Toma de Decisiones

Ejecutivas en
General Motors

Eddy Aguilar
Roco Ospina
Mariela Snchez
ngela Yactayo
 La GM de Alfred Sloan: Calentando
Motores (1920-1956)
Billy Durant Alfred Sloan Richard Wagoner

1908 1920 2004

 Alfred Sloan (1920-1956)

- Polticas generales de
Gerentes la corporacin
Estructura Organizacional

- Estndares financieros
Generales

Tomaban todas
las decisiones
operativas de sus
divisiones

Grupo Comit de
Ejecutivo Gestin

Revisaba propuestas con el

gerente general
Y discutan en la reunin
mensual
Alfred Sloan (1920-1956)
Divisiones disearon sus propios planes de estimaciones
Todo gasto requeria aprobacion del Comit de Gestin
La Planificacin en plazos mayores a un ao era de responsabilidad de un
grupo pequeo compuesto por Sloan y sus altos ejecutivos
La toma de decisiones era un sello de calidad.
Sloan mantenia un libro negro con estimaciones histricas e informacion
competitiva para cada divisin de la corporacion.

Precio Precio de Transferencia

Innovacin ROI
estndar entre divisiones

Desempeo de las divisiones

Navegando hacia la
coalisin
1960 - 1990
Retos enfrentados

Incremento
Competencia

Normas y
Crisis del aceite
vs. capacidad
rpida
GM regulaciones
ms
estrictas

Nuevos
modelos de
autos
Estrategia

Continuar con la duplicidad, confusin y resistencia

Enfoque en costos y no en ganancias, as como en seguridad y
estndares ambientales
Arrogancia y falta de criterio Innovacin y experimentacin
Estructura

Complejidad Operacional y competencia interna

Cada divisin y cada regin global mantuvo su propia
gerencia, ingeniera y proceso de mercadeo, campaas de
publicidad y redes de distribuciones.
Ausencia de costo de competencia:
El grupo BOC (Buick, Oldsmobile y Cadillac) concentrado
en vehculos grandes.
Grupo CPC (Chevrolet, Pontiac y Cnada) enfocado en
vehculos pequeos.
Retornando a una va comn
1992 en adelante
CEO y Presidente de GM (1992)
Jack Smith
Ex- Vicepresidente ejecutivo Europa

Anul el Comit de Gestin y reemplazo por el Consejo Directivo compuesto por:

- CEO y Presidente
- CFO (Director de Finanzas)
- EVP de Asuntos Corporativos y Personal de Grupos de Apoyo
- Consejero General
- EVP de Operaciones Internacionales

Redujo personal corporativo

54 AOS Cerr el comedor ejecutivo
Estrategia
Revisar proceso y Eliminar modelos Se generaban sistemas
reducir lneas de similares que comunes de desarrollo y
productos competan entre s fabricacin de productos

Eliminar la
Acelerar la Toma de Racionalizar la
competencia inter-
decisiones burocracia
divisiones
 Estructura
Primer Paso:
- Elimin la estructura de grupos de dos divisiones de vehculos dentro de una sola organizacin
norteamericana.

- Los gerentes de las divisiones de vehculos se quedaron despojados de obligacin directa de ventas y sus
redes de distribucin.

- Smith trajo de vuelta a Richard Wagoner como gerente financiero corporativo

Segundo Paso:
- Anunci el establecimiento de una nica junta estrategica automotora (ASB) dirigida por Wagoner.

- Elimin la junta de operaciones internacionales y de estrategia de GM.

- Cada pas donde operaba GM tendra su propia junta estratgica, donde cada lder de procesos crticos
globales reportara a Wagoner.
Componente Crtico (Organigrama Matricial)
Presidentes de las cuatro regiones:
Responsables de los resultados operativos y
financieros.

Filas Horizontales:
Fueron creadas para representar a Lderes de
Procesos Globales y representan las funciones
crticas como:
- Desarrollo de productos.
- Fabricacin
- Ventas
- Servicios y Mercadeo
- Recursos Humanos
- Planeamiento
- Investigacin y desarrollo
- Adquisiciones
- Sistemas informacin
Poltica y Proceso de Toma de decisiones

Los cuatro presidentes regionales eran responsables de desarrollar,

evaluar, presupuestos regionales de operaciones y planes de negocio.
Las decisiones funcionales las tomaban los lderes de procesos globales de
manera transversal
Los procesos como finanzas, adquisiciones, calidad y sistemas de
informacin fueron faciles de dinamizar.
Procesos como fabricacin, relaciones laborales, recursos humanos,
politicas publicas y comunicaciones tuvieron momentos dificiles, sea
porque no se habia desarrollado una estructura nacional o se tena
dificultad en cambiar los procesos.
El Comit de Estrategia
Automotora (ASB): La matriz
en accin
Los roles de ASB
Apoyando la matriz
Definicin del Comit de Estrategia Automotora
El ASB Es la cabeza de gobierno de Generla Motors y es responsable:
Direccin estratgica de la compaa.
Gestin del gobierno
Formulacin de polticas

Consejos de
Juntas A Procesos
Estratgicas S Globales
B
Los Roles de ASB
Compromisos financieros
Gobierno y

Asignaciones de recursos
Aprobacin de nuevas plantas
Vigilancia Proyectos de capital
Alto nivel de vigilancia para nuevas empresas
Direcciona preocupaciones de los sistema a los
procesos gerenciales

Asuntos estratgicos como:

Adquisiciones, estrategias
crecientes y movimientos de
Toma de
Decisiones
Roles Establecimiento

Formulacin de polticas
Lideres de procesos globales ASB

recursos.
Estrategia Tctica Estratgicas de ASB de las Polticas Algunos ejemplos: Asignaciones de
Desarrollo
Plan Reuniones de
Estrategia

Alineamiento organizacional, coordinacin y

Alineamiento
comunicacin.
Desarrollo de relaciones personales y facilitaba la
comunicacin en los niveles ms altos de GM.
 Apoyando la matriz
Geogrfico y como lder de procesos globales
Doble Rol La creacin de la Gerencia de Desarrollo de
Programas y Procesos de Planeamiento de Carrera
jugaron a favor.

3
pasos
Lneas gua y reglas de juego Regla de Planes de PMPs (Performance
Interrupciones, salvo excepciones, Management Plans) para cada
no estaban permitidas.
Juego de Gestin de miembro del ASB
Roles del Director del ASB Reuniones Rendimiento La clave es lograr el alineamiento
Dinmica para la toma de
Decisiones ASB
 Reuniones peridicas para toma de
decisiones

Revisin de
presentaciones
40 % Antes Voto para evaluar
presentaciones que
evolucin

directivos pasaban al ASB

jubilados

Gobierno Corporativo
7 categoras
Crecimiento
Durante Status Semforo
Estructura por dias
Actualizacin sobre
implementacin
Problemas externos
Gente
Producto
Seguridad y Repaso
Financiero
Mecanismos Operativos ASB
1960 - 1990
Nada mecanico Uso eficiente del tiempo
Linea de pensamiento El rol del CEO

Si hay diferencias de opinion en Participante active

las regiones el ASB los soluciona
Nunca el primero en hablar
Dirigia la discussion
Voto: mecanismo de consenso
Lider orientado a resultados
El futuro de la estructura
Tipo Cesta
 Cambia la responsabilidad de los proyectos a:
2004 INGENIERIA
I+D

De 4 planes a 1 solo plan integrado y

Cambio en la monitoreado.
regiones