FATEC Gesto de Projetos

Gerenciamento de Custos Fixo / Variavl

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento da Comunicao
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Gerenciamento de Custos
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Clculo do Custo Fixo e Custo Varivel

1. Como integrante de um projeto, voc responsvel por produzir 27 peas
especiais, e sabe que pode produzir 9 peas especiais por turno. Voc sabe
tambm que h um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produo para
produzir estas peas especiais. Cada pea especial consome R$10,00 de material
e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora).
Usando estas informaes, qual o custo fixo total para fabricar estas peas
especiais?

a) R$3.000,00.
b) R$27.000,00.
c) R$27.270,00
d) R$1.000,00.
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E o custo varivel?
a) R$1.020,00.
b) R$1.010,00.
c) R$1.015,00.
d) Nenhuma das alternativas anteriores.

Embora sejam necessrios 3 turnos (27/9 = 3) para produzir as 27 peas,

basta alterar o setup da mquina inicialmente, no incio do primeiro turno, pois
nada foi informado em contrrio.
Sendo assim, o custo fixo de apenas 1 setup: R$1.000,00
Para o clculo do custo varivel, temos que somar o material e a mo-de-obra
por pea especial.
Material = R$10,00 por pea especial.
Mo-de-obra = 0,5 hora por pea especial * R$10,00 por homem-hora =

R$15,00 por pea especial.

Custo varivel = 27 peas * R$15,00 por
pea especial = R$405,00.
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Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama de controle, o gerente

do projeto observa que existe uma causa especial, a qual est provocando
instabilidade no mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria a mais indicada
para analisar o problema?

a) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o

relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na causa
especial (problema maior) e traar um plano de ao para eliminar todas as
causas.

b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama de causa efeito,

analisar o relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na
causa especial (problema maior) e colocar as mesmas em um Grfico de Pareto,
para identificar as pouco vitais, onde as aes corretivas devem se concentrar.
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c) Reunir-se com a gerncia, elaborar um diagrama de causa-efeito, analisar o

relacionamento entre cada causa potencial e o seu grau de influncia na causa
especial (problema maior), e colocar a mesmas em um Grfico de Pareto, para
identificar as pouco vitais, onde as aes corretivas devem se concentrar.

d) Todas as alternativas so igualmente viveis.

Alternativa b. A anlise do problema deve ser realizada com a equipe do projeto.

A elaborao de um diagrama de causa-efeito permite ao gerente entender melhor
o relacionamento entre as causa potenciais e o problema em questo (causa
especial). A partir da, fica mais fcil para ele determinar o grau de influncia de
cada causa em relao ao problema. Ao colocar estas causa no Diagrama de
Pareto, ordenadas de acordo com o seu grau de influncia, possvel visualizar
mais facilmente quais esto contribuindo em maior escala para a ocorrncia do
problema. So nessas causas, as pouco vitais, onde o foco das aes corretivas
dever prioritariamente se concentrar.
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2. Durante uma reunio de reviso de status de um projeto sobre um sistema de

informaes, a equipe do projeto observou que poderia ser facilmente
construdo um grfico, o qual permitiria ao cliente a identificao mais rpida de
informaes importantes. Essas informaes estavam previstas para ser
exibidas em planilhas, cujo formato no proporcionava uma boa interpretao das
mesmas. Diante deste fato, qual deciso o gerente do projeto poderia tomar?

a) Deveria autorizar equipe do projeto a implementao deste grfico, para fazer

uma surpresa ao cliente, demonstrando suas boas intenes em agregar valor.

b) Deveria pedir equipe do projeto para esquecer esta sugesto.

c) Deveria analisar o impacto da modificao e submeter a mesma

aprovao do cliente

d) Deveria negociar a sua implantao com o cliente, porm acrescentando um

tempo e custo bem maiores do que os necessrios, para compensar eventuais
desvios de custo e prazo no futuro.
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Alternativa c. Embora o PMI no recomenda a prtica do gold plating, deve-se

usar o bom senso para interpretar esta diretriz. Tendo em vista que, neste exemplo,
a modificao era de fcil implementao e considerando-se que as informaes
em questo eram importantes, tudo indica que esta sugesto poderia agregar valor
ao projeto e, melhor ainda, a um baixo custo. Mesmo assim, o gerente do projeto
deve analisar o impacto de qualquer mudana e, somente depois de ter a
aprovao formal do cliente, poder implement-la.

Uma vez que a modificao foi devidamente analisada, oficialmente aceita pelo
cliente e inserida no Plano de gerenciamento do projeto, ela deixa de ser
considerada um extra e passa a fazer parte das requisies do cliente. Em
resumo, o gold planing seria: tudo aquilo que se deseja implementar sem estar no
Plano de gerenciamento do projeto e sem ter o aceite formal do cliente.
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3. Qual a quantidade mxima de produtos que podero estar fora da

qualidade,dentre 600 produtos resultantes, considerando-se um desvio-padro de
+/- 3 sigmas, tendo em vista que os resultados do processo esto dentro de uma
distribuio normal?
a) 2.
b) 598.
c) 99,72.
d) 19,8.

alternativa a. Considerando-se um universo de 100%, temos que +/- 3 sigmas

significam que 99,72% dos produtos esto dentro do processo. Sendo assim, o
percentual de tolerncia para produtos fora do processo seria = 100 99,72 =
0,28%. Calculando-se 0,28% de 600, temos que no mximo cerca de 2 produtos
(1,68) podero estar fora da qualidade.
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4. Um cliente solicitou que, dentre 50.000 unidades de um determinado produto a

ser adquirido, a tolerncia mxima de produtos defeituosos era de 5 unidades. Qual
o desvio-padro que deve ser considerado para o controle deste processo,
considerando a sua distribuio normal?
a) 3 sigmas
b) 6 sigmas
c) 2 sigmas
d) 1 sigma.

Alternativa b. Considerando-se o universo de 50.000 unidades, temos que 5

unidades correspondem a 0,01% do total. Este o percentual mximo admitido
para produtos defeituosos (fora do processo), logo o percentual de produtos que
devem estar dentro do processo seria de 100 0,01 = 99,99%. Este percentual de
variabilidade corresponde faixa de 6 sigmas.
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Gerenciamento de Recursos Humanos

1. Dentre as opes abaixo, qual a que mens pode ser considerada um sintoma de
que a equipe do projeto no est trabalhando efetivamente como um time?
a) Conflito e competio.
b) Frustrao.
c) Falta de confiana no gerente do projeto.
d) Reunies improdutivas.

Alternativa a. A moderna abordagem em relao resoluo de conflitos admite

que um certo grau de conflito e competio pode ser benfico, desde que
conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, os mesmos podem
ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando inovao e
criatividade. O grande problema est relacionado ocorrncia exagerada de
conflitos e competies, bem como falta de maturidade dos envolvidos ao lidar
com os mesmos. Esse cenrio prejudicial ao desenvolvimento da equipe,
constituindo um forte indcio de problemas que podem causar impacto no
desenvolvimento do projeto.
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2. No incio do projeto um gerente descobre um problema em uma determinada

atividade. Ele tambm fica sabendo que um membro da equipe que no fazia parte
dessa atividade j havia previsto o problema h algum tempo, mas no alertou a
equipe. Diante deste cenrio, a alternativa que melhor representa o comportamento
do gerente do projeto em relao equipe do projeto :
a) Punir esse membro porque ele deveria ter avisado sobre o problema.
b) No punir o membro da equipe porque a atividade no estava sob a
responsabilidade do mesmo.
c) Reunir a equipe, no sentido de obter maior nvel de comprometimento individual
e coletivo.
d) Esquecer esse detalhe e focar na resoluo do problem.

Alternativa c. O cenrio apresentado revela indcios de uma situao tpica de

incio de projeto, onde em geral a equipe ainda no possui um bom entrosamento, e
pode ser comum algumas pessoas terem receio de opinar sobre atividades nas
quais no esto alocadas. Devido a isso, o gerente do projeto deve iniciar as
atividades de integrao da equipe desde o incio do projeto, para facilitar o
entrosamento da mesma. Sendo assim, papel do gerente do projeto, dentre
outros, alertar a sua equipe para a importncia do comprometimento individual e
coletivo dos seus membros, bem como obter de todos esse comprometimento
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3, Um gerente percebe que sua equipe est planejando uma pequena homenagem
dentro do ambiente de trabalho para comemorar o seu aniversrio.
a primeira vez que isso ocorre no projeto. A alternativa mais indicada, em
relao ao seu comportamento, seria:
a) No fazer nada. Apenas deixar a comemorao ocorrer normalmente.
b) Solicitar que a homenagem seja realizada fora do local do trabalho.
c) Cancelar a comemorao.
d) Influenciar para que mensalmente ocorram comemoraes dos demais
aniversariantes do ms.

Alternativa d. A comemorao de aniversrios um dos tipos de atividade de

integrao de equipe (team building). Caso esse tipo de atividade seja dotado pela
equipe do projeto, no interessante haver apenas a comemorao do
aniversrio do gerente do projeto, mas tambm de todos os membros, a qual
poderia ocorrer um vez por ms. Dessa forma, alm de haver mais eventos de
integrao, tambm no haver motivos para que, eventualmente, algum possa
se sentir desprestigiado.
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4. Voc vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que dois dos
melhores profissionais a serem alocados no possuem um bom relacionamento
entre si. Qual das atividades a seguir, a princpio, melhor representa uma opo
para a resoluo do problema?
a) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do problema.
b) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o outro de fora,
para evitar futuros problemas.
c) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entenda sozinhos.
d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de relacionamento no
ambiente do projeto.

Alternativa a. O mtodo de soluo de problema a melhor forma de resolver

conflitos, pois o mesmo proporciona a identificao da causa-raiz do problema, no
sentido de encontrar-se uma soluo para o mesmo. Portanto, essa seria a melhor
opo a ser inicialmente adotada pelo gerente do projeto.
Convm observar que, caso ele percebesse que isso no adiantaria, ento ele
poderia tomar outras providncias.
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1. O seu time de projetos est com quatro elementos (incluindo voc). Em funo
da necessidade de atender algumas solicitaes de mudana aprovada ser
necessrio incluir trs novos participantes na equipe. Quantos canais de
comunicao sero adicionados aos j existentes?
a) 3.
b) 21.
c) 15.
d) 12.
Alternativa c. A quantidade de canais no aumenta na mesma razo do nmero
de envolvidos. O fato de incluirmos trs novos elementos no far com que
tenhamos apenas trs canais, pois cada elemento novo necessita estabelecer
comunicao com os restantes. Aplicando a frmula abaixo veremos quantos
canais existem na equipe em cada uma das situaes.
Quantidade de participante = 4
( 4 x 4 4 ) = 12; 12 / 2 = 6; Total de canais = 6
Nova quantidade de participantes = 7 ( 4 + 3 )
( 7 x 7 7) = 42; 42 / 2 = 21; Total de canais = 21
Canais adicionados = 21 6 = 15
como voc pode observar a quantidade de canais aumenta progressivamente
medida que incluirmos novos elementos.
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2. Durante um animado coffee-break o gerente de projetos escuta alguns

comentrios provenientes do seu time de que o cliente far uma visita amanh ao
local do projeto, e propor uma mudana no projeto. Isso ir provocar um aumento
no oramento da ordem de R$80.000,00. Esta situao um exemplo de que tipo
de comunicao?
a) No-verbal.
b) Formal.
c) Verbal.
d) Informal.

Alternativa d. A comunicao com a equipe foi informal, pois o gerente de projetos

ouviu rumores e comentrios provenientes de seu grupo. A comunicao ocorreu
de uma forma livre e no planejada, sem regras estabelecidas. Grande parte da
comunicao no ambiente de projeto, assim como na nossa vida diria, do tipo
informal.
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3. O gerente de projetos freqentemente conduz reunies com seu time. Esta

ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos beneficios para o projeto, mas,
mal aplicada, pode transform-lo em um fracasso. As reunies no podem
desperdiar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. No h nada
mais desagradvel do que sair de uma reunio com a sensao de tempo perdido.
O tempo para um participante de projetos um dos valores mais preciosos. Que
aes um gerente de projetos poder fazer enquanto conduz a reunio de
projetos?
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a) Para agilizar a reunio e evitar discusses, tomar as decises pelo grupo, mas
no deixando de comunic-las, afinal o gerente de projetos deve ser um grande
comunicado.

b) Como gerente voc deve ser bem liberal e democrtico confiando no seu time,
deixando que eles decidam por consenso, afinal todos somos adultos.

c) Resumir com certa freqncia os tpicos discutidos com o grupo durante a

reunio, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decises.

d) Trazer para a reunio apenas novas idias e comunicar as mudanas que tm

ocorrido.
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Alternativa c. O gerente de projetos em algumas situaes precisa tomar as

decises e comunicar ao grupo, assim como em outros momentos a deciso dever
ser compartilhada com os demais participantes. Estas atitudes devem ocorrer, mas
no prevalecer, assim como o papel do gerente no pode se resumir a apenas
trazer novas idias ou comunicar mudanas. Uma das melhores tcnicas para
manter uma reunio produtiva resumir periodicamente
as decises tomadas, isso ajudar a manter os participantes alinhados com o
propsito da reunio.
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4. Para melhorar a eficcia da comunicao no ambiente de projetos o gerente de

projetos utiliza diversas tcnicas. Qual das seguintes no uma tcnica
recomendada para aprimorar a comunicao?
a) Ter uma sala de projetos ( war room ).
b) Utilizar uma matriz forte ( strong matrix ).
c) Realizar reunies com freqncia.
d) Estimular a comunicao informal.

Alternativa b. Matriz forte nada tem a ver com o processo de comunicao.

Este conceito relacionado estrutura organizacional ( funcional, matricial ou
fora-tarefa ). O conceito de matriz apertada ( tight matrix ) ou colocao o que
est relacionado com o processo de comunicao e recomenda que os
participantes da equipe de projeto estejam o mais prximos uns dos outros,
facilitando assim a comunicao e aumentando o espirito de equipe.
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OBRIGADO