
en lograr esta meta, pero el liderazgo no se transformo en
ventaja competitiva.
 Captulo 2:
La cadena de valor y la ventaja competitiva.
Desde el punto de vista de Porter, si se desea
comprender la ventaja competitiva ,una empresa
No puede ser vista como un todo; la ventaja
competitiva se encuentra en todas las actividades
que realiza una organizacin ya sea diseo, logstica,
produccin, etc.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus

actividades estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales.
Las partes del sistema y la cadena
de valor
Las actividades de valor son aquella que difieren fsica y tecnolgicamente
que desempea una empresa por medio de las cuales una organizacin
crea un producto valioso para sus compradores.Las actividades de valor se
pueden dividir en dos tipos,primarias y de apoyo.Las primeras son las que
implican una creacin fsica del producto y su venta y su transferencia al
posventa .Las actividades de la competencia.
La cadena de valor y la estructura del
sector industrial
La estructura del sector industrial tanto conformara la
cadena de valor de una empresa como es un reflejo de
las cadenas de valor colectivas de los competidores
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia
es, su vez la base para muchos elementos en la
estructura del sector industrial.
La cadena de valor y la estructura
organizacional
La cadena de valor es una herramienta basica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras
de crearla y mantenerla .La cadena de valor tambien puede
jugar un valioso papel en el diseo de la estructura
organizacional.

La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo

unidades organizacionales como mercadotecnia o
produccion.
Captulo 3:
Ventaja en Costo:

La ventaja en costo es uno de los dos tipos de

ventaja competitiva que puede tener una empresa.

El costo tambin es de vital importancia para las

estrategias de diferenciacin, porque un
diferenciador debe mantener una proximidad en el
costo a la de sus competidores.
 Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor

puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos
tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
 Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el
mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la
calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al
mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos
empresariales internos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de
costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable,

pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos
departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no
asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas
especficas y de las actividades de la cadena de valor.)
Pasos en el analisis estrategico de
costos
Identifique la cadena de valor apropiada y asgnele
costos y activos.
Diagnostique las guas de costo para cada actividad
de valor y como interactan
Pruebe la estrategia de reduccin de costos en
cuanto a sostenibilidad.
Captulo 4:
Diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que
sea percibido en el mercado como nico. Esto no
significa que la empresa ignore los costos, sino
que no son el objetivo estratgico primordial.
Algunas formas de diferenciar son a
travs de :
Diseo de producto
Imagen de marca
Avance tecnolgico
Apariencia exterior
Servicio de postventa
Cadenas de distribuidores
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
Consiste en que la empresa ofrece en el mercado un
producto que por los motivos que sea el consumidor
percibe como nico y por tanto est dispuesto a pagar un
sobreprecio por adquirido. Para que una estrategia de
diferenciacin tenga xito han de darse dos circunstancias:

Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes

a los que oftecen los competidores.
El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera as
no pagaria el sobreprecio.
Ventajas de la estrategia de
diferenciacin:
Esta estrategia le permite a la empresa adquirir un cierto
grado de monopolio, ya que si el producto es nuevo o
simplemente el consumidor lo percibe como distinto, la
empresa no tendr competidores directos, de modo que
puede fijar un precio ms alto.

Otra ventaja es que la diferenciacin disminuye el poder del

comprador, pues si se trata de un producto nuevo o un
producto que el consumidor percibe como diferente, el
cliente no tendr otros productos de referencia para ver si el
precio es elevado.
Inconvenientes de la diferenciacin:
Puede ocurrir que lograr la diferenciacin, incremente
demasiado la diferencia de costes entre el producto
estndar y el diferenciado, con lo que el cliente ya no estara
dispuesto a pagar el sobreprecio por el producto
diferenciado.
Otro inconveniente es que la caracterstica diferenciadora
sea imitada y mejorada por las empresas competidoras.
Tambin puede suceder que los avances tecnolgicos hagan
mejorar las prestaciones del producto estndar, con lo que
el consumidor podra no pagar por el producto diferenciado,
si el estndar tiene caractersticas similares.
Captulo 5:
Tecnologa y ventaja competitiva
El uso de la tecnologa no es importante por si
mismo, es importante si trae consigo el logro de
una ventaja competitiva , la tecnologa es
importante para la competencia si esta afecta de
manera significativa la manera la ventaja
competitiva de la empresa. Por lo tanto, la
tecnologa es mas o menos necesaria siempre en
funcin de los objetivos estratgicos que persiga el
negocio.
En estos 4 casos la tecnologa ayuda a mantener la
ventaja competitiva en una organizacin.

Si se bajan los costos del negocio o aumentan su

diferenciacin y se sostiene esta casualidad puede llegar a
protegerse de las limitaciones.
El cambio tecnolgico cambia las directrices del costo o
exclusividad a favor de una empresa.
El ser pioneros en el cambio tecnolgico se traduce a
ventajas de primer movedor adems de las inherentes en la
tecnologa misma.
El cambio tecnolgico mejora la estructura general del
sector de negocia de la empresa.
 La ventaja competitiva implantada por Porter guarda
una relacion escricta con el concepto de valor, que en
muchos casos podemos sustituir al concepto
tradicional de costo en terminos de planificacion
empresarial.
 Michael Porter se considera el padre de la estrategia
corporativa y esta entre los economistas mas
valorados y conocidos a nivel mundial.
Las dos preguntas fundamentales en las que se
enfoca la ventaja competitiva son :
Cual es el valor rentable a largo o mediano plazo para
un dato tipo empresa?
Como puede cada genero de empresa asegurarse de
producir y perpetuar este valor?
 De acuerdo al modelo de ventaja competitiva de
Porter, la estrategia competitiva se basa en acciones
ofensivas y defensivas para la creacin del
posicionamiento que hace diferentes a las industrias,
con la finalidad de enfrentarse, con xito , a la
competencia y generar una ganancia sobre la
inversin. Segn Michael porter La Base del
desempeo sobre el promedio dentro de una
industria es la ventaja competitiva sostenible.
Captulo 6:
Seleccin de Competidores
Los competidores son considerados por la mayora
de las empresas como una amenaza. La atencin se
centra en como una empresa puede lograr una
participacin contra ellos y como su entrada puede
ser evitada por principio .Los competidores siguen
esta lnea de pensamiento, son el enemigo y deben
ser eliminados .Ms participacin en el mercado
normalmente se ve mejor que menos , un punto de
vista reforzado por los simpatizantes de la curva de
la experiencia.
Los beneficios estratgicos de los
competidores
La presencia de los competidores correctos puede
dar una variedad de beneficios estrategicos que
caen en cuatro categorias generales:
Aumentar la ventaja competitiva
Mejorar la estructura actual del sector industrial
Ayudar al desarrollo del mercado
Bloquear la entrada.
Aumentar la ventaja competitiva
La existencia de competidores puede permitir a una
empresa el aumentar su ventaja competitiva. Los
mecanismos se describen abajo, junto con las
caractersticas del sector industrial que los hacen
particularmente valiosos.
Mejorar la estructura del sector
industrial presente
El tener competidores tambien puede beneficiar la
estructura general del sector industrial de varias
maneras:
Aumentar la Demanda del Sector Industrial
Proporcionar una Segunda o Tercera Fuente
Reforzar los Elementos Deseables en le estructura
del sector industrial
Ayudar en el desarrollo del mercado
Los competidores pueden ayudar a desarrollar el
mercado en sectores industriales emergentes o en
los sectores industriales en los que esta
evolucionando la tecnologia de producto o
proceso.
Captulo 7:
Segmentos del sector industrial y ventaja
competitiva
La segmentacin del sector industrial es la divisin
de un sector industrial en subunidades con
propsitos de desarrollar la estrategia competitiva.
La segmentacin del sector industrial combina el
comportamiento de compra del comprador con el
comportamiento de los costos, tanto los costos de
produccin como los costos de servir a diferentes
compradores.
Bases para la segmentacion del
sector industrial
Un sector industrial es un mercado en el que
productos similares o estrechamente relacionados
se venden a los compradores. En algunos sectores
hay un solo comprador. Aunque normalmente hay
mas compradores potenciales estos no son
usualmente parecidos si no que varan de acuerdo
a su demografa .
Relaciones entre variables de
segmentacion
Para ir de un numero de variables de segmentacion
hacia las matrices de segmentacion mas
significativas, el primer paso es probar las
relaciones entre las variables de segmentacion.
El numero de variables de segmentacion
importantes se puede reducir se puede reducir al
unir variables de segmentacion que esten
correlacionadas , o que midan efectivamente la
misma cosa
 Las variables de segmentacion que estan altamente
correlacionadas pueden estar combinadas ,debido a
que una variables es un sustituto del efecto de
otra.Tambien es importante comprender por que
estan relacionadas las variables, ya que esto tendra
con frecuencia ramificaciones importantes.
 Si una variable no es un buen sustituto de otra ,
sino un reflejo del comportamiento o circunstancia
de la empresa , la combinacin de variables es un
error. Oscurecer segmentos sin ocupar que
pueden representar una oportunidad sin explotar.
Captulo 8:
Sustitucion
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la
sustitucion.La sustitucion es el proceso por el cual
un producto o servicio suplanta a otro en el
desempeo de una funcion , en particular, o
funciones para un comprador.
 La penetracion contra los sustitutos es una razon
importante por la cual los sectores industriales y
las empresas crecen , y la emergencia de
sustitutos es una razon importante por la cual los
sectores industriales y las empresas crecen.
Identificacion de Sustitutos
El primer paso en el analisis de sustitucion es el
identificar los sustitutos a los que se enfrenta un
sector industrial .Esta tarea aparentemente directa
, con frecuencia no es facil en la practica.
 La funcin que desempea un producto depende de
su papel en la cadena de valores del comprador. Un
producto es usado por el comprador para
desempear alguna actividad o actividades Ejemplo:
Un camin o tren se usan en logstica interna o
externa mientras que los esqus se usan como parte
del esparcimiento del comprador en invierno.
La economia de la sustitucion

Un producto sustituye a otro si ofrece a los

compradores una induccion para cambiar que
exceda al costo o supera la resistencia de hacerlo.
Captulo 9:
Interrelaciones Entre unidades de Negocios
Se han desarrollado una teoria de planeficacion
estrategica y una practica,conforme la mayoria de
las empresas han llegado a reconocer dos tipos de
estrategias:
Estrategia de unidad de negocio
Estrategia corporativa
La creciente importancia de la
estrategia horizontal
La estrategia horizontal es algo que pocas empresas
hoy pueden darse el lujo de ignorar. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios y la
capacidad de explotarlos han ido aumentando en la
ultima decada,y poderosas fuerzas interconectadas
probablemente , aceleran la tendencia en las
dcadas de los ochentas y noventas.
Interrelaciones entre unidades de
negocios
Hay tres tipos de posibles interrelaciones entre las
unidades de negocios :
Interrelaciones tangibles
Interrelaciones Intangibles
Interrelaciones de Competidor
Compartir y Costo
El compartir tendr un impacto material sobre la
posicin al costo general solo si las actividades de
valor implicadas son una proporcin importante de
los costos o activos operativos, o lo sern en el
futuro.
 Dificultad de igualar
La sostenibilidad de la ventaja competitiva neta de una
interrelacin depende de la dificultad que tengan los
competidores en igualarla.

Los competidores tienen 2 opciones bsicas en

igualar la ventaja competitiva para una
interrelacin:
1-Duplicar la interrelacin
2-Vencerla a travs de otros medios como lograr
participacin en la unidad de negocios afectada.
Captulo 10:
Estrategia horizontal
Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia
corporativa para la empresa diversificada.
El primero es la seleccin de los sectores
industriales en los que debe competir la empresa
diversificada.
El segundo aspecto es como deben ser coordinadas
las estrategias de las unidades de negocios de la
empresa.
 La necesidad de una estrategia
horizontal explicita
La estructura organizacional de la mayora de las
empresas trabaja en contra de lograr interrelaciones.

Sin una estrategia horizontal, las

unidades de negocios pueden muy
bien actuar de forman que reduzcan
En lugar de aumentar su capacidad
de explotar interrelaciones.
Interrelaciones y estrategia de
diversificacin
La diversificacin basada en interrelaciones es la
forma de diversificacin con la mayor probabilidad
de aumentar la ventaja competitiva en los
sectores industriales existentes o que lleve a una
ventaja competitiva sostenible en los nuevos
sectores industriales.
Trampas en la estrategia horizontal
Aunque una ventaja competitiva sustancial puede
lograrse al hacer interrelaciones, hay trampas en la
implementacin de la estrategia horizontal. La
trampa mas seria es ignorar completamente las
interrelaciones.
 Trampas al ignorar interrelaciones:
1-Confundir las Contribuciones Estratgicas de las Unidades
de Negocio.
2-Confundir la Posicin Frente a Competidores Claves.
3-Administracin de Portafolio.

Trampas al perseguir interrelaciones:

1-Resultados Negativos por compartir o
transferir conocimientos.
2-Perseguir Interrelaciones que Implican
Actividades de Valor que son pequeas
,Tienen poca Economas de escala ,o tienen
poco efecto Sobre la Diferenciacin.
3-Interrelaciones Ilusorias.
Captulo 11:
Logro de Interrelaciones
El lograr interrelaciones en la practica ha
demostrado ser extraordinariamente difcil para
muchas empresas.
Parte de la razn es que los costos de compartir
significan que algunas interrelaciones no
aumentan la ventaja competitiva y no deberan ser
implementadas.
 La mayora de las empresas diversificadas
importantes tienen unidades de negocios
descentralizadas con responsabilidad de utilidades ,
abarcando el principio de autonoma.

Algunas de las empresas practican la

descentralizacin con una devocin casi religiosa.
 Impedimentos para lograr
interrelaciones
El lograr interrelaciones tangibles requiere que una
unidad de negocios comparta actividades en su
cadena de valor con otras unidades mientras que
permanece como una entidad por separado que
acta independientemente en otras actividades de
valor y que mantiene responsabilidades de utilidades.
Fuentes de impedimentos
Los impedimentos para la coordinacion de las
unidades de negocios surgen de las diferencias
entre la perspectiva de la unidad de negocios y los
gerentes empresariales . Algunos de los
impedimentos mas importantes son los siguientes:
Beneficios Asimetricos.
Perdida de Autonoma y Control
Mecanismos organizacionales para
lograr interrelaciones
Una estructura organizacional corporativa solamente
vertical es insuficiente para asegurar que las interrelaciones
benficas sern reconocidas y logradas.
La organizacin corporativa horizontal une a las unidades
de negocios dentro de una estructura vertical.
La organizacin horizontal puede dividirse en cuatro
amplias categoras :
1-Estructura horizontal.
2-Sistemas horizontales.
3-Practicas de recursos humanos.
4-Procesos de resolucin de conflictos horizontales.
Captulo 12:
Productos complementarios y Ventaja
Competitiva
Los productos complementarios representan un
tipo de interrelacin entre los sectores industriales,
y levantan importantes aspectos para el panorama
competitivo de la empresa. Los productos
complementarios se separan aqu por atencin,
debido a que implican no solo cuestiones de la
amplitud del panorama competitivo de la empresa,
si no tambin de cmo debe competir dentro de los
sectores industriales.
Este Captulo examina las 3 practicas
estratgicas en los sectores industriales.

Control sobre productos

complementarios.

Paquetes.

Subsidio cruzado.
Control sobre productos
complementarios
En casi todos los sectores industriales, se usan los
productos por el comprador con otros productos
complementarios. Las computadoras se usan con paquetes
de software y programadores .
Las ventas de los productos complementarios estn
necesariamente eslabonadas, de forma que sus destinos
tienden a bajar y a subir juntos. Sin embargo, los productos
complementarios pueden tener una relacin estratgica
entre si que va mas all de las tasas de crecimiento
relacionadas.
Paquetes

Los paquetes son vender productos separados

servicios separados a los compradores solo como un
paquete.
Subsidios cruzados
Cuando una empresa ofrece productos que son
complementarios en el sentido estricto de ser
usados juntos o que se compran al mismo tiempo,
los precios pueden potencialmente explotar la
relacin entre ellos.
 Captulo 13:
Escenarios Industriales y Ventaja Competitiva
Bajo Incertidumbre
Todas las empresas tratan con la incertidumbre de
una u otra manera. La incertidumbre a menudo no es
tratada muy bien en la formulacin de la estrategia
competitiva, sin embargo .Las estrategias se Basan
con frecuencia en la suposicin de que el pasado se
repetir.
Escenarios Industriales
Los escenarios son un aparato poderoso para tomar
en cuenta la incertidumbre en la toma de las
elecciones estratgicas. Permiten que una empresa
se aleje de los pronsticos peligrosos de un solo
aspecto del futuro en casos en el que el futuro no
se puede predecir.
Escenarios industriales y estrategia
competitiva
Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de
escenarios industriales, la siguiente tarea es el
usarlos para formular la estrategia competitiva. Los
escenarios no son un fin en si mismos .Muchas
compaas se equivocan al traducir los escenarios
en estrategias.
Escenarios y el proceso de planeacion
Todos los planes estn basados en un escenario
industrial de una forma o de otra, aunque con
frecuencia el proceso es implcito. El uso de los
escenarios industriales explcitos trae la
incertidumbre de planificar en abierto, y basa la
estrategia en una comprensin consistente y
completa de la significacin probable de la
incertidumbre para la competencia.
Escenarios industriales y la
creatividad
La mayoria de los planes estrategicos
estan basados en estimados de un solo punto sobre
el futuro, normalmente la mejor adivinanza de los
gerentes implicados. Casi nunca son capaces los
gerentes de percibir los cambios fundamentales
en su ambiente competitivo antes de tiempo y
encontrar formas imaginativas de tratar con ellos.
Captulo 14:
Estrategia Defensiva
Todas las empresas son vulnerables a ataques de
los competidores .Los ataques que vienen de dos
tipos de competidores.
Los nuevos incursionistas al sector industrial y los
competidores ya establecidos que buscan
reposicionarse.
El proceso de entrada o reposicion
La estrategia defensiva descansa en una aguda
comprensin de cmo el retador considera a la
empresa y en la utilidad percibida de las diferentes
opciones del retador para mejorar su posicin.
Tacticas Defensivas
La estrategia defensiva trata de influir en el calculo
del retador sobre el retorno esperado de la entrada
o reposicion , ocasionando que el retador concluya
que el movimiento no es atractivo o que opte por
una estrategia que sea menos amenazadora.
Evaluacin de tcticas Defensivas
Las tcticas defensivas difieren grandemente en
sus caractersticas y propiedades para una
empresa. Una empresa debe decidir que tcticas
sern mas efectivas en su sector industrial frente a
sus retadores potenciales. Varias pruebas
importantes pueden ser usadas para asentar
tacticas defensivas.
Estrategia defensiva
Combinada con una estrategia ofensiva para
aumentar la ventaja competitiva de la empresa,
una estrategia defensiva explicita puede aumentar
la sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva
que posea una empresa.
Captulo 15:
Ataque a un lider del sector industrial

Los lideres del sector industrial con frecuencia

disfrutan de algunas ventajas en su defensa ,como
reputacin, economas de escala ,aprendizaje
acumulado y acceso preferencial a proveedores o
canales.
Condiciones para atacar a un lider
La regla cardinal en la estrategia ofensiva no es
atacar directamente con una estrategia imitadora,
sin importar los recursos o poder de permaneca
del retador. Las ventajas internas inherentes a la
posicin del lder normalmente vencern ese reto y
el lder estar dispuesto a tomar vigorosas
represalias.
Avenidas para atacar a un lder
El atacar exitosamente al lder siempre requiere de
algn tipo de consideracin estrategia. Un retador
debe encontrar usualmente una estrategia
diferente para neutralizar las ventajas naturales del
lder, y reconocer o crear impedimentos para las
represalias del lder.
Impedimentos a las represalias del
lider
Un retador con xito debe tambien descubrir o
crear impedimentos para las represalias del lider
.Esto sirve para bloquear las ventajas naturales del
lider y reduce el costo de montar un ataque.Varios
factores pueden inhibir a las represalias del lider
para con un retador.
Ataque a los lderes y estructura del
sector industrial
Un ataque del retador sobre el lider no es sabio si
destruye la estructura del sector industrial. Los
retadores deben encontrar una nueva forma de
competir en comparacin con la del lder para
tener xito. Sin embargo, la nueva forma de
competir , en algunos casos ,puede cortar las
posibilidades para la diferenciacin o tener otros
efectos estructurales.