UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO

 REINGENIERA
1. OBJETIVOS
Dar a conocer de manera
general y global el proceso
de la REINGENIERA que se
basa en reforzar aquellas
actividades que constituyen
los procesos ms importantes
de la organizacin, sin
descuidar los sistemas, las
polticas y las estructuras
organizacionales.
Mostrar que la aplicacin de
la reingeniera en cualquier
organizacin, debe producir
la optimizacin del flujo de
trabajo como de la
productividad es decir la
eficiencia.
 REINGENIERA
2. ORGENES
William Sowden Sims, utilizo como base los avances de los artilleros ingleses, con
ideas que podran modificar y mejorar radicalmente el rendimiento en la artillera
naval. Con lo cual demostr que una institucin que este obteniendo xito puede
obtener mayores y mejores resultados a travs de la revisin fundamental y el
rediseo radical de los
procesos, y que adems es
necesario escuchar las
ideas y opiniones de todos
los miembros de las
instituciones, ya que con
frecuencia las mejores
ideas para el cambio
provienen de un miembro
de la organizacin que no
forma parte de su
estructura normal de
poder.
 REINGENIERA
2. ORGENES
Entre las enseanzas que pueden derivar de la historia de Sims se cuenta:

"Reingeniera e innovacin decisiva

no son cosas, nuevas lo que si es
nuevo es la voluntad de muchos de
los gerentes de aplicar estas
tcnicas en sus organizaciones, los
avances decisivos ocurren por
visin ".
 REINGENIERA
3. IDEOLOGOS: HAMMER Y CHAMPY
Michael Hammer es ingeniero, con un doctorado del Massachussets Institute of
Technology (MIT), donde tambin ha sido profesor, tanto en el campo de las ciencias
exactas como en la escuela de negocios.
Actualmente dirige su consultora, y es fundador y director en varios
emprendimientos de alta tecnologa.

James Champy no slo es ingeniero

del MIT, sino que adems se recibi de
abogado en la Escuela de Leyes de
Boston. Particip en la creacin de una
exitosa empresa de tecnologa y
actualmente es consultor de negocios.

Hammer y Champy han publicado

diversos libros y artculos por separado
en los ltimos aos.
 REINGENIERA
3. IDEOLOGOS: HAMMER Y CHAMPY
Hammer y Champy son los responsables de dar difusin global al
concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de
empresas que haban reorganizado sus negocios durante los aos 80
siguiendo estos principios.

El libro en cuestin, publicado en 1993, es

Reingeniera de empresas: un manifiesto
para la revolucin de los negocios o
simplemente Reingeniera, en el que
proponan tcnicas para repensar los
procesos de las empresas y realizar un
rediseo radical, para lograr un salto
hacia desempeos extraordinarios.
 REINGENIERA
3. IDEOLOGOS: HAMMER Y CHAMPY

La esencia del concepto era

dejar de pensar en las
funciones tradicionales, y
enfocarse en los procesos
que agregaban valor al
cliente, reduciendo costos,
aumentando la velocidad
de ejecucin y mejorando
la calidad de prestacin.
La reingeniera debe
olvidarse por completo de
lo que es el proceso actual
y concentrarse en cmo
debe ser.
 REINGENIERA
4. QU ES LA REINGENIERA?
La reingeniera es un mtodo
mediante el cual, en funcin de las
necesidades del cliente, se
redisean radicalmente los
procesos principales de negocios,
de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio

radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan
de observarse como funciones,
divisiones, tareas o productos, para
ser visualizadas en trminos de
procesos.
 REINGENIERA
5. CAMBIOS POR LA REINGENIERA
De Departamentos Funcionales a Equipos de Procesos
De Tareas Simples a Trabajo Multidimensional
De Trabajador Controlado a Trabajador Facultado
De Entrenamiento a Educacin
De Actividad a Resultados
De Gerentes Supervisores a Gerentes Entrenadores
De Estructuras Jerrquicas a Estructuras Planas
De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Lderes
 REINGENIERA
6. FACTORES DE XITO

1 CREAR

2 GUIAR

3 CONSTRUIR

4 LOGRAR

5 ADMINISTRAR

6 ANALIZAR

7 ASOCIAR

8 VENCER
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7. PRINCIPIOS
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora
relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:

Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel

1 estratgico, que debe liderar el programa.

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los

2 programas de la BPR.

3 El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,

4 identificando aquellos que necesitan cambios.
 REINGENIERA
7. PRINCIPIOS
Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
5 hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.

La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin

6 son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta
qu punto se estn cumpliendo los objetivos.

Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
7 que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR
y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
8 distintos negocios.
 REINGENIERA
7. PRINCIPIOS
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin
del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
9 tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible
y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.

Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o

10 reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un
fracaso, o al menos retrasos en el programa.

La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba

11 realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se
debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.

La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a

12 todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA
DE PROCESOS
TRES FUERZAS QUE HAN CREADO UN NUEVO AMBIENTE PARA LA
EMPRESA

LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

LA COMPETENCIA SE
INTENSIFICA

EL CAMBIO SE HACE CONSTANTE

 LOS CLIENTES ASUMEN EL MANDO

EL ACCESO A MAYOR INFORMACIN HACE QUE LOS CLIENTES SEAN MS

EXIGENTES YA QUE ACTUALMENTE TIENEN DIVERSIDAD DE OPCIONES PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES,POR TAL:

QU QUIERE?

EL CLIENTE ESTABLECE CMO?

LAS CONDICIONES DE
COMPRAVENTA CUANDO?

CONDICIONES DE PAGO
 LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA

LAS NUEVAS EMPRESAS DE TODO

EL MUNDO UTILIZAN TODOS LOS
INSTRUMENTOS PARA COMPETIR.
LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA

SITUACIN QUE NO ES AJENA A LA ARQUITECTURA.

SITUACIN QUE NO ES AJENA A LA ARQUITECTURA.
 EL CAMBIO SE TRANSFORMA EN CONSTANTE

NO SOLO HAN
CAMBIADO LOS
CLIENTES Y LA
COMPETENCIA

debido a

GLOBALIZACIN
AVANCE TECNOLGICO
EN RESUMEN, LA SOLUCIN PARA HACER
FRENTE A ESTAS FUERZAS ES LA

PERO, CMO SON ESTOS

PROCESOS DE REINGENIERA
Y QUE CARACTERSTICAS
TIENEN?
CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA

FUNDAMENTAL

RADICAL

ESPECTACULAR

PROCESO
 FUNDAMENTAL
LA REINGENIERA ES FUNDAMENTAL YA QUE DEFINE
CLARAMENTE LA RAZN TRASCENDENTE DEL PORQU
SE REALIZA UNA ACCIN.

SE DETERMINA:
1 2
QU SE DEBE CMO
HACER? HACERLO?
 RADICAL

SE CONSIDERA RADICAL A LA REINGENIERA

PORQUE IMPLICA TENER QUE
LLEGAR A LA RAZ DE LAS COSAS.

NO SE TRATA DE MODIFICACIONES O ARREGLAR LO INSTALADO.

NUEVA
MANERA DE
SE DESCARTA LOS REALIZAR
PROCESOS ANTERIORES EL TRABAJO
 ESPECTACULAR

El programa est desarrollado para proporcionar apoyo desde la

LA REINGENIERA DEBE SER ESPECTAULAR PUES SE DEBEN
concepcin del diseo hasta la produccin y el anlisis de productos.
ESPERARSE GRANDES RESULTADOS.
Inicialmente desarrollado
ARRIESGARSE A DAR SALTOS GIGANTESCOS DE
para la industria
RENDIMIENTO.
aeronutica, pero se ha
incorporado en la industria
del automvil (Volkswagen,
Audi, Renault, etc.) y,
adems, para desarrollar
edificios de gran
complejidad formal como el
Museo Guggenheim de
Bilbao.
 PROCESO

PALABRA CLAVE EN LA DEFINICIN DE REINGERA.

NO
FUNCIONES

CONCEPCIN NO
ACTIVIDADES
ORGANIZACIONAL BASADA
EN P RO C E S O S NO EN
TAREAS
 REQUISITOS DE LA REINGENIERA

ANTES DE COMENTAR LOS REQUISITOSN ES NECESARIO SABER QUE TIPOS DE

EMPRESAN SON FACTIBLES A REQUERIR REINGENIERA:

EMPRESAS QUE SE ENCUENTRAN EN GRAVES

DIFICULTADES Y TIENEN NECESIDAD DE SOBREVIVENCIA.

EMPRESAS QUE NO TIENEN DIFICULTADES PERO QUE

PREVN TENERLAS.

EMPRESAS LDERES QUE

DESEAN AMPLIAR SU VENTAJA
COMPETITIVA EN EL MERCADO.
 REQUISITOS DE LA REINGENIERA

ORIENTACIN AL PROCESO

AMBICIN

INFRACCIN DE REGLAS
X PARADIGMAS
CERTEZA
NO AL CAMBIO

USO CREATIVO DE LA
INFORMTICA
 ASPECTOS COMUNES DE UN PROCESO DE
REINGENIERA

EL TRABAJO SE HACE MULTIDIMESIONAL

DESAPARECE EL TRABAJO EN SERIE, ES DECIR,
MUCHAS TAREAS SE INTEGRAN EN UNA SOLA.
SE REDUCE ADEMS COSTOS DE ADM.
INDIRECTOS.

LOS TRABAJADORES TOMAN

DECISIONES
SE ASIGNA LA RESPONSABILIDAD Y LA
CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIONES EN
TODOS LOS NIVELES JERRQUICOS.
ASPECTOS COMUNES DE UN PROCESO DE REINGENIERA

SE REDUCEN LOS
TIEMPOS
DEBIDO A QUE SE REDUCEN LAS
VERIFICACIONES Y CONTROLES

SE DAN AL MISMO TIEMPO OPERACIONES

CENTRALIZADAS Y DESCENTRALIZADAS

EN FUNCIN AL LOGRO DE PTIMOS RESULTADOS

CAMBIOS ESPERADOS EN UN PROCESO DE REINGENIERA

DEPENDENCIAS EQUIPOS DE PROCESOS

FUNCIONALES

PAPEL DEL TRABAJADOR: PAPEL DEL TRABAJADOR:

CONTROLADO FACULTADO

TAREAS SIMPLES
TRABAJOS
MULTIDIMENSIONALES

PREPARACIN TRABAJO: PREPARACIN TRABAJO:

ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO
 CAMBIOS ESPERADOS EN UN PROCESO DE
REINGENIERA

ACTIVIDADES RESULTADOS

GERENTES: GERENTES:
SUPERVISORES CAPACITADORES

PROTECCIONISMO PRODUCTIVOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
JERRQUICA PLANA
 CREENCIA DE LOS TRABAJADORES
ANTES DE LA REINGENIERA
OBJETIVO: MANTENER CONTENTO AL
SUPERIOR
SOLO UNA PIEZA MS DEL PROCESO
ME PAGAN POR VENIR A TRABAJAR
INDEPENDIENTEMENTE DE LO QUE
HAGA
SOY MS IMPORTANTE MIENTRAS MS
SUBORDINADOS TENGA
LOS PROBLEMAS DE LOS DEMS NO SON
DE MI RESPONSABILIDAD
MAANA SER LO MISMO QUE HOY
DESPUS DE LA REINGENIERA
OBJETIVO: MANTENER CONTENTO AL
CLIENTE
MI ACTIVIDAD ES ESENCIAL
ME PAGAN POR EL VALOR QUE
GENERO
LA RESPONSABILIDAD ES MA SOBRE
LOS PROBLEMAS DE MI GRUPO DE
TRABAJO
PERTENEZCO A UN EQUIPO Y
DEBEMOS AYUDARNOS
EL MUNDO EST EN CONSTANTE
CAMBIO Y LA CAPACITACIN DEBE
SER PERMANENTE
RAZONES PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA
REINGENIERA
M todos principales para el rediseo
REINGENIERIA: Peppard y Rowland(1995)
Rediseo sistemtico: trabajar a partir de
procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos
para lograr los objetivos planteados.
Puede usarse referenciamiento(benchmarking)

Mtodo de hoja en blanco: Volver a

pensar la forma como se ofrece el producto o servicio
y disear nuevos procesos a partir de cero.
Corto plazo.
Ms Incremental.
Ms Radical
R ediseo sistemtico de procesos existentes:
Reglas a aplicar (ESIA)
REINGENIERIA: Peppard y Rowland(1995)

ELIMINE SIMPLIFIQUE
Sobreproduccin Formas
Tiempos de espera Procedimientos
Transporte Comunicacin
Proceso Tecnologa
Inventarios Areas con problemas
Defectos/fallas Flujos
Duplicacin Procesos
Reformateado
Inspeccin Conciliacin
R ediseo sistemtico de procesos existentes:
Reglas a aplicar (ESIA)
REINGENIERIA: Peppard y Rowland(1995)

INTEGRE AUTOMATICE
Sucio
Puestos de trabajo Difcil
Equipos Clientes Peligroso
Proveedores Aburrido
Captura de datos
Transferencia de
datos
Anlisis de datos.
 Hoja en blanco:
cmo disear un proceso nuevo?
Responder las siguientes preguntas:

-Cules son las necesidades que queremos

satisfacer y para quin?
-Por qu se adapta?Contribuye a la
estrategia de la organizacin?

-Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?

-Cul es el mejor momento para hacerlo?
-Cmo lo hacemos?Qu procesos, con quines, con
que tecnologa.
-Cmo definira a un competidor?
-Cmo se vera el proceso ideal?Y la organizacin?
 Las cinco etapas de la
Reingeniera:

1. Mapa de 2. Relacionar la estrategia de

procesos.Identificacin la compaa y los objetivos
de los procesos clave estratgicos con los
indicadores de procesos

3. Creacin de 4. Reingeniera 5. Mejora

equipos para cada de procesos. continua
uno de los procesos
 Fase cero: Creacin del equipo
Global del proyecto
Este ser el equipo que liderar la
transformacin de la organizacin y en el
que debe estar implicada la alta direccin.

Funcin:
DEFINIR LA VISIN DEL PROYECTO
Es decir qu resultados esperan del
proyecto para as definir indicadores
claros para analizar el progreso del
proyecto.
 Fase 1: Definir el Mapa de procesos
Cmo?
Analizando los procesos clave.

Para que Sirve?

Para identificar e interrelacionar
los procesos.Ya que este es el primer
Priorizar los paso para poder mejorarlos.
procesos ms
importantes.
Identificar los factores
crticos del XITO.
 Fase 2: Relacionar la estrategia de la compaa y los
objetivos estratgico con los indicadores de procesos.

Cul es su
importancia? OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

CLAVE DEL
PROYECTO
Definir los indicadores
objetivo(objetivos+visin)
INDICADORES
DE PROCESOS

Focalizarnos tanto en reingenieria como en mejora contina

Fase 3:Creacin de equipos para
cada uno de los procesos
Que hacer ?
1. Lder del proceso.
Determinar

2. Equipos de Trabajo, buscando

la mxima involucarcin y
Creacin de comunicacin interna.

3. Indicadores de proceso.
Definir
 Fase 4:Reingeniera de Procesos
Para afrontar la reingeniera de procesos existen
metodologas, y se basan en cinco conceptos:

1.METODOLOGA SLIDA Y CONTRASTADA

2.EL CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

3.LAS MEJORES PRCTICAS

4.LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

5.UNA VISIN GLOBAL DE LOS PROCESOS

 Fase 5: Mejora continua
Planificar
Hacer TPM ABM SPC

PDCA
Total Gestin de Control
Controlar Productive costos por Estadstico
Maintenance actividad de procesos
Corregir

2 MEJORA CONTINUA

1 REINGENIERA
Las cinco etapas de la
Reingeniera Rpida:
1.
Preparacin

2. 5.
Identificacin Transformacin

3. 4.
Visin Solucin
 Las cinco etapas de la
Reingeniera Rpida:
Definir las metas y
los objetivos Etapa2:
estratgicos. Identificacin:
Y los vnculos entre Desarrollo de un
resultados de la modelo orientado al
reingeniera y los cliente.
resultados de la Identificar procesos
organizacin. especficos y que
Etapa1: agregan valor.

Preparacin:
 Las cinco etapas de la
Reingeniera Rpida:
Desarrollar una visin
del proceso capaz de
producir un avance
Etapa 4 :
decisivo en el Solucin:
rendimiento. Diseo tcnico y
Debe ser entendible, diseo cultural-
motivadora e organizacional de la
inspiradora. empresa.
Ambos diseos
deben ser
Etapa 3: congrunetes.
Visin:
 Las cinco etapas de la
Reingeniera Rpida:
Etapa5:
Transformacin: CUESTIONES CLAVE
A RESPONDER:
EL PROPSITO de esta etapa es
realizar la visin del proceso
Cundo comenzar a controlar el
implementando el diseo de la
avance?Cmo saber si vamos por el
etapa 4.
camino correcto?
Qu hacer si surgen problemas
inesperados? Cmo asegurarnos de
que la transicin sea suave? Cmo
continuar mejorando?
 Ventajas de la Reingeniera:
Ventajas 1 Mentalidad Revolucionaria.Introduce a pensar en
grande en la organizacin.

2 Mejoramiento decisivo.Cambios notables en

tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente.

3 Estructura de la organizacin. Enfocarse a las

verdadears necesidades del cliente.

4 Renovacin de la organizacin. Aumenta la

participacin en el mercado, la rentabilidad y mejor
posicin frente a la competencia.
5 Cultura Coorporativa. Ayuda a evolucionar la
cultura de la organizacin.

6 Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y

satisfactorios.
 Desventajas de la
Reingeniera:
Desventajas 1 Los cambios drsticos no siempre son
bien aceptados.

2 los empleados se sienten amenazados.

Tambin se sienten sobrecargados de trabajo. Da
lugar a problemas de personal.

3 Proceso largo, continuo. Requiere muchas

horas hombre.

4 Debe reservarse a cuestiones de

importancia vital, que impacte significativamente
el desempeo final de la organizacin.
 Como asegurar el xito?:
Errores!
Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.
Conformarse con resultados de poca
importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda
corporativa.
Concentrase solo en el diseo(hay que cambiar la
realidad)
Prolongar demasiado el esfuerzo.
 LO QUE NO ES REINGENIERIA
La Reingeniera no es igual que la
SEGN HAMMER
no es ms que ofrecer
maneras ms eficientes de
hacer lo que no se debe
hacer
AUTOMATIZACIN
El concepto radica en que no se trata
de mejorar lo deficiente se trata de
reinventarlo de forma que comience
a ser eficiente desde su concepcin.
No se trata de reestructurarse o
reducirse, algo que consiste en hacer
menos empleando menos, sino de
reinventar, algo mucho ms difcil que
consiste en hacer ms empleando
menos.
 Confundir Reingeniera con REORGANIZACIN

No vale imponer una nueva organizacin

jerrquica con menos niveles y ms eficiente, si
los procesos viejos se mantienen, permaneciendo
con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo

REORGANIZACION
La reorganizacin de una
empresa suele desembocar
en el aplanamiento de sus
estructuras jerrquicas, sin
embargo, recordemos que la
reingeniera no se centra en
la estructura organizacional
sino que lo hace en la
estructura de sus procesos.
 GESTIN DE LA
LO QUE NO ES REINGENIERIA
la Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la
CALIDAD TOTAL (TQM).

busca avances decisivos, no mejorando los procesos

existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros enteramente nuevos.

REINGENIERIA
los programas de
calidad trabajan
orientados a mejorar
los procesos ya
existentes en la
compaa y buscan que
esa mejora sea
incremental y continua.
QUE ES LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS.
BPR
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a
fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio

radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de
observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas
en trminos de procesos.

Se olvida de lo que es y se concentra en

lo que debe ser.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical

de los procesos; paras ello se propone instrumentos y tcnicas.

Diferentes autores proponen diversos

instrumentos de entre los cuales vamos
a resaltar los siguientes:

Visualizacin de procesos

Investigacin operativa

Gestin del cambio

Benchmarking

Infotecnologa
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

VISUALIZACIN DE PROCESOS
herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito
se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso.

Se trata de realizar un diseo

concienzudo de todos y cada uno de
los componentes del proceso objetivo.

Se prevn las tareas elementales de cada

proceso, los costes que este engendra,
as como los plazos de cada fase.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

INVESTIGACION OPERATIVA (IO)

La IO utiliza tcnicas sistemticas de es una metodologa que
investigacin en cinco pasos bsicos: proporciona las bases empricas
para la toma de decisiones,
adems de ayudar a mejorar la
IDENTIFICACIN entrega de servicios.
1 DEL PROBLEMA
SELECCIN DE LA
2 ESTRATEGIA DE
SOLUCIN
PRUEBA DE LA
ESTRATEGIA Y
3 EVALUACIN
DIFUSIN DE
4 LOS RESULTADOS

LA UTILIZACIN DE
5 LOS RESULTADOS
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

GESTION DEL CAMBIO

un programa de Reingeniera Es un proceso que compete a todos
de Procesos, es muy importante los empleados de la compaa en la
tener en cuenta el factor mayor parte de las ocasiones, la
humano. gestin del cambio mediante:

GRUPOS PILOTO
SISTEMAS DE ADAPTACIN

GESTION DE CAMBIO: Se convierte en una

herramienta casi imprescindible para
evitar que la Reingeniera fracase por
la resistencia que el factor humano
presenta.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

BENCHMARKING
esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como
referencia a los lderes del sector.

analizar los puntos fuertes y

dbiles de los productos lderes
en el mercado, con el fin de
obtener la mayor informacin
posible de los procesos
operativos en las organizaciones
de dichos productos.

se puede aplicar a la reingeniera

en el momento de estudiar las
soluciones adoptadas por la
competencia.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS

INFOTECNOLOGIA
Es "el estudio, diseo, desarrollo,
implementacin, soporte o direccin
de los sistemas de informacin
computarizados, en particular de
software de aplicacin y hardware
de computadoras".
 REINGENIERIA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que

busca el mejoramiento integral de la empresa mediante
la creacin continua de valor para el cliente, la
optimizacin y mejora de los procesos productivos y el
desarrollo del potencial humano de la empresa.

CUAL ES LA DIFERENCIA?

Un programa de Calidad Total

observa la empresa como un todo,
mientras que la Reingeniera se
enfoca bsicamente en los procesos
productivos.
 REINGENIERIA O CALIDAD TOTAL?
CALIDAD TOTAL
CONCEPTUALIZACIN Estrategia
ESTRUCTURA Pirmide con pocos niveles
EMPRESARIAL
ESTRUCTURA DEL CAMBIO cambios graduales
TIPO DE Adm. vertical y procesos
ADMINISTRACIN horizontales
Creacin continua de valor
ENFOQUE para el cliente
Optimizacin de procesos
Desarrollo del potencial
humano de la empresa
PROCESO Bajo control y en mejora
continua
EFECTO EN LOS Se mantienen los sistemas de
SISTEMAS DE TRABAJO trabajo y se mejoran
continuamente
Estructuras constantes
COSTOS Se mejoran paulatinamente
RIESGOS Bajos a moderados
RESULTADOS ESPERADOS Largo plazo
REINGENIERA
Herramienta
Procesos completos
cambios radicales
Adm. horizontal y procesos
horizontales
Rediseo de procesos
(Directo)
Cliente y desarrollo humano
(Indirecto)
Rediseado
Cambio completo en los
sistemas de trabajo y del
ordenamiento de las tareas
hacia procesos completos
Se mejoran dramticamente
Altos
Corto plazo
LA BIO REINGENIERIA MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA
El modelo biolgico de racionalizacin (reformulacin)
transformacin empresarial, ofrece ciruga (reestructuracin)
un instrumento de desarrollo ecologa (revitalizacin)
organizacional que conjuga. espritu (renovacin)

Gouillart y Kelly adoptan un modelo al que lo denominan el Modelo Biolgico de

transformacin empresarial, que comprende cuatro grandes terapias, a saber:

1 REFORMULAR LA MENTE CORPORATIVA

RESTRUCTURAR EL CUERPO DE LA ORGANIZACION

2
REVITALIZAR LA COMPAIA EN EL MEDIO AMBIENTE
3 QUE SE DESEMPEA

4 RENOVAR EL ESPIRITU DE LA FIRMA

LA BIO REINGENIERIA MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA
Mente, cuerpo, medio ambiente y espritu corporativo, constituyen los elementos sobre los
cuales deben trabajar los lderes de las empresas, para que en forma equilibrada se
produzca una transformacin.

REFORMULAR LA MENTE CORPORATIVA

La reformulacin del pensamiento

corporativo y su implementacin, es una
tarea que viene acompaada de
riesgos, si se la compara con el
desarrollo corriente de los negocios;
implica, transportarse mas all de las
fronteras, en la que tradicionalmente se
ha movido la empresa.
LA BIO REINGENIERIA MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA
RESTRUCTURAR EL CUERPO DE LA ORGANIZACION

La reestructuracin organizativa tiene que

ver con los recursos fsicos y con los
procedimientos aplicados, para hacer las
tareas y ofrecer los servicios.

La reestructuracin debe
empezar por el reconocimiento
de las fuentes de valor: el costo
. que representa cada una de las
actividades y los beneficios que las
mismas reportan.
LA BIO REINGENIERIA MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA
REVITALIZAR LA COMPAA EN EL MEDIO AMBIENTE EN QUE SE
DESENVUELVE

Se entiende por revitalizacin al

nacimiento y desarrollo de una nueva
criatura, es dar una nueva vida a la
organizacin mediante la gestin
innovadora de los negocios y la
creacin de nuevas oportunidades para
la empresa.
LA BIO REINGENIERIA MAS ALLA DE LA
REINGENIERIA
RENOVAR EL ESPIRITU DE LA FIRMA

La terapia de renovacin empieza por el diseo de un programa de incentivos

monetarios y no monetarios, convirtiendo las metas corporativas en
compromisos personales.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.

Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar
moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja

competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin
mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y
tomar ventaja de las oportunidades,
CONCLUSIONES

Hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan

radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que
implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o
reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas
menos profundas, como los planes de calidad o de
reorganizacin, estas opciones no son Reingeniera y no
debemos caer en el error comn de confundirlas.