Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Institucin
Recursos Procesos
(Input)
Resultados
(Output)
4
Para interpretar las organizaciones, se utiliza el enfoque de
sistemas aplicado a las organizaciones. Se compara y se explica
la administracin y la caracterizacin de la organizacin en cada
una de las olas o eras, considerando unas variables de
contraste tales como: subsistema estratgico, subsistema
tcnico, subsistema humano- cultural, subsistema estructural y
subsistema gerencial.
Hay que considerar cual es el rol de la persona en cada una de
las olas frente a tres elementos de control como son: el poder, la
autoridad y el conflicto.
Desde la perspectiva de Weber se considerar 3 tipos de
sociedad: Tradicional, carismtica; sociedad legal, racional y
burocrtica. A cada tipo de sociedad corresponde para Weber, un
tipo de autoridad
1.1.- Cambios Experimentados en cada una de las Olas
Primera Ola Tercera Ola
Dimensiones Segunda Ola Industrial
Preindustrial o Agrcola Postindustrial
de Control (1750 hasta 1950)
(8,000 A.C. hasta 1750) (1950 hasta 2025)
Elemento aglutinador
Elemento aglutinador de Elemento aglutinador de
de las diversas
las diversas actividades: las diversas actividades:
Econmica actividades: La
La tierra, autoconsumo La fabrica. Productor,
informacin. Hgalo
(prosumidor) distribuidor, consumidor
usted mismo
Social Sociedad tradicional Sociedad burocrtica Sociedad carismtica
Poltica Poder tradicional Sociedad burocrtica Poder carismtico
Seguimiento de diversas
organizaciones que Crecimiento inusitado
Transmisin de la cultura
Cultural satisfacen necesidades. del sector de
por tradicin
( sociales, educativas, servicios.
salud, , etc.)
Procesos de
Explotacin de recursos Informacin (sector
Tcnica transformacin (sector
naturales (sector primario) terciario)
terciario
1.2.- Dimensiones de Contraste para el Anlisis de las
Organizaciones
Subsistema Subsistema
Estratgico Tecnolgico
Productos
Insumos Transformacin Servicios
Subsistema
Estructural
Subsistema
Humano/Cultural
Variables
Segunda Ola
de Primera Ola Tercera Ola
Industrial
Contraste
Fundamento en
Poder Tradicional Racional y Legal
el liderazgo
Autoridad Tradicional Burocrtica Carismtico
No deseable y se
daba Se da pero debe ser Se da y es
Conflicto
evitado deseable
Con poca frecuencia
2.- Nuevas Tendencias en Cuanto al Mercado
Atribuir a otras
personas o automatizar
tareas sencillas
7.- Sntomas que nos indican que una organizacin
tiene problemas con la descripcin de puestos:
Cuando los salarios son inequitativos a la escala salarial es
incoherente.
Empleados que no saben exactamente qu se espera de ellos.
Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace
qu.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los
esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus
trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es
pobre produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
8.- Enfoques en el Diseo de Puestos
Filosofa/
Tcnicas Ventajas Desventajas Objetivo
enfoque
Crea puestos sencillos,
Administra Simplificac
seguros y confiables. Monotona, aburrimiento
cin in Eficiencia
Minimiza las demandas y alienacin
cientfica del trabajo
intelectuales del trabajo
Reconoce la importancia
Relaciones Trabajo en Proporciona poca Satisfacci
de las necesidades
humanas grupos orientacin tcnica n
sociales de los empleados
Reduce el tiempo de
espera entre tareas.
Sacrifica las ventajas de
Ampliacin Mejora la flexibilidad de la
la simplificacin, sin Eficiencia
del cargo organizacin,.
reducir las desventajas
Reduce las necesidades
Caracterst de apoyo de staff.
icas Costo. Aumenta el
Crea cargos que
del trabajo potencial de errores y de
Enriqueci involucran al empleado,
accidentes. Requiere Satisfacci
miento Aumenta la motivacin,
empleados adicionales. n
del puesto satisfaccin y
El control permanece en
productividad.
los gerentes
Requiere diseo
organizacional
compatible y
cuidadosa
Da mayor autocontrol
Reestructuracin
ante el trabajo Ideal
Alto de equipos.
para nuevas fbricas,
desempeo Se deben Eficiencia
Equipos donde es compatible
en el trabajo administrar las
con la nueva
relaciones entre
tecnolgica adoptada
equipos.
Tiempo dedicado
a asuntos no
productivos
9.- Estados Psicolgicos en el Incremento del Trabajo
Los resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres
estados psicolgicos crticos en las personas que ejecutan el trabajo:
Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
Cuando la persona se siente responsable de los resultados del
trabajo
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el
trabajo
A pesar de los aspectos positivos y de motivacin, el
enriquecimiento de puestos puede traer consecuencias indeseables
y negativas:
Puede provocar sensacin de ansiedad y de angustia en las
personas, e incluso sentimientos de ser explotados por la
organizacin;
Puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los
cambios que ocurren en su contexto.
El ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas.
10.- Factores de Motivacin
Estas condiciones permiten que el puesto se impregne de factores de
motivacin o de satisfaccin, lo cual permite que la persona:
Utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la
ejecucin de sus tareas,
Goce de autonoma, independencia y autodireccin para ejecutar las
tareas.
Ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razn de ser.
Se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas, en funcin
de sus propios esfuerzos,
Perciba y evale su propio desempeo mientras ejecuta el trabajo
sin intervencin de terceros ni de la jefatura.
El principal cambio, es la modificacin del comportamiento humano
en funcin de la actualizacin continua de su potencial.
El enfoque situacional de diseo de puestos se anticipa al cambio
y aprovecha sus beneficios para ganar flexibilidad y adaptarse de
manera creativa a nuevos desafos y objetivos cuando el ambiente es
dinmico y variable, y los cambios son constantes e intensos.
10.1.- Aspectos Motivacionales del Diseo de Puestos
Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos
crticos en los ocupantes de puestos:
Percepcin del significado del trabajo, grado de importancia del
trabajo, vala y contribucin a la organizacin.
Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo,
grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados
de ste.
Conocimiento de los resultados del trabajo, grado de
conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la
autoevaluacin del desempeo.
La aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y de los
tres estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis
conceptos implementadores siguientes:
10.2.- Los Seis Conceptos Implementadores
Formacin de
Percepcin del unidades naturales
Autonoma significado del de trabajo
trabajo
Relaciones directas
con el cliente o
Significado de las usuario
tareas Percepcin de la Carga vertical /
responsabilidad enriquecimiento
por los vertical
Identidad con las
resultados
tareas Apertura de canales
de retroalimentacin
Conocimiento
Retroalimentacin de los Creacin de grupos
resultados autnomos
Actitud del Empleado Actividades variadas e innovadoras
Identificacin con las tareas
frente al Puesto y frente Comprensin del significado
a la Empresa Autonoma e independencia
Retroalimentacin de los resultados
Frente Percepcin de la responsabilidad
Satisfaccin con el puesto
al puesto Trabajo en equipo
Buena remuneracin
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Actitud Participacin en los resultados
del
Clima organizacional positivo
empleado Cultura democrtica y participativa
Reconocimiento y status
Ambiente psicolgico agradable
Frente Receptividad a sugerencias e ideas
a la Libertad y autonoma
Comunicacin intensa
empresa
Oportunidades de crecimiento
Liderazgo innovador
Orgulloso de la empresa
Calidad de vida
Participacin en los resultados
Disear un Puesto Significa:
de Puestos
Anlisis y Descripcin de un Puesto
Descripcin, Exigencias
y Competencias de un
Puesto
Principales elementos de la descripcin, exigencias
y competencias de un puesto
Identificacin (Nombre - Titulo)
Misin
Dimensiones
Naturaleza y alcance del cargos / rol
Organigrama
Naturaleza y alcance de las
responsabilidades
Funciones
Exigencias y competencias
Identificacin
Empresa:
Localizacin
geogrfica
Redaccin de la Misin
Funcin / Resultado
Accin Gua o
proceso global
organizativa marco
encomendado a obtener
Cargos / roles
Cargos / roles Cargos / Roles
tcnicos -
directivos de jefatura
operativos
Determinacin de Guas
+
Estrategias / polticas generales
Autonoma
Polticas funcionales / polticas
especficas
Presupuestos / directrices
Normas amplias / normas
Procedimientos / procesos
Instrucciones
-
Reglas
Autonoma
Resultado
Resultado ms significativo que el cargo / rol aporta a la
organizacin.
Debe ser definido de forma:
- Permanente
- Directa
Ejemplo: para conseguir los objetivos de produccin y
desarrollo industrial fijados.
Misin
Redaccin
Se deber redactar la misin en un solo texto, debiendo
contener, la misma, los siguientes apartados:
Ejemplo:
Dirigir y coordinar las funciones de fabricacin, ingeniera, control de
calidad, almacenes y administracin de la planta, de acuerdo con los
programas de fabricacin y poltica industrial de grupo, para
conseguir los objetivos de produccin y desarrollo industrial
fijados.
Dimensiones
Concepto: Relacin de magnitudes econmicas o cuantitativas
afectadas por el cargo / rol de forma directa.
Tipos:
N personas subordinadas
Magnitudes econmicas
Otras magnitudes.
Personas dependientes
Nmero de subordinados directos y totales que dependen
jerrquicamente del cargo/ rol
Nmero total de personas que dependen funcionalmente del
cargo/rol (si las hay)
Magnitudes econmicas
Variables econmicas (presupuestos, gastos, inversiones,
objetivos, volmenes de venta, etc) sobre las que el cargo /
rol incide directamente.
Referidas a un ejercicio anual y en millones de soles.
Otras magnitudes significativas
Dimensiones materiales, o de otro tipo, relacionadas directa o
indirectamente con las funciones realizadas del cargo / rol:
recursos tcnicos, econmicos, outsourcing, volmenes de
actividad relevante,
Ejemplos:
Director de fbrica
- Nmero de subordinados: Directos: 7 Totales: 395
- Dimensiones econmicas:
Costo produccin MP (2000): 8.000 MM./Soles.
Costo personal (2000): 6.000 MM./Soles.
Presupuesto gastos (2000): 4.000 MM./Soles.
Presupuesto Inversin: 4.558 MM./Soles.
Jefe del departamento informtico
- Nmero de subordinados: Directos: 8 Totales: 8Funcionales:2
- Dimensiones econmicas: Presupuesto de gastos (2000): 2.700 MM./Soles.
Presupuesto de inversiones (2000):1000 MM./Soles
- Dimensiones materiales : Equipos y sistemas informticos de la compaa.
Naturaleza y alcance de puestos /rol
Organigrama
Refleja la estructura organizativa ms prxima al cargo / rol de
trabajo.
En tres niveles
Superior jerrquico
Cargo/rol descrito + otros cargos/roles directamente
dependientes del mismo superior
Cargos / roles directamente dependientes del cargo / rol
descrito
Principales caractersticas:
Organigrama de dependencia
Las posiciones staff se sitan en lnea
No refleja niveles o categoras de los cargos / roles.
Naturaleza de la responsabilidad
Refleja la autonoma de actuacin del cargo /rol
A nivel general, contempla:
Tipo de decisiones que el cargo/rol puede y debe tomar
(aunque sean controladas y/o se informe de las mismas)
Aspectos en los que el cargo / rol debe y puede actuar a
nivel de propuesta.
A nivel de cargos/roles operativos, contempla:
Quin y cmo establece y orienta el trabajo a realizar
Quin, cmo y con qu frecuencia controla el avance del
trabajo y/o sus resultados.
Ejemplo: (Director de fbrica)
Las decisiones ms significativas a adoptar por el cargo/rol son:
Resolucin de incidencias diarias planteadas por los
departamentos.
Incremento, reduccin o distribucin de recursos tcnicos y
humanos entre los departamentos.
Parada de las lneas de montaje ante conflictos colectivos o
dificultades tcnicas.
Cambios en los programas diarios de produccin aprobados.
Redaccin de la funciones
Qu Sobre para
hace? qu? que?
Funciones
de Puestos
Formulario para la descripcin del puesto
Ocupante:
Empresa/divisin/Gerencia
Superior inmediato
Departamento:
Reporta a:
Gerente siguiente
nivel
1. Propsito general
Resuma la misin de su puesto
2. Principales desafos
Describa los desafos ms importantes que enfrenta en su trabajo, los mismos pueden ser a
largo o corto plazo.
Indique tambin los problemas u obstculos a los que enfrenta habitualmente.
Operarios
Total
Costo total del personal que el reporta directa e
indirectamente
Presupuesto anual operativo de su unidad
Otros costos directos bajo su control
Otra informacin relativa a su gestin si la
tuviera
(Ej. Ventas anuales, inventarios, unidades producidas,
crditos, compras anuales, bienes de capital)
5. Autoridad para la toma de decisiones
Describa el lmite de la autoridad conferida a su puesto indicado qu decisiones se espera que usted
tome y cules se espera que recomiende.
6. Relaciones de trabajo
Enumere los ttulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales usted mantiene los
contactos ms importante. Esto comprender contacto dentro y fuera de la empresa.
Describa brevemente la naturaleza o propsito de tales contactos. No incluir ni jefes no
subordinados
Supervisor inmediato
Puestos subordinados
A usted (indicar el Nro. de personas que el reporta a cada uno de sus subordinados)
Indicar principales reas de responsabilidad de los puestos subordinados a Ud.
8. Otras informaciones
Empresa/Divisin/Gerencia Oleaginosos
Superior inmediato
Departamento: Produccin
Empresa/Divisin/Gerencia: Adm.
Financiera
Superior inmediato
Departamento: Finanzas
Reporta a:
Gerente siguiente nivel
Seccin 1: Resumen del puesto
Esta seccin debe presentar una breve manifestacin (una o dos oraciones) del
propsito bsico o funcin de su puesto.
No se requiere una lista detallada de las actividades que se espera que usted
realice, sino que debe centrarse en lo que se espera que el puesto logre en el
futuro.
Ejemplo 2: Contador
El puesto es responsable de llevar los registros contables, revisando y
analizando la actividad de la cuenta de capital de trabajo mensual y preparando
estados gerenciales mensuales para proveer a la gerencia y a terceros
informacin para el control de gestin y toma de decisiones.
Seccin 2: Desafos mas importantes
En esta seccin usted debe describir los desafos ms importantes o los tipos
de problemas ms difciles que encuentra en el cumplimiento de sus funciones
y dar ejemplos de ellos
Ejemplo 2: Contador
Lograr la presentacin en tiempo y toma de las informaciones requeridas al
sector a pesar de la reduccin habida en el mismo y la falta de capacitacin de
30% de la actual dotacin
Seccin 3: Principales reas de responsabilidad
Est seccin solicita una serie de breves conceptos que describen las responsabilidades inherentes a
su puesto, los resultados finales y las formas de medir el cumplimiento de cada tarea.
Acciones. Enumera las acciones que son necesarias para cumplir el propsito de su puesto.
Si bien las acciones pueden diferir significativamente de un tipo y nivel de puesto a otro, la mayora de
los puestos comprenden entre cuatro y siete acciones.
Si su lista inicial supera las siete acciones, trate de combinar algunas de ellas en grupos afines de
manera de mencionar slo las ms importantes.
Resultado final esperado. Para cada accin, pregntese para qu llevo a cabo esta accin?.
Esto indicar el objetivo o resultado final esperado de cada accin sobre la base de lo que se
encuentre en curso
Formas de medir los logros. Para cada accin y resultado final esperado, indicar las formas
posibles de medir tal logr o xito.
Las medidas con frecuencia pueden identificarse por medio de la pregunta como s cuando he
logrado el resultado final esperado?
Ejemplo 2: Contador
Esta seccin solicita datos cuantitativos que brindarn una cierta medida de la magnitud o alcance
del puesto.
Se proporcionarn datos anualizados. Incluir cifras presupuestadas en el PB PBA, el que est
ms actualizado.
Dejar en blanco los rubros que no correspondan.
Cantidad de empleados supervisados: Indicar la cantidad total de empleados del departamento
que usted dirige o supervisa.
Se debern incluir los empleados que estn directamente subordinados a usted y tambin los que
estn subordinados a usted por medio de sus subordinados directos.
Costo total del personal que el reporta directa o indirectamente: Corresponder al
departamento o planta sobre la cual su puesto ejerce un impacto ms directo y o se incluyen los
costos de los beneficios adicionales.
Otros costos directos: Indicar los costos directos anualizados bajo su control
Otras informaciones: Este elemento tiene por fin brindar la oportunidad de enumerar otros datos
cuantitativos que ayuden a sealar la magnitud o alcance de su puesto en trminos de soles,
unidades u otras dimensiones especficas de su puesto.
Algunos ejemplos seran las ventas anuales relacionadas con su puesto, presupuesto de nuevos
negocios, valor de las existencias, presupuesto de proyectos, costos de produccin, margen bruto
de contribucin, inversiones, cantidad de tipos de nuevos productos introducidos, etc.
Seccin 5 : Autoridad para tomar decisiones
Esta seccin tiene por fin determinar el nivel de autoridad que es inherente a su puesto. Ello se
refleja en los tipos de decisiones que usted pueda adoptar y los tipos de decisiones que se espera
que usted recomiende. Es til ser especfico y brindar ejemplos.
Ejemplo 2: Contador
Ejemplo 2: Contador
Contactos ms importantes Naturaleza o propsito
Gerente de Finanzas Discutir sobre pronsticos econmico
financieros
En el espacio provisto, indique todo otro el dato de importancia no incluido en otros lugares del
cuestionario que , en su opinin, sera de utilidad para todo aquel que tratase de comprender la
naturaleza, alcance o propsito de su puesto.
Por ejemplo, usted puede desear incluir las funciones o proyectos especiales en los que trabaja, la
participacin en comisiones y los contactos con terceras organizaciones que requiere su puesto, la
orientacin funcional brindada a otros departamentos (subordinados indirectos), las relaciones de
trabajo funcionales o mltiples, las reas geogrficos cubiertas por su puesto y todo aquello que
usted considere significativo.
2.- Nuevas Tendencias en Cuanto al Mercado
Antiguos ambientes Aspectos Nuevos ambientes
Alargadas con muchos Planas con pocos niveles
Estructuras
niveles administrativos. administrativos
Descentralizada en todos los
Centralizada en la cpula de
Autoridad niveles cesin de poder a los
la administracin.
trabajadores (enpowerment)
Amplio y diversificado Papel del asesor (staff) Pequeo y concentrado.
Simplificado y estrecho. Los Multifuncional y amplio. Las
gerentes piensan y las Diseo de los puestos personas piensan y mejoran
personas cumplen y ejecutan. continuamente
Importantes como unidad Como sistemas sociotcnicos
administrativa formal. Grupos de trabajo integrados y equipos
ampliamente utilizados.
Salario segn la clasificacin
Salario flexible por metas y por
del puestos y el desempeo Compensacin
desempeo individual y grupal.
individual.
Amplio y conceptual. El ocupante
Limitado al cargo.El ocupante es valioso y se estimula para que
Entrenamiento
es fcilmente sustituido. aprenda nuevas habilidades y
desempee muchas tareas.