PLANIFICACIN ESTRATGICA

Ing. Wilson Mio Barrera.

wilson_mino@hotmail.com
Mayo 2011
TOMADO DE ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, ANTONIO FRANCES-2006-PEARSON EDUCACION
 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA
TOMADO DE ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, ANTONIO FRANCES-2006-PEARSON EDUCACION

CONCEPTOS BSICOS DE ESTRATEGIA

ANLISIS EXTERNO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
MAPAS ESTRATGICOS
PLANES Y PROCESOS DE PLANIFICACIN
 VARIOS PLANTEAMIENTOS, HERRAMIENTAS Y
CONCEPTOS QUE INTERVIENEN EN EL XITO EMPRESARAL

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DESIGNIO ESTRATEGICO
COOPETENICA
REINGENIERA
BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATGICOS
MATRIZ FODA Y MATRICES DE PORTAFOLIO
ESCENARIOS
ESTRATEGIA CORPORATIVA, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL
MISIN Y VISIN EMPRESARIAL
 ESTRATEGIA
Combinacin de medios a emplear para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.
Definicin de los objetivos, acciones y recursos que
orientan al desarrollo de una organizacin.
Cinco maneras de entender el concepto de estrategia:
Plan: Curso de accin conscientemente determinada
Estratagema o maniobra: Forma especfica para superar a un
oponente
Patrn: Regularidades de comportamiento que ocurren en la practica
sin estar preconcebidas
Posicin: Forma de ubicar a la organizacin en el entorno
Perspectiva: Forma particular de percibir el mundo
 ESTRATEGIA
Una estrategia bien formulada permite canalizar los
esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin,
y la lleva a adoptar una posicin singular y variable,
basada en sus capacidades internas, anticipando los
cambios en el entorno, los posibles movimientos del
mercado y las acciones de sus competidores.

El proceso de la Planificacin Estratgica

La planificacin es un proceso en el cual se
definen de manera sistemtica los lineamientos
estratgicos, de la organizacin y se los
desarrolla en guas detalladas para la accin
se asignan recursos y se plasman en
documentos llamados planes.
Proceso de planificacin estratgica
Empresa
Fortalezas
Situacin deseada
Debilidades

estrategia
Entorno
Situacin inicial Oportunidades
Amenazas
 Matriz FODA y estrategia

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

OFENSIVAS REACTIVAS

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

ADAPTATIVAS DEFENSIVAS
 EL CICLO ESTRATGICO FORMAL

OBJETIVO

EVALUACIN ESTRATEGIA

SEGUIMIENTO Y
PLANIFICACIN
CONTROL

EJECUCIN
GENERALIZACION DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia
Perspectiva 1
Dolientes externos
ltimos (accionistas,
patrocinantes,
votantes)
Perspectiva 3 Perspectiva 2
Procesos externos Receptores
(tercerizadores, socios, externos (clientes,
Procesos internos
proveedores, entorno ambiental,
reguladores de procesos) reguladores de
producto)
Perspectiva 4
Capacidades externas Capacidades internas
(socios tecnolgicos, (aprendizaje y
consultores) crecimiento)
 LINEAMIENTOS ESTRATGICOS

Son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos.

De la estrategia de una empresa, de acuerdo con las prcticas generalmente

establecidas

PERMANENTES SEMIPERMANENTES TEMPORALES

(Pueden cambiar cuando (Cambia cada 3 o 5 (Revisados anualmente)
se requiera) aos)
FINES VISIN OBJETIVOS
MISIN POLITICAS INDICADORES
VALORES METAS
ESTRATEGIAS
 LA MATRIZ ESTRATGICA

Objetivos: Estados o situaciones que se desea

alcanzar.
Temporales o Permanentes
De Estado o de Accin
Fines: Son los objetivos permanentes de la empresa.
Fines ltimos y fines Instrumentales
Supervivencia o permanencia
Beneficios (rendimiento econmico de corto plazo)
Crecimiento del patrimonio
Prestigio
Bienestar de los miembros
Desarrollo del pas
 FINES

FORMULACIN Deben de reflejar la razn de existir de

la empresa

COMPONENTES Verbo en infinitivo

Fin
Sujeto beneficiario

VERIFICACIN DEL Medicin ordinal, en trminos de

CUMPLIMIENTO mayor o menor
 MISIN

MISIN: Definicin integral y permanente del rea de actividad de la empresa

Es la definicin del alcance del negocio en trminos de productos, mercados,

Cobertura geogrfica y forma de competir, descritos de modo breve y conciso.

CORPORACIN

REA ESTRATGICA DE NEGOCIOS

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Productos Extensin de productos Qu necesidades van a

a ser suplidos ser satisfechas?

Mercados Campo de clientes Quin va a ser

atendido?
Cobertura Geogrfica Alcance geogrfico de Dnde vamos a
las operaciones operar?
 MISIN

ALGUNOS EJEMPLOS
Misin de CANTV:
Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer
soluciones de comunicaciones que excedan las expectativas de
nuestros clientes

Misin de Heins de Venezuela (Misin de la UEN de alimentos

para bebs)
Ser especialista en la alimentacin infantil, ofreciendo a los bebs
productos de alta calidad por su valor nutritivo, y a las madres la
confianza de estar brindndoles a sus nios el verdadero amor que
alimenta.
 RELACIN ENTRE FINES Y MISIN

EMPRESA

PRODUCTOS BENEFICIOS

MISIN FINES

SOCIEDAD
 VALORES
Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la
empresa lleva a cabo sus acciones. los valores forman parte de
la cultura organizacional y establecen los lmites en los cuales
debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes
a ella.
Generalmente una empresa selecciona aquellos que se
consideran de mayor importancia en funcin de la naturaleza
de su actividad. Una empresa petrolera enfatizar la
conservacin del medio ambiente, un banco la honestidad y
transparencia, un gran empleador la no discriminacin.
Los valores frecuentemente mencionados son:
Equidad, justicia, igualdad, integridad, respeto, honestidad,
transparencia, no discriminacin, confianza, lealtad, conservacin,
seguridad, disciplina, bienestar, eficacia, eficiencia, calidad,
mejoramiento continuo.
 VISIN
VISIN: ambicin de un organismo a ser
alcanzada en un horizonte de tiempo dado.

Visin de CNN: Lder mundial de noticias

Visin de Telefnica 2003:

Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y
portuguesa

Visin de Telefnica 2005:

Convertirse en el mayor y mejor grupo integrado de
telecomunicaciones en el mundo.
 LA VISIN EN LAS TRES DIMENSIONES

POSICIN: empresa reconocida; de clase

mundial; de referencia; uno de los lderes;
lder; lder absoluto.

MBITO GEOGRAFICO: Local; subnacional;

nacional; regional; Continental; global.

ALCANCE SECTORIAL (Misin)

 RELACIN ENTRE LOS COMPONENTES DE LA MATRIZ ESTRATGICA

Los fines,la misin y los valores responden a

las preguntas primarias que se deben hacer los
fundadores cuando establecen una empresa.
La definicin de la visin como ambicin de
logro presupone a los fines, misin y valores.
Es deseable hacer un anlisis FODA para
verificar que el nivel de ambicin establecido
sea adecuado y represente un reto importante
pero realizable.
 LA IMAGEN OBJETIVO
La ambicin descrita en la visin se puede expresar como un conjunto de ambiciones especficas en las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral.

Perspectiva de accionistas: nivel a alcanzar en relacin con el logro de los fines (beneficios, crecimiento,
prestigio, etc).
Perspectiva de clientes: diversificacin de negocios dentro de la misin o misiones.
Mercados geogrficos nacionales e internacionales a ser atendidos
Satisfaccin de las expectativas de los clientes (cantidad, calidad, innovacin, cercana)
Cumplimiento de las expectativas de otras audiencias externas (vecinos, comunidades, ambiente)
Perspectiva de procesos:
tamao relativo de la empresa (en relacin con otras similares)
Grado de internacionalizacin de la organizacin
Caractersticas salientes de la tecnologa de produccin
Desempeo de la empresa
Desempeo de los aliados, tercerizadores y proveedores.
Perspectiva de capacidades:
capacidades del personal y aliados tecnolgicos
Rasgos salientes de la organizacin (estructura, cultura, clima)
Grado de desarrollo alcanzado en el manejo de la informacin
Nivel a alcanzar en relacin con el mantenimiento de los valores.
 POLTICAS

Las polticas son las reglas o guas que

expresan los lmites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir.
Las polticas pueden derivarse de los valores,
de los fines o de objetivos corporativos; ejm:
Poltica de mercadeo: publicidad veraz.
Poltica de recursos humanos: promocin interna, no disc.
Poltica de suministros: preferir proveedores nacionales.
Poltica financiera: uso preferente de recursos internos.
 DETERMINANTES DE LA VISIN
Entorno
OBJETIVOS
PERSONALES

VALORES FINES MISIN

VISIN
 STAKEHOLDERS O DOLIENTES

ACCIONISTAS

GERENTES TRABAJADORES

FINES
PROVEEDORES MISIN CLIENTES
ACREEDORES VALORES

VECINOS COMPETIDORES

ESTADO
CONCEPTOS BSICOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En la metodologa del CMI la estrategia

competitiva, una vez formulada, se plasma
mediante cuatro conceptos fundamentales:
objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Los
objetivos, indicadores y metas establecen los
logros a lacanzar, mientras que las iniciativas
definen las acciones a realizar para alcanzarlos.
La estrategia competitiva se describe mediante
un grfico llamado mapa estratgico.
 OBJETIVOS ESTRATGICOS

FORMULACIN DE OBJETIVOS Expresan la accin a tomar en

ESTRATGICOS relacin con una variable estratgica.

Verbo en infinitivo
Sujeto (UEN, Departamento, etc.)
Variable estratgica (rentabilidad,
COMPONENTES calidad del producto)
Tiempo (generalmente mediano plazo)
Ejemplo: Incrementar el valor de la
empresa.

VERIFICACIN DEL Indirecta, mediante indicadores.

CUMPLIMIENTO
 INDICADORES
Los indicadores son variables asociadas con los objetivos,
que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.
Indicadores de actuacin o gua: Miden el desempeo en los
procesos que permiten alcanzar el objetivo. (procesos y
capacidades)
Indicadores de resultados: Miden los efectos obtenidos y
permiten determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos. (accionistas y clientes)
Ejemplo: objetivo: incrementar la satisfacciones del cliente
(en una oficina bancaria). Indicadores de actuacin: tiempo
de espera; ndice de errores (%). Indicadores de resultados:
Nmero de quejas, proporcin de clientes satisfechos.
 METAS
Metas: resultados medibles a alcanzar en un tiempo
determinado.
Las metas constituyen el elemento central de todo
sistema de medicin del desempeo y control de
gestin, estas deben especificar: Cantidad, unidad
de medida, fecha a concluir. (la diferencia entre el
valor real alcanzado y el valor meta constituye la
brecha).
Iniciativas: los proyectos de cambio planteados para
alcanzar los objetivos establecidos se denominan
iniciativas. Estas pueden se de inversin y de gestin.
 Palancas de valor: Son soluciones de gestin
disponibles para incidir sobre el
comportamiento de las variables estratgicas y
alcanzar el logro de los objetivos referentes a
ellas.
Factores crticos: para determinar las palancas
de valor apropiadas a cada situacin, se
pueden establecer los factores crticos que
reflejan el cumplimiento de la variable
estratgica considerada.
 SISTEMA DE PLANES ENFOCADO EN LA VISIN

El CMI es una herramienta de cambio que la empresa

utiliza para transformarse tratando de alcanzar su
visin.
El sistema de planes abarca el plan a largo plazo, plan
estratgico (todas las actividades de cambio: nuevos
negocios, nueva tecnologa, nuevos mercados,
nuevos procesos, nuevas inversiones, nuevos
programas de calidad y mantenimiento, y el
adiestramiento del personal para adquirir nuevas
capacidades), plan tctico y los planes operativos de
mediano y corto plazo.
 Anlisis empresarial externo
Tendencias Globales
Escenarios
Escenarios morfolgicos (aspectos: sociales, fsico-ambientales;
tcnico-econmicos; poltico-institucionales)
Escenarios situacionales (fuerzas motrices; var.
Predeterminadas; var. Crticas)
Escenarios macroeconmicos alternos
Escenarios incrementales (tendencial, positivo, negativo)
Anlisis de eventos (predeterminados y probables)
Anlisis de la industria (situacin optimista, pesimista y
favorable); desempeo empresarial a travs de efecto sobre,
mercados de insumos de la empresa y demanda de sus
productos.
Anlisis de impacto (+ y -)
 TENDENCIAS GLOBALES

Demografa
Brechas socioeconmicas
La nave espacial llamada tierra
La nueva divisin del trabajo
La tecnologa clave del futuro
Las multinacionales, protagonistas de la globalizacin
Dinero sin fronteras
El estado de tres pisos
Mas y mejor democracia
Lo vernculo y la McCultura
La familia en la globalizacin
 TENDENCIAS NACIONALES ; ESCENARIOS

La formulacin de tendencias nacionales debe estar enmarcada en

la de tendencias globales.
ESCENARIOS
Los escenarios son descripciones sintticas de las posibles
situaciones del entorno en las cuales podra ubicarse la empresa
en el futuro, a un plazo determinado. El entorno de la empresa
puede ser descrito en trminos de variables econmicas,
ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas. Lo importante es
que los escenarios ayuden a identificar oportunidades y
amenazas para la empresa y que faciliten analizar la viabilidad
de las propuestas de estrategia frente a diferentes situaciones
hipotticas.
El horizonte a adoptar debe coincidir con el del anlisis de la
estrategia a realizar
 ESCENARIOS MORFOLGICOS

Utilizados generalmente para definir escenarios a largo plazo,

sujetos a una elevada incertidumbre. Se analizan variables:
Sociales: crecimiento demogrfico; brecha socioeconmica; brecha
educativa; brecha de salud global; migraciones sur-norte; desarrollo
cultural; igualdad de genero; religin.
Aspectos tcnico econmicos: crecimiento promedio del PIB
mundial; globalizacin de mercados; sistema econmico dominante;
concentracin econmica mundial; unificacin de la moneda;
mercado petrolero; desarrollo tecnolgico.
Aspectos fsico ambientales: disponibilidad de recursos naturales;
situacin ambiental.
Aspectos poltico-institucionales: orden mundial; gobierno
supranacional; descentralizacin regional; conflictos.
 ESCENARIOS SITUACIONALES
Cada escenario es construido en torno a una trama, para lo cual es necesario
identificar fuerzas motrices, variables predeterminadas, y variables crticas.
Fuerzas Motrices
Sociales
Econmicas
Internacionales

Variables
predeterminadas
Econmicas
Demogrficas

Variables Crticas

Escenarios Resultantes
 ESCENARIOS MACROECONOMICOS ALTERNOS
Para el horizonte de corto a mediano plazo se trabaja generalmente
con escenarios macroeconmicos, en los cuales las variables de
desempeo econmico se utilizan para describir el escenario.

Poltica Poltica Poltica Empresas Tasas de

comercial cambiaria Fiscal dominantes inters
Neosocialista Mercado Controles Redistributiva Empresas Controladas
tutelalado del estado y por empresa
Control de sociales social
precios
Neoliberal Apertura y Flotacin Equilibrio Privadas Mercado
libre
mercado
Neoproteccion Apoyo a la Devaluacin Tendencia al Privasdas y Intervenidas
ista produccin competitiva dficit Estado pro
nacional inversin.
Populista Subsidios Tasas Redistributiva Estado y Intervenidas
selectivos mltiples Privadas redistributivas
 ESCENARIOS INCREMENTALES
Si la poltica econmica del gobierno est
claramente definida, podemos formular
escenarios incrementales. Con frecuencia se
plantean tres escenarios: uno tendencial, que
representa la prolongacin de la situacin
inicial, otro positivo y otro negativo. Este tipo
de escenarios puede ser valido donde la poltica
econmica es relativamente estable.
ANALISIS DE EVENTOS
Se pueden considerar eventos predeterminados
y probables.
 ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Una industria consiste en un conjunto de empresas que ofrecen productos
o servicios similares en el mercado. Para la clasificacin formal de las
industrias se sigue el Cdigo Industrial Internacional Uniforme (CIIU).
En el anlisis de la industria se estudia el posible inpacto de las variables
econmicas y poltico-sociales en el desempeo de la empresa a traves de
su efecto sobre:
Los mercados de los insumos de la empresa
La demanda de sus productos (variables de mercado)
El anlisis de impacto de los escenarios macroeconmicos sobre la
industria consiste en identificar las variables de desempeo econmico
que afectan en forma significativa a las empresas del sector o industria, y
establecer de manera ms precisa posible las relaciones correspondientes.
El impacto del escenario depender de las condiciones de mercado que
enfrente la empresa y de los tipos y volmenes de insumos que utiliza.
RELACIN ENTRE LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS EXTERNO

TENDENCIAS ANLISI DE
GLOBALES EVENTOS

ESCENARIOS DE ANLISIS DE AMENAZAS Y

MEDIANO PLAZO INDUSTRIA OPORTUNIDADES

ESCENARIOS DE COMPETITIVIDAD
LARGO PLAZO SECTORIAL
 IMPACTO DE LOS ESCENARIOS SOBRE LA EMPRESA
ASPECTOS VARIABLES ECONMICAS

INSUMOS DE LA Insumos nacionales Demanda agregada de los insumos

EMPRESA Poltica de precios y comercial
insumos importados Tasa de inflacin
Disponibilidad de crdito
Recursos humanos Poltica cambiaria
Tasa de cambio
Servicios Oferta de empleo
Nivel de salarios
Financiamiento Tarifas de servicios
Tasas de inters

DEMANDA DE LA Volumen Ingreso de los sectores relevantes de

EMPRESA consumidores
(variables de Niveles de precios Inversin privada y pblica
mercado) Tasas de inters
Elasticidad Crdito al consumidor
Importaciones (competidores)
Tasa de crecimiento Poltica de precios
Liquides monetaria
Poltica de subsidios
 ANLISIS EMPRESARIAL EXTERNO
Competitividad sectorial
Modelo de diamante de Porter
Factores de produccin
Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Estructura y rivalidad del sector, Estrategia de las empresas
Gobierno y hechos fortuitos

Anlisis competitivo de la industria

Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Intensidad de la rivalidad en la industria o sector
Amenaza de nuevos entrantes
Amenaza de servicios y productos sustitutos
Poder de negociacin de compradores
Poder de negociacin de proveedores
COMPETITIVIDAD SECTORIAL MODELO DEL DIAMANTE

La competitividad se define como la capacidad de un

sector para colocar exitosamente sus productos en los
mercados internacionales condiciones de libre
competencia. Las caractersticas de los sectores que los
hacen mas competitivos que que sus semejantes de otras
naciones se las denomina ventajas competitivas, estas
dependen fundamentalmente de la capacidad de las
empresas para innovar y mejorar los productos de
manera sostenida, y no de la disponibilidad de recursos
naturales y mano de obra barata. Esta capacidad depende
de un conjunto de factores del entorno nacional
conocidos como determinantes de la competitividad que
se los representa en los dos siguientes modelos:
 MODELO DE DIAMANTE DE PORTER
Los determinantes de la ventaja competitiva
Estrategia,
Estrategias tpicas
estructura
Gobierno Estructura sectorial
y rivalidad de
Rivalidad local
empresas

Factores de Condiciones de
produccin la demanda

Heredados: Volumen
Recursos naturales
Mano de obra Industrias Caractersticas
Ubicacin relacionadas Grado de
geogrfica y de apoyo exigencia

Creados: Industrias suplidoras

Tecnologa Tecnologa, mercados, Hechos
Capital canales de distribucin fortuitos
Infraestructura en comn
Recursos humanos
capacitados
 DIAMANTE ESTRATGICO (FRANCS 2002)
Consorcios nacionales
Promocin de
e internacionales
Empresas y de la
Masa crtica sectorial
competitividad
Rivalidad internacional

Creacin de Creacin de
factores Gobierno mercados
avanzados
Compras
Educacin
gubernamentales
Capacitacin Programas
Desarrollo de
Desarrollo
clsteres y sociales
tecnolgico clave
capital social
Infraestructura
especfica
Desarrollo de Hechos
proveedores fortuitos
Desarrollo de clster
Fomento asociaciones
estratgicos.
 ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
Una parte importante de las oportunidades y
amenazas que enfrenta la empresa proviene
del seno de su propia industria, de la cual
forman parte sus competidores.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Segn Porter la competencia por los beneficios en una
industria o sector depende de cinco fuerzas. El
conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las
determinan le permite a la empresa encontrar una posicin
en la industria donde competir exitsamente y establecer
las amenazas y oportunidades que se le presentan. De esta
forma la empresa podr adaptarse mejor al ambiente de su
industria y formular una estrategia exitosa.
 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
FACTORES DETERMINANTES DE LA Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad
PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Entrantes Cantidad de competidores (concentracin) y equilibrio
Barreras de entrada entre ellos
potenciales
Economas de escala Crecimiento de la industria
Diferenciacin del producto Altos costos fijos y/o de almacenamiento
Requerimientos de capital Capacidad excesiva intermitente
Acceso a los canales de distribucin Diferenciacin de productos
Ventajas absolutas en costos Amenaza Diversidad de competidores (objetivos, intereses,
Poltica gubernamental de estrategias)
Costos de cambio nuevos Costos fluctuantes
Reaccin esperada de los nuevos entrantes Competitividad informativa
participantes Barreras de salida (especializacin de los activos, costos fijos
de salida, Interrelaciones estratgicas, barreras
emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)
Poder de negociacin
Competidores
de los proveedores
de la industria
Proveedores Compradores
FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE Intensidad de Poder de negociacin
LOS PROVEEDORES de los compradores
la rivalidad
Concentracin de los proveedores
Productos diferenciados
Costos de cambio de un proveedor a otro FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DEL
Existencia de insumos sustitutos Amenaza COMPRADOR
Importancia para el proveedor del volumen de Concentracin de los compradores y volumen de
de ventas a la industria Productos compras en relacin con las ventas del vendedor
Posibilidad de integracin vertical hacia o servicios Peso del producto comprado
abajo del proveedor en relacin con la sustitutos Diferenciacin de los productos adquiridos
posibilidad de integracin vertical hacia Costos de cambio del comprador
arriba de la industria. Sustitutos Informacin de que dispone el comprador
Posibilidad para el comprador de integrarse
verticalmente
FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS
Impacto del producto sobre la calidad y el desempeo
SUSTITUTOS
del comprador
Desempeo relativo en relacin con precios de los sustitutos
Utilidades del comprador (sensibilidad a los precios)
Costos de cambio
Incentivos para los que toman decisiones
Propensin del comprador hacia el sustituto.
 Anlisis de grupos estratgicos
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas dentro del universo de
competidores, en un sector, pas o regin determinados que siguen una
estrategia similar dentro de dimensiones bien definidas. En el anlisis se sigue:
Construccin del mapa de grupos estratgicos
Anlisis de cada grupo con las cinco fuerzas de Porter
Evaluacin de la conveniencia de quedarse o cambiar de grupo.

Anlisis de competidores
Desde un punto de vista de mercado Desde un punto de vista funcional
Alta participacin de mercado Estructura de costos bajos
Crecimiento sostenido Fuerte base tcnica
Altos niveles de rentabilidad Mercadeo poderoso
Actitud competitiva agresiva Mejor calidad de productos
Vulnerabilidad ante nuestras acciones c. Mayor integracin vertical; capacidad
Ins.
 INTELIGENCIA COMPETITVA
La inteligencia competitiva (IC) es clave para competir
exitosamente, la IC es informacin analizada. Los
requerimientos son inteligencia sobre estrategias y tcticas de
competencia (estrategias de precios, mercadeo, planes de
distribucin).
Ventajas de un sistema de IC
Anticiparse a acciones de los competidores
Descubrir nuevos o potenciales competidores
Anticiparse a cambios en el mercado
Aprender de los xitos y fracasos de otros
Aprender acerca de nuevas tecnologas, productos y procesos que afectan el negocio
Aprender sobre cambios polticos, legislativos o regulatorios que puedan afectar el
negocio
Revisar las prcticas de negocio propias
Implantar nuevas herramientas de gerencia (direccin)
 El entorno en las cuatro perspectivas
Entorno Entornos especficos
general Oportunidades Amenazas

Tendencias Mercados financieros

globales Leyes financieras Accionistas
Leyes tributarias
Escenarios Mercados de productos
Leyes sobre competencia y Clientes
productos
organismos de regulacin
Anlisis de Mercados de insumos
eventos Mercados de contratistas Procesos

Anlisis de la Mercados de tecnologa

industria Leyes sobre propiedad
intelectual e industrial

Anlisis de Mercados laborales

competidores Leyes laborales Capacidades
organizacionales
Mercados de capacitacin
Mercados de consultora
 IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Metodos de anlisis Oportunidades Amenazas

Anlisis de eventos

Tendencias globales

Escenarios de largo plazo

Escenarios situacionales

Escenarios
macroeconmicos

Competitividad sectorial

Anlisi de la industria

Anlisis de grupos
estratgicos

Anlisis de competidores
ESTRATEGIA COMPETITIVA
 Estrategia competitiva

Estrategias genricas y competitivas (Porter)

Estrategias genricas de Tracy y Wieserma
Paradigmas de coopetencia de Nalebuff y Branderburguer
Paradigma de designio estratgico de Hamel y Prahalad
Paradigma de hipercompetencia de D'Aveni.
ESTRATEGIAS GENERICAS Y COMPETITIVAS DE PORTER

Estrategias genricas: se refieren a modalidades estables que

se fijan los negocios para competir:
Liderazgo en costos
Diferenciacin

Estrategias competitivas: consiste en los cursos de accin que

puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales.
De disuasin
Ofensivas
Defensivas
De cooperacin o alianzas
 ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos: Esta estrategia requiere un conocimiento
detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor
para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar
ventajas en costos. El principal motor en liderazgo en costos
es la curva de experiencia, diferenciada de economas de
escala. (ver impulsores de costos)
Liderazgo en diferenciacin: Consiste en la incorporacin de
atributos, tangibles o intangibles, que determinen que el
producto sea percibido por los clientes como especial o nico
dentro del mercado. (ver impulsores de valor)
Focalizacin: consiste en concentrar la atencin de las
necesidades de un grupo particular de compradores.
Focalizacin en costos, Focalizacin en diferenciacin
 LAS DISCIPLINAS DE LOS LDERES DE MERCADO
ACTUALIZACIN DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS (TREACY Y WIESERMA)

Estrategia genrica Disciplina del Lder Descripcin

(Porter) (Treacy y Wieserma)

Liderazgo de Costos Excelencia operativa Menor costo total para el

(Ejemplo: Dell, empresa cliente (precio, esfuerzo de
fabricante de computadoras compra, costos de
porttiles) operacin y
mantenimiento)
Diferenciacin Liderazgo de productos Innovacin continua
(Ejemplo: Johnson&Johnson, garantiza ofrecer los
empresa fabricante de productos ms avanzados
productos para el cuidado y de mejor desempeo.
personal)
Focalizacin Cercana al cliente Atencin individualizada a
(Ejemplo: Cable&Wireless, las necesidades de
empresa de servicios de clientes especficos
telecomunicaciones maximizando el valor
focalizada en clientes recibido.
corporativos)
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
De disuasin: tienen como fin evitar los conflictos con los competidores o
atenuar su magnitud.
La idea bsica es comunicar a los adversarios que tendrn que incurrir en
altos costos de entrada.

VARIANTE FORMA
En mercadeo Fuertes campaas publicitarias

En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones e

inversiones en capacidad

Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera y de

las fuentes de financiamiento

Tecnolgica Patentes, investigacin y desarrollo

Organizativa Fusiones o adquisiciones de otras empresas

 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar a los competidores
El fin ltimo es eliminar al competidor

VARIANTE FORMA

Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los del competidor

con algn atributo adicional y atacar los
segmentos de mercado servidos por este.
Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los
competidores

Cabeza de playa (operaciones) Establecer plantas cerca de los mercados meta.

Envolventes (suministros) Adquirir control accionario y/o de gestin sobre los

insumos de la competencia

Contencin (logstica de salida) Adquirir control sobre los canales de distribucin

Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y

diseminacin de rumores negativos.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Defensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores
Orientadas a resistir un ataque o a ocasionar al atacante daos de suficiente magnitud
para hacer que desista de sus propsitos.
De la posicin (mercadeo) Reduccin de precios, inversin en publicidad, mercadeo,
mejora de calidad, etctera.
Mvil (mercadeo) Innovacin continua en los productos

Preventiva (mercadeo) Campaas limitadas y peridicas para reforzar la imagen

de lder.
Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado

Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe

Integracin aguas abajo Adquirir control sobre los canales de distribucin

(logstica de salida)
Defensa de dominio Desarrollar relaciones tecnolgicas, financieras o de otro
(suministros) tipo con los proveedores
Extensin de lneas (mercadeo) Diversificacin de la oferta de productos

Defensa sectorial (direccin) Creacin de gremios

Liquidacin o salida (direccin) Abandonar el negocio

 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
De cooperacin o alianzas: varias empresas combinan esfuerzos para competir en
forma ms eficiente y eficaz.
La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir en mejores condiciones.

Licencias (mercadeo, tecnologa) Alquiler de marcas y/o tecnologas

Acuerdos de mercados conjuntos Aprovechar redes de distribucin establecidas

(mercadeo) por otras empresas
Marca privada (mercadeo, Fabricar por encargo para otras empresas
operaciones)
Cuasi integracin vertical Convenios de largo plazo para la obtencin de
(suministros) insumos
Consorcios (operaciones) Complementacin de capacidades con otras
empresas
Integracin de estndares Fijacin conjunta de estndares de fabricacin
(tecnologa)
Investigacin conjunta Cooperacin en investigacin
(tecnologa)
Acuerdos especiales para acceso Convenios de cooperacin sobre temas
a tecnologa o mercados (varios) especficos
Franquicias (mercadeo) Otorgar marcas y derechos de explotacin
 POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Evaluacin de posicin y accin estratgica (EPAE)
determinada a partir de cuatro variables, estabilidad
del entorno (EE), fortaleza del sector (FS), ventaja FF
competitiva del a empresa (VC) y fortaleza financiera
(FF) de la empresa. La forma del trapecio determina
la posicin estratgica aconsejable:
Posicin agresiva: (+)FF; (+) FS); (+)EE; (+) VC
Alta Alta
Posicin competitiva: (-)FF; (+) FS); (-)EE; (+) VC
Posicin conservadora: (+)FF; (+-) FS); (+)EE; (+-) VC
Posicin defensiva: (-)FF; (-) FS); (-)EE; (-) VC

La inestabilidad del entorno se puede relacionar con

los niveles de incertidumbre segn Ansoff, la fortaleza
del sector se puede establecer sobre la base del VC FS
diamante de Porter. La ventaja competitiva de la
empresa se puede determinar a travs de las
fortalezas y debilidades. Ante un entorno repetitivo la
estrategia debe ser estable, basada en precedentes.
Frente a un entorno en expansin la estrategia debe Baja Baja
ser reactiva, basada en experiencia. Frente a un
entorno cambiante, la estrategia debe ser
anticipadora, basada en extrapolacin. Ante un
entorno discontinuo la estrategia debe ser EE
exploratoria, basada en nuevas opciones
observables. Frente a un entorno sorpresivo la
estrategia debe ser creativa, basada en innovacin.
 PARADIGMA DE COOPETENCIA
La coopetencia se fundamenta en combinar la competencia entre
empresas con la cooperacin. Las empresas deben cooperar cuando
se trata de desarrollar un mercado, y deben competir para repartirla.
Situacin ganador-ganador.
Por ejemplo la demanda de un producto incrementa la demanda del
otro, ej. automviles y llantas, computadoras y software, etc.
Red de valores: Clientes

Competidores Compaa Complementadores

Proveedores
 COOPETENCIA

Complementacin del lado de la demanda

Si los clientes valoran mas un producto cuando tienen, a la vez, el de otro
jugador este es un complementador, existen complementos obligatorios,
complementos opcionales.
Si los clientes valoran menos un producto cuando tienen el de otro fabricante,
este es un competidor.
Tambin se debe tener en cuenta a los productos sustitutos.
Complementacin del lado de la oferta
Si un proveedor encuentra mas atractivo el mercado al estar presente otro
cliente, este es su complementador. Cuando lo encuentra menos atractivo, es
su competidor.
Los elementos de juego
Los jugadores (clientes, proveedores, complementadores, competidores, la
empresa), los valores agregados, las reglas, las tcticas y la extensin.
Los elementos del juego
Valor agregado. La presencia de un jugador pueden agregar mas
valor al mercado que el capto para si misma.
Reglas.- ejemplo cliente ms favorecido
Tcticas.
Extensin. Existen vnculos posibles entre juegos a travs de los
jugadores, los valores agregados, las reglas y las tcticas

Ampliar el mercado
A menudo a un jugador le conviene ampliar el juego trayendo
nuevos jugadores: nuevos clientes, proveedores,
complementadores, e, incluso nuevos competidores.
 EL PARADIGMA DE DESIGNIO ESTRATGICO
El concepto central es competir por el futuro, mas que por el
presente.
Crear el futuro. Creando nuevas reglas
Estiramiento de recursos.
Apalancamiento de recursos. Usar recursos de otros
Capacidades medulares. Innovar de manera continua en
productos y procesos.

Lmites de motor econmico actual

Toda empresa exitosa posee un motor econmico o modelo de
negocios compuesto por su definicin de mercado servido, su
propuesta de valor a los clientes, su estructura de margen y valor
agregado, por la configuracin de activos y destrezas que permiten
generar ese margen, as como, por los sistemas administrativos que
le sirven de apoyo.
 Competir por capacidades
El desarrollo de las capacidades medulares es la clave del dominio de los
mercados emergentes. La competencia por capacidades se desarrolla en
tres niveles:
Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnologas
componentes.
Competencia por sintetizar capacidades. Combinar diferentes elementos
para desarrollar una capacidad especfica.
Competencia por participacin en productos medulares. Ej. Honda vende
sus motores a otros fabricantes de automviles.

Estiramiento de recursos
Concentracin de recursos. Enfocar recursos en objetivos y metas
precisas.
Complementacin de recursos.
Recuperacin de recursos. Ej: desarrollo de nuevos productos en menor
tiempo que la competencia.
 La corporacin se pude visualizar bajo una o varias marcas bandera. Las
unidades de negocios se agrupan debajo de las marcas bandera y comparten
un cierto nmero de productos medulares, que sirven de vehculo a las
capacidades medulares y dan origen a mltiples productos finales.
Unidades de negocio
Productos medulares
Capacidades medulares

Estrategia de ocano azul

Los nuevos mercados creados a partir de un concepto novedoso del
producto son denominados ocano azul, los mercados tradicionales
altamente competidores, son denominados ocano rojo. Esta estrategia no
se basa necesariamente en nuevas tecnologas. El elemento principal es el
lanzamiento de un nuevo producto capaz de crear nuevos mercados.
La combinacin de mayor valor con menores costos atrae a un nmero
creciente de clientes y crea barreras a la imitacin.
 EL PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA
El punto central del nuevo paradigma es que toda ventaja competitiva es
temporal y resulta intil intentar la creacin y defensa de ventajas
competitivas sostenibles. Para D'Aveni, la hipercompetencia es una
modalidad de la competencia que ocurre cuando uno o mas competidores
en el mercado utilizan estrategias agresivas, dando lugar a una
intensificacin de la competencia. La competencia en una industria pasa
por varias etapas de diferente intensidad:
Monopolios o cuasi monopolios
Oligopolios
Hipercompetencia. Cuando estn presentes uno o mas competidores
agresivos que no respetan las reglas previamente establecidas.
Competencia perfecta. Segn D'Aveni, la competencia perfecta ocurre
cuando los competidores, aunque su nmero sea pequeo han
perdido sus ventajas competitivas a travs de la escala de la
hipercompetencia.
Se produce una progresin lgica de monopolio a oligopolio a
hipercompetencia, y finalmente a competencia perfecta.
Principios de la hipercompetencia
La estrategia es siempre dinmica. La estrategia debe ser concebida
para una situacin dada. No tiene sentido formular estrategias
estables.
La estrategia es siempre relativa a otros. No tiene sentido formular
estrategias en aislamiento o en relacin con la industria en general.
Se debe formular con relacin a competidores especficos.
No existen ventajas competitivas sostenibles. Toda ventaja
competitiva es temporal. Se debe buscar la ventaja competitiva
sostenible, pero a sabiendas de que lo ser hasta que sea imitada o
superada por otro competidor.
La estrategia debe buscar trastornarlos mercados. Debe ser
agresiva mas que defensiva, como lo sera buscar la ventaja
sostenible.
 Los cuatro campos de la hipercompetencia
Calidad y costo; Innovacin; Plazas fuertes; Bolsillos profundos

Las nuevas siete S de la hipercompetencia

Visin para transformar el mercado
Satisfaccin superior de los dolientes:
Prediccin estratgica: (cambios en el mercado, tecnologa y entorno)
Capacidades para transformar el mercado
Posicionamiento para actuar a mayor velocidad
Posicionamiento para sorprender al contrario
Tcticas para transformar el mercado
Cambiar las reglas del juego
Dar seales del designio estratgico
Arremetidas estratgicas simultaneas y secuenciales.
 Comparacin de los cuatro paradigmas
Hipercompetencia Designio estratico Coopetencia Porter

Orientacin de Trastornar al Crear el futuro Ganar-ganar Buscar dominio

estrategias mercado con las Estirar recursos Competir y monoplico
nuevas 7 S apalancarse cooperar
Base terica Competencia Observacin Teora de juegos Competencia en
dinmica emprica equilibrio
neoclsico
Herramientas de Los cuatro campos. Motor econmico Red de valores Las cinco fuerzas.
anlisis Las nuevas 7 S Cadena de valor

Competencia Campo calidad/ Tcticas basdadas Estrategias

convencional en costos en percepciones genricas en la
mercados cadena de valor
Competencia en
innovacin

Competencia en Campo Capacidades Estrategias

innovacin timing/know-how medulares competitivas

Competencia en Plazas fuertes Estrategias

territorio competitivas

Competencia para Bolsillos profundos

monopolizar
ANLISIS INTERNO
 ANLISIS INTERNO
Permite determinar fortalezas (ventajas competitivas (capacidades
superiores en relacin con sus competidores) y debilidades de la
empresa respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su
capacidad para aprovechar oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Para determinar las fortalezas y debilidades se utiliza como

herramientas:
La cadena de valor de Porter
Las capacidades medulares de Hamel y Prahalad
Los factores crticos de xito y el modelo de las 7 S de McKinsey
Se examina la relacin entre cultura organizacional y la estrategia.
Se presenta un modelo balanceado de la unidad de negocio en las
cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
Establecidas las fortalezas y debilidades de la empresa, estas se
relacionan con oportunidades y amenazas en la matriz FODA
 PROPUESTA DE VALOR
El valor de un producto para un comprador se mide por la cantidad que est
dispuesto a pagar por el, de acuerdo a la utilidad que le reporta.

La propuesta de valor al cliente se compone de un conjunto de elementos que

determina el valor que percibe el comprador.

Atributos del
Valor Imagen Relaciones
producto

Funcin Calidad Precio Tiempo

Volumen Variedad Novedad Flexibilidad

 CADENA DE VALOR
Valor

Costo

Margen

Valor agregado

Cadena de valor: compuesta por una serie de etapas de agregacin de

valor. La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la
empresa respecto de sus competidores.
Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a
desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
(el anlisis de la cadena de valor pretende identificar todas aquellas
actividades en las cuales se puede aadir valor al producto)
 Modelo de la cadena de valor de Porter

Actividades Direccin Margen

Finanzas

de apoyo Recursos Humanos

Tecnologa
Aprovisionamiento

Logstica de
Operaciones

Mercadeo y
Logstica de

Servicio de
posventa
entrada

ventas
salida
Actividades
Primarias Margen
Manufactura
 ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR SEGN PORTER

Logstica de entrada
Comprende la recepcin, almacenamiento, inventario y manejo de
materiales.
Operaciones
Consiste en la transformacin de los insumos y materia prima.
Logstica de salida
Consiste en la distribucin de los productos terminados.
Mercadeo y ventas
Consiste en inducir y facilitar la adquisicin de los productos a los
compradores a travs de estudios de mercado y promocin y venta.
Servicio posventa
Consiste en los servicios ofrecidos a los compradores del producto
ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR SEGN PORTER
Las actividades de apoyo alimentan a las de la lnea primaria y les prestan soporte,
a la vez que se apoyan entre s.

Son los siguientes:

Direccin
Gerencia General, planificacin, aspectos legales, sistemas y procedimientos,
relaciones pblicas e institucionales.

Finanzas
Caja, tesorera, cobranzas y contabilidad

Recursos humanos
Seleccin, promocin, remuneracin, planes de carrera, incentivos y asignacin
de los empleados a las actividades.

Tecnologa
Know-how, investigacin, desarrollo tecnolgico (productos y procesos),
inversin en mquinas y equipos.

Aprovisionamiento (suministros)
Compra de materia prima y de otros consumibles, as como repuestos para la
maquinaria y equipos
 IMPULSORES DE COSTOS Y DE VALOR
Factores que tienen particular incidencia sobre los costos o sobre el valor
generado. Las actividades de la cadena de valor se debern evaluar de acuerdo a
estos impulsores.

Impulsores de costos. Aplicables cuando la estrategia empresarial est basada en

costos o se desea controlar o reducir costos. Impulsores de costos son:

Economas de escala
Aprendizaje
Patrn de uso de capacidad
Vinculacin entre distintas actividades
Forma como se establecen los vnculos entre unidades organizacionales
Grado de integracin de las actividades
Actuacin a tiempo (timing)
Polticas de la empresa
Ubicacin geogrfica de la empresa
Polticas gubernamentales
 Impulsores de costos y de valor
Impulsores de valor. Utilizado cuando la base de
la estrategia es la diferenciacin o cuando se
desea mejorar la diferenciacin del producto.
Son impulsores de valor:
Polticas empresariales
Vnculos entre las actividades dela cadena
Aprendizaje
Polticas publicas favorables
Actuacin a tiempo (timing)
 MODIFICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
El anlisis interno est basado en el concepto de la
cadena de valor propuesto por Porter, el cual ha sido
ampliado y modificado en versiones como:
La cadena de valor extendida
La cadena de valor segn las estrategias genricas
La cadena de valor virtual
Cadena de valor operativa
Cadena de valor estratgica

Las cadenas se pueden concatenar en cadenas

industriales y clsteres o agrupaciones industriales.
 MODIFICACIONES DE LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor extendida. (Kaplan y Norton)

Innovacin Operaciones

Necesidad Necesidad
Servicio
del cliente Diseo desarrollo Produccin Mercadeo
posventa del cliente
identificada satisfecha

Recursos Humanos
Suministros
Apoyo Tecnologa
(incorporado) Finanzas
Direccin
CADENA DE VALOR SEGN LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
Kaplan y Norton(2004) modifican las estrategias genricas de Treacy y Wieserma
Estrategia de liderazgo de productos. Ofrecer productos y exclusivos. La imagen de marca es el mejor
producto(el ms innovador).

La estrategia de soluciones completas (cercana al cliente). nfasis en las relaciones, servicio personal hecho a
la medida, imagen de marca su marca de confianza.

La estrategia de bajo costo total (excelencia operacional) supone ofrecer una variedad limitada de productos,
en categoras clave, de excelente calidad y precios imbatible, nfasis en combinacin calidad/precio. La imagen
es la marca del comprador inteligente

Procesos de Procesos
Proceso de Procesos
gestin de regulatorios y
innovacin operacionales
clientes medioambientales

Desarrollo de
Gestin de la cadena
Invencin soluciones Salud
de aprovisionamiento
Desarrollo del Servicio al cliente Seguridad
Gestin de las
producto Gestin de las Medio
operaciones
Desarrollo relaciones ambiente
Gestin de la
del proceso Servicio de Sociedad
capacidad productiva
asesora
 Cadena de valor operativa
Direccin (funciones de apoyo) Planificacin, organizacin, legal, relaciones
publicas y comunicacin, gestin ambiental, seguridad patrimonial, relaciones
con reguladores, auditoria.
Finanzas: Cobranzas, caja, tesorera, contabilidad, impuestos, contralora
Tecnologa. adecuacin, mejoras, soporte tcnico (tecnologa de produccin, logstica
e informtica)
Suministros. Proveedores, compras, calidad
Recursos Humanos. Incorporacin, adiestramiento, gestin de personal, relaciones
laborales, servicios al personal
Transporte de Investigacin de
Operacin
Diseo de insumos mercados
Mantenimiento Especializacin de
productos Almacenamiento
Control de calidad productos Informacin al cliente
Desarrollo y Transporte de
Seguridad e Lanzamiento de Servicios de apoyo
mejoramiento de producto
higiene laboral y productos Suministro de
productos Almacenamiento Promocin y repuestos
ambiental
Desarrollo y de productos publicidad adiestramiento
Servicios de apoyo
mejoramiento de seguridad laboral y Gestin de canales de
(por planta, lnea y distribucin
procesos ambiental
sistema) Ventas

Servicio
Innovacin Produccin Logstica Mercadeo
posventa
 Ubicacin de las funciones en la corporacin
Internalizacin y externalizacin: las funciones de la cadena de valor
pueden ser realizadas dentro de la empresa o ser delegadas por
contrato a otras empresas, generalmente aquellas funciones
consideradas de bajo riesgo estratgico cuando las acciones externas
resultan atractivas en calidad y costos.
Ubicacin Geogrfica: las funciones de la cadena de valor tienen un
patrn determinado en cuanto a la ubicacin geogrfica. Este puede
ser diferente para las distintas funciones. Ventas y distribucin suelen
presentar una distribucin acorde con la de los clientes. Innovacin,
produccin, logstica de entrada y las funciones de apoyo suelen estar
ubicadas en una o en pocas localidades. La ubicacin geogrfica de las
funciones y subfunciones forma parte del diseo de la estructura
organizacional.
Departamentalizacin: el diseo de la estructura organizacional
consiste en la agrupacin de funciones y subfunciones en unidades
organizacionales, siguiendo criterios de eficacia y eficiencia.
 Cadena de valor virtual

Cadena de valor virtual

Reunir Organizar seleccionar Sintetizar Distribuir

Soporte
Venta Fabricacin Entrega
posventa

Cadena de valor real

CADENAS DE VALOR EN LAS CADENAS INDUSTRIALES O CLUSTERES
Las cadenas industriales, que van desde la extraccin o
produccin de materia prima hasta la entrega de productos
finales al consumidor, son cadenas de agregacin de valor.
Una parte importante del anlisis estratgico consiste en
considerar de qu manera los productos se incorporan a la
cadena de valor de los clientes y como la afectan en el logro
de su estrategia.
Los clsteres son cadenas industriales ampliadas que tambin
abarcan a los proveedores especializados de insumos y de
maquinaria y equipos pertenecientes a otras industrias, pero
que trabajan bsicamente para la cadena industrial
considerada.
Las cadenas de valor y proveedores y clientes pueden estar
conectadas mediante el sistema de informacin (EDI), o B2B.
 PROCESOS EN LA CADENA DE VALOR
Para realizar un anlisis ms preciso de la cadena de valor
se pueden visualizar los flujogramas de procesos
involucrados. Se debe considerar al menos tres
categoras:
Empresas de manufactura
Empresas de servicio
Empresas comerciales
Representacin de flujo de informacin, intercambio
de informacin y relaciones contractuales
Flujo de bienes fsicos
Flujos de informacin en la cadena de valor en una UEN de manufactura.
Actividades operativas, directas e indirectas y estratgicas
Directas
Direccin Indirectas
Finanzas Contabilidad Pagos 15 Tesorera Cobros 16 Estratgicas

Compra de mquinas
Tecnologa equipos y otros activos 7 Soporte tcnico Todas las funciones
Compra de insumos
Suministros 11

Nomina y
Recursos Humanos contrataciones 14

Gestin inventario de Ventas 13

Diseo de insumos 10 Servicio
procesos 6 posventa 16
Gestin de
Gestin de Gestin de clientes 12
fabricacin 9 distribucin
Proyeccin de
Desarrollo de ventas 2
productos 5 Gestin
inventario de
Investigacin
productos 8
de mercados 1
Diseo de
productos 4 Especificacin
de productos 3

Innovacin Produccin Logstica Mercadeo Servicio

posventa
 Flujos fsicos en unidades de negocios de comercio.
Actividades operativas y estratgicas
Direccin
Finanzas
recepcin de Dotacin de Recepcin de Todas las
Tecnologa mquinas y equipos infraestructura hardware y software funciones

Recepcin de
Suministros insumos

Recursos Humanos Personal Todas las funciones

Inventario de
insumos

Fabricacin
Transporte Inventario de
Entregas de piezas y partes
productos
Inventario de
productos
mantenimie
mantenimie nto
nto

Innovacin Produccin Logstica Mercadeo Servicio

posventa
 PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE Y FLUJOGRAMAS DE PROCESO

De utilidad para identificar las actividades clave que

determinan los diferentes elementos de la propuesta de valor
al cliente, luego se pueden determinar fortalezas y
debilidades en relacin con la propuesta de valor deseada, o
la de los competidores ms cercanos, y establecer el curso de
accin requerido para aprovechar las fortalezas y superar las
debilidades.
Una vez identificadas las actividades clave del proceso que
contribuyen a la propuesta de valor se pueden aplicar los
impulsores de valor propuestos por Porter.
El siguiente cuadro ayuda a identificar las actividades clave:
 Propuesta de valor al cliente y procesos en la cadena de valor
Etapas del proceso fsico y de informacin
Diseo Suminis- Manejo Transpor- Produ- Distribu- Mercadeo Ventas Gestin Servicio
tros de te ccin cin de posventa
inventa- (insumos clientes
rio y produc-
tos)
Funcin
variedad
novedad
Componentes de la cadena de valor

Flexibilidad

Calidad

Precio/
condiciones
de pago
Tiempo

Volumen

Imagen

Relaciones
 Anlisis de costos y procesos en la cadena de valor

Los flujogramas de proceso de la cadena de

valor, se pueden utilizar para analizar la
composicin de los costos
Una vez identificadas las actividades que
contribuyen en medida a los costos, se pueden
aplicar los impulsores de costos planteados por
Porter.
Anlisis de costos por etapas de los procesos en la cadena de
valor.

Componentes suministros Etapas en Manejo

Transporte el proceso
de fsico y de informacin
Fabricacin Ventas Gestin de
de costos inventarios distribucin

Mano de obra Medio Medio Medio Alto Alto Alto

Servicios Bajo Medio Bajo Alto Bajo Medio
contratados
Uso de activos Bajo Alto Alto Alto Medio Bajo

Insumos Bajo Alto Bajo Medio Bajo Bajo

consumibles
Materia prima Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo
componentes
Participacin % % % % % %
a) Unidades estratgicas de servicio (UES)

Las diferentes actividades de proceso pueden ser definidas como UES, se otorga
autonoma y se exige resultados. Cada UES debe ejercer un grado suficiente de
control sobre los recursos que requiere para poder asumir la responsabilidad por
los resultados que se le ha otorgado.

b) Capacidades medulares

reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que

constituyen una ventaja competitiva sostenible. Plasmada en productos
medulares. Para crearla se escoge la actividad en la cual se puede o quiere
ejercer extraordinariamente bien de manera permanente.

c) Factores crticos de xito

Concepto precursor de capacidades medulares. Capacidades clave para el xito

competitivo de la empresa. Definiendo que hace falta para ser exitoso en el
negocio, se establecen objetivos, medidas de desempeo y metas. Constituyen
capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales se deber actuar para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a
los estndares de la industria.
 MODELO DE LAS SIETE S DE MCKINSEY
Permite identificar aspectos positivos y negativos y compararlos con los de la
competencia, para determinar fortalezas y debilidades.
Facilita la ubicacin de focos de atencin para determinar ventajas competitivas y
aspectos a mejorar o corregir.

Structure
Estructura

Strategy Systems
Estrategia Sistemas

Superordinate
goal
Objetivos de
orden
superior

Skills Style
Capacidades Estilo

Staff
Cuadros
jerrquicos
 CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una
organizacin.
Para ejecutar la estrategia empresarial debe existir concordancia entre estrategia y cultura
organizacional, y entre estrategia y naturaleza del entorno. El cuadro siguiente ayuda a
determinar posibles brechas entre la agresividad deseable de la estrategia, de acuerdo con lo
exigido por la turbulencia del ambiente, y la agresividad real. De igual manera, se puede
encontrar brechas entre la apertura deseable de la cultura organizacional, segn lo exigido por
la agresividad dela estrategia, y la apertura real. De existir brechas se deben adoptar medidas
para cerrarlas, pues de lo contrario la estrategia perder viabilidad.

Entorno, estrategia y cultura organizacional

ENTORNO Repetitivo En expansin Cambiante Discontinuo Sorpresivo
Agresividad de Estable, Receptiva, Anticipadora Exploratoria, Creativa,
la estrategia basada en basada en basada en basada en basada en
precedentes experiencia extrapolacin nuevas innovacin
opciones
observables

Apertura de la Rechaza el Se adapta al Busca cambio Busca cambio Busca

cultura cambio cambio conocido relacionado cambio
organizacional novedoso
 MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Estancada Estancada Burocrtica Vitalizada Vitalizada en
autoritaria lder fuerte equipo
Valores Obediencia Tradicin Reglas y Colaboracin Innovacin
dominantes normas

Fuentes de Autoridad Internas Tcnicas Lder Externa

informacin

Generacin Escasa. haga Escasa Planificacin Pocas ideas Muchas

de ideas lo que detallada divergentes ideas
ordenan divergentes

Orientacin Evitar riesgo Temor al Temor al Lder asume No teme al

al riesgo fracaso fracaso riesgo fracaso

Apertura al Rechaza el Rechaza el Se adapta al Busca el Busca el

cambio cambio cambio cambio cambio cambio
Nintendo Cannon
Sonny
 Modelo balanceado de la unidad estratgica de negocio
Desarro Perma- Creci-
Fines llo
Bienestar Beneficios
nencia miento
Prestigio

Uso de Valor de la
Accionistas activos
Rentabilidad Riesgo
empresa

Aporte al Fuentes de Presupuesto

Costos Productividad
desarrollo fondos de capital

Ingresos Utilidad Flujo de caja Crecimiento

Clientes y receptores Participacin de Satisfaccin de Propuesta de

Ventas Imagen
mercados clientes valor
Satisfaccin
stakeholders
Funcin Calidad Novedad Variedad Volumen de oferta Calidad de
Precio atributos del producto Tiempo gestin clientes

Cantidad calidad RRHH Suministros Tecnologa Finanzas Direccin Servicio Planta e

desempeo Innovacin Produccin Logstica Mercadeo posventa infraestructura

Procesos y proveedores Iniciativa de Inversin en planta e

procesos infraestructura

Capacidades
Informacin Organizacin Ofimtica
RRHH
Capacidades Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de Hardware y
RRHH informacin organizacin software
 Variables estratgicas clave e indicadores. Perspectiva de accionistas
V. Estratgicas Concepto Indicadores de resultado
Valor de la Valor de mercado Numero de acciones por precio de accin
empresa Valor como empresa en marcha Valor presente de los flujos de efectivo futuros
Valor de activos Costo de reposicin de los activos
Creacin de valor Valor econmico aadido
Crecimiento Incremento de valor de la empresa Tasa media interanual de incremento de valor de la emp.
Incremento de numero de empleados Tasa media interanual de incremento de empleados
incremento de los activos reales Tasa media interanual de incremento de los activos reales

Flujo de caja Efectivo por ao Utilidades antes de depreciaciones amortizaciones

intereses e impuestos
Riesgo Dispersin del valor de la empresa Desviacin estndar del valor esperado en varios
esperado escenarios
Tasa de utilizacin Tiempo utilizado/tiempo disponible
costos Costos totales Segn estado de ganancias y perdidas
Costos parciales Segn estado de ganancias y perdidas
Ingresos Ingreso bruto Segn estado de ganancias y perdidas
Ciclo de caja Das promedio de cobranza. Das promedio de pago
Utilidad Utilidad bruta Ingreso bruto menos costo de ventas
Utilidad neta Ingreso bruto menos costo total
Productividad Productividad laboral Ingreso bruto sobre nmero de trabajadores
Productividad del capital Ingreso bruto sobre capital empleado

Rentabilidad Rentabilidad sobre patrimonio Utilidad neta sobre patrimonio

Iniciativas en la perspectiva de accionistas

reas de intervencin Palancas de valor

(funciones de la cadena de valor)
Presupuesto de capital Evaluacin financiera de proyectos de inversin.
(finanzas) Adquisiciones y fusiones
Creacin de nuevas UEN.

Fuentes de financiamiento Emisin de acciones

(finanzas) Aportes de capital
Emisin de instrumentos financieros
Contratacin de deuda
 Variables estratgicas clave e indicadores.
Perspectiva de clientes
Variable estratgica Concepto Indicadores de resultado

Ventas Volumen de producto entregado al mercado Nmero de unidades vendidas

Participacin de Diversificacin de mercados Nmero de mercados atendidos

Participacin en el mercado % de participacin en unidades vendidas
mercado en los segmentos meta

Satisfaccin del Medida en la cual son satisfechas las % de respuestas positivas en encuesta.
expectativas del cliente Numero de quejas por XX clientes por mes
cliente % de clientes que regresan

Propuesta de valor Comparacin con referencia de mercado Indicador compuesto de valor al cliente
segn atributos

Imagen Percepcin de la empresa por la sociedad Indicador de imagen corporativa

Reconocimientos de marcas Recordacin de marcas

Satisfaccin de Satisfaccin de expectativas de vecinos, Quejas /ao

comunidades y otros grupos de inters Noticias negativas / ao
dolientes Demandas /ao.
 Variables estratgicas clave e indicadores. Perspectiva de
clientes atributos del producto

Variable Concepto Indicadores de resultado

Volumen de oferta Unidades de producto ofrecida Numero de unidades ofrecidas
por tipo
Novedades de Tasa de innovacin de Porcentaje de productos por
producto productos ao
Variedad de Amplitud de las lneas de Numero de modelos por lnea
productos producto
Calidad de Nivel de calidad Alto, medio, bajo
productos Indicadores tcnicos de calidad
Funcin Nivel relativo de funcionalidad Alto, medio, bajo
Precio de Nivel relativo Alto, medio, bajo
productos
Calidad de gestin Respuesta a exigencias de Tiempo de respuesta
de clientes clientes % de errores
% de requerimientos atendidos
 Variables estratgicas clave e indicadores perspectiva de
procesos
Variable Concepto Indicadores de actuacin

Cantidad de actividad en Numero de eventos de proceso Numero de eventos por da o mes

los procesos
(operativa/estratgica)
Calidad de los procesos Conformidad con estndares % de errores
% de eventos fuera de norma
(operativa/estratgica)
Desempeo de procesos Tiempo y trabajo empleados por hh por evento o ciclo
evento o ciclo Duracin del evento
(operativa/estratgica)
Costo Recursos empleados por Mano de obra por evento
(operativa/estratgica) evento o ciclo. Servicios por evento
Activos por evento
Insumos por evento
Consumibles por evento

Planta e infraestructura en Capacidad de produccin Capacidad de los procesos

operacin instalada claves medidas en las
unidades apropiadas
 Iniciativas en la perspectiva de procesos
Areas de intervencin (funciones de la cadena Palancas de valor
de valor)
Sistemas de calidad y costos Calidad total (TQM, EFQM, SIX SIGMA), JIT,
(produccin, logstica) normas ISO, contabilidad basada en
actividades, impulsores de costos
Gestin de clientes (mercadeo, servicio Gestin de relaciones con clientes (CRM),
posventa) planes de lealtad, comercio electrnico (B2C)

Intervencin de procesos (todas las funciones) Diseo, reingeniera, comercio electrnico

(B2B), tercerizacin.
Proyectos de inversin (tecnologa) Plantas, lneas, sistemas

Lanzamientos de nuevas lneas de productos Diseo de productos, diseo de procesos,

(innovacin mercadeo) seleccin de canales, campaas de promocin
y publicidad

Desarrollo de nuevas tecnologas (innovacin) Prospectiva, exploracin, proyectos piloto

Tecnologa (informtica) Diseo e implantacin de sistemas de

informacin (H, S , ERP)
Seleccin de mercados (mercado) Seleccin de segmentos de mercado meta
 Variables estratgicas clave e indicadores. Perspectiva de
capacidades
Variable Concepto Indicadores de actuacin
Capacidades de los Disponibilidad de capacidades en relacin Competencias disponibles /requeridas
con las necesidades Rotacin, disponibilidad, ausentismo
recursos humanos Disponibilidad del personal clave en relacin Aos de educacin y experiencia promedio
con la necesidades y del personal clave
% cobertura satisfactoria personal clave

Estructura organizacional Adecuacin de la estructura a la estrategia Numero de cargos por categora

Numero mximo de niveles jerrquicos
mbito de control promedio

Colima y percepcin del comportamiento colectivo Motivacin, alineacin

de los empleados % compensacin variable.
comportamiento Competencias de liderazgo disponibles,
organizacional requeridas
Trabajo en equipo, ejecutable/ deseable

Cultura organizacional Apertura de la cultura organizacional Grado de apertura de la cultura

Valores de la cultura organizacional organizacional
Alineacin con la estrategia % conductas basadas en valores
% coincidencias estratgicas
Alineacin estratgica

Informacin Grado de desarrollo del manejo de Uso de fuentes externas

informacin Registro de informacin interna
Sistematizacin
Actualizacin
Seguridad

Ofimtica Empleo de sistemas de informtica y % de trabajadores con acceso a la red

telecomunicaciones en la organizacin informativa
Edad promedio de equipos / software
% de equipos / software ultima generacin
 Iniciativas en la perspectiva de capacidades
Anlisis de intervencin
(funciones de la cadena de calor)
Gestin de recursos humanos
(recursos Humanos)
Clima y comportamiento organizacional
(organizacin)
Estructura organizacional
(organizacin)
Gestin de informacin
(Organizacin)
Ofimtica (tecnologa)
Cultura organizacional
Palanca de valor
Planes de compensacin
Planes de carrera
Desarrollo de capacidades
(Adiestramiento, coaching)
Desarrollo de liderazgo
Desarrollo de trabajo en equipo
Diseo organizacional departamental
Diseo de procesos administrativos
Descripcin de cargos
Manuales de organizacin
Gestin del conocimiento
Manejo de documentos
Manejo de bases de datos
Inteligencia de negocios
Incorporacin de equipos (hardware)
Incorporacin de sistemas (software)
Sistemas integrados (ERP)
Promocin de valores
Promocin de apertura
Promocin estratgica.
 Cadena de valor estratgica
Direccin (funciones de apoyo) Planificacin, organizacin, legal, relaciones publicas y comunicacin,
gestin ambiental, seguridad patrimonial, relaciones con reguladores, desarrollo corporativo.

Finanzas: presupuesto de capital, emisin de acciones e instrumentos, deuda, riesgo

Tecnologa. Diseo, construccin, instalacin de planta, lneas de produccin, logstica

y redes informticas

Suministros. Diseo de cadenas de suministros, seleccin de proveedores, sistemas de compra, (B2B)

Recursos Humanos. Planes de compensacin, carrera de adiestramiento, sistemas de gestin del

conocimiento.
Prospectiva
Desarrollo y Implantacin de
Implantacin de Lanzamiento de
adopcin de sistemas de
sistemas de nuevas lneas de
nuevas calidad
calidad productos
Implantacin de
tecnologas Implantacin de Desarrollo de
Diseo y sistemas de Implantacin de
sistemas de costos canales de
costos sistemas de atencin
desarrollo de Implantacin de distribucin
Implantacin de al cliente
nuevas lneas de sistemas de Implantacin de
productos sistemas de
seguridad e sistemas de
Diseos de seguridad e
higiene laboral y seguridad laboral
nuevos tipos de higiene laboral y
ambiental y ambienta
procesos ambiental

Servicio
Innovacin Produccin Logstica Mercadeo
posventa
 MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad para el anlisis estratgico, permite
resumir los resultados del anlisis interno y externo y sirve de base para la formulacin de
la estrategia. Las fortalezas y debilidades deben ser evaluadas en comparacin con el resto
de las empresas de la industria, o del entorno considerado.
La matriz FODA se puede reemplazar para establecer los retos o las brechas que enfrenta la
empresa y que consisten en situaciones que requieren una respuesta. Los retos sirven de
base para establecer las estrategias, que representan las respuestas. Las oportunidades que
se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar
teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con
fortalezas generan estrategias reactivas, mientras que las que se deben enfrentar con
debilidades generan estrategias defensivas.
Se puede elaborar un cuadro de resumen de fortalezas y debilidades encontradas aplicando
los diferentes enfoques metodolgicos planteados:

Metodologa Fortalezas Debilidades

Eslabones de la cadena de valor operativa
Capacidades medulares
Siete S de Mckinsey
Cultura organizacional
Variables estratgicas del modelo balanceado
 ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia de diversificacin corporativa

Estrategia competitiva corporativa

Estrategia funcional corporativa

 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN CORPORATIVA
Componentes de la Estrategia de diversificacin corporativa
Se refiere a la seleccin de las unidades de negocios y a la definicin de
las relaciones entre ellas. Los componentes son:

Estrategia corporativa de portafolio: se refiere a determinar cuales

unidades estratgicas de negocios (UEN) deben formar parte de la
corporacin. Define cuales de las que posee debe mantener o
desarrollar y cuales debe eliminar. El conjunto de las UEN constituye
el portafolio de negocios de la corporacin.

Relaciones horizontales: se refiere a las interrelaciones que permiten

lograr sinergias entre las distintas UEN de la corporacin,
compartiendo recursos y actividades en las distintas funciones.

Relaciones verticales: se refiere a la interaccin entre las UEN que

generan productos que sirven de insumo a otras UEN de la
corporacin, dando lugar a cadenas de produccin dentro de ella.
 MODALIDADES DE DIVERSIFICACIN
Se refieren a los vnculos existentes entre las unidades de negocios. Pueden ser
manejadas tambin como estrategias corporativas.

Integracin horizontal: se refiere a la vinculacin entre unidades estratgicas de

negocios semejantes, que realizan las mismas actividades

Integracin vertical: es la vinculacin de UEN entre las cuales hay una relacin
de transferencia de bienes o servicios a lo largo de la cadena de produccin,
desde la materia prima hasta el consumidor final, o en parte de esta cadena,
cada UEN debe constituir negocios viables, mnimo poseer produccin y
marketing.

Diversificacin relacionada: es la vinculacin entre UEN que poseen algunas

caractersticas comunes. Ej. uso de tecnologas similares, que permite obtener
sinergias y reduccin de costos, o la relacin a travs de mercados en comn.

Diversificacin no relacionada: es la vinculacin entre UEN que no poseen

relacin alguna entre s, como no sean los vnculos de propiedad que las unen a
la corporacin.
 VALOR AGREGADO CORPORATIVO
Modalidades para crear ventaja corporativa

Influencia directa de la unidad corporativa sobre las UN (relaciones verticales).

Relaciones corporativas horizontales: hacer explicitas las relaciones tangibles e

intangibles entre distintas UEN y explotar las ventajas de realizar ventajas en
conjunto.

Funciones corporativas que prestan apoyo a las unidades de negocio: la UN

corporativo est constituido por el centro de decisin corporativo y las unidades
de apoyo (desarrollo corporativo; relaciones y comunicacin corporativas, apoyo a
la gestin corporativa, fiscalizacin, normalizacin de funciones de las divisiones
de negocios)

Desarrollo corporativo, el cual consiste en la formulacin y ejecucin de la

estrategia de portafolio: la orientacin bsica de la estrategia suele surgir de la
concepcin inicial de la organizacin, establecida por sus fundadores y plasmada
en su misin. Los fundadores optan inicialmente por una estrategia relacionada o
no relacionada. La misin define el mbito de expansin de la corporacin, el cual
quedar dividido en el mbito medular y la periferia. Las matrices de portafolio
permiten visualizar el conjunto de los negocios de la corporacin, que ayudan a
definir, en que negocios permanecer, invertir o salir.
 Horizontes de desarrollo:
En un entorno cambiante el portafolio de la corporacin
debe evolucionar permanentemente. Para adoptar los
horizontes de estrategia de portafolio, se sigue las etapas del
ciclo de vida.
Modalidades de expansin: la incorporacin de nuevos
negocios al portafolio de la corporacin puede adoptar tres
modalidades:
Creacin de negocios: cuando se trata de explorar nuevas
tecnologas o nuevos mercados, y disfrutar de la ventaja del
pionero.
Adquisicin de empresas: esta modalidad es frecuente en
negocios maduros.
Relaciones contractuales: no necesariamente existen
vnculos de propiedad.
 ESTRATEGIA CORPORATIVA VERTICAL
Hacer o comprar?

Favorece la integracin vertical:

Pequeos nmeros (proveedores)

Incertidumbre del entorno

Racionalidad limitada (informacin)

Oportunismo
Direccin de la integracin
Integracin aguas arriba: produce los insumos que necesita
Integracin aguas abajo: acercamiento a clientes mediante distribucin.
Integracin completa
Integracin vertical virtual: asociaciones, alianzas, inversin de capital minoritario.
Integracin parcial:
 RELACIONES CONTRACTUALES
Aquellas unidades de negocios controladas por una corporacin
mediante contratos forman parte de sta, aunque no ejerza
derecho de propiedad sobre sta.

Relaciones de subordinacin
Red de franquicias
Licencias
Red de proveedores
Red de distribuidores
Red de tercerizacin
Gestin relacional
Relaciones paritarias
Empresas conjuntas
Proyectos conjuntos (joint ventures)
Consorcios
Alianzas
 MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de crecimiento de mercado y participacin del
negocio (BCG).
Crecimiento de mercado / Participacin de mercado

+- Flujo de caja ?
Crecimiento del mercado

Alto grande -
Flujo de caja
modesto

+-
Bajo Flujo de caja Flujo de caja
grande + modesto

Alto Bajo
Participacin en el mercado
Movimientos de efectivo Movimientos deseados de los negocios
 MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del negocio
(Mckensey-General Electric).
Atractivo de la industria / Fortaleza del negocio
1
Atractivo de la industria

Alto

Medio

Bajo
0
1 Alto Medio Bajo 0
Competitividad del negocio
 MATRICES DE PORTAFOLIO
Matriz de ciclo de vida: etapas; embrionaria, crecimiento, madurez,
declinacin; posicin competitiva: dominante, fuerte, favorable,
sostenible, dbil, no viable.
Madurez de la industria / Posicin del negocio
Embrionaria Crecimiento Madurez Declinacin
Dominante
Posicin competitiva

Fuerte
Favorable
Sostenible
Dbil
No viable

Amplio rango para la accin estratgica

Precaucin: desarrollo selectivo
Peligro: salirse del nicho de mercado, no invertir o liquidar
MAPAS ESTRATGICOS
 La estrategia de mediano plazo para una corporacin, se
expresa, segn Kaplan y Norton mediante un mapa
estratgico o diagrama causa efecto. Este mapa est
constituido por un conjunto de objetivos estratgicos
ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral (CMI), conectados por relaciones causales.
La estrategia corporativa se puede desglosar en tres
componentes: la estrategia de diversificacin (se refiere a
cuales deben ser las unidades de negocio de la corporacin
y las relaciones entre ellas), la estrategia competitiva
corporativa, expresada en el mapa estratgico, y la
estrategia funcional corporativa (define la forma en la cual
las unidades funcionales corporativas apoyan la estrategia
competitiva corporativa).
 De la imagen objetivo al destino estratgico
De la imagen objetivo a la estrategia corporativa

Anlisis de
Imagen objetivo
escenarios
(10 aos) MP

Accionistas Destino estratgico

Oportunidades (3-5 aos)
Visin Clientes y amenazas
Proveedores
Capacidades DOFA Accionistas
Anlisis de Clientes
Fortalezas y brechas Proveedores
debilidades Capacidades
Mapa estratgico
Accionistas (3-5 aos)
Clientes
Proveedores
Capacidades Accionistas
Clientes
Diagnstico
Proveedores
espejo Capacidades
 EL MAPA ESTRATGICO Y EL DESTINO ESTRATGICO
El destino estratgico describe, en las cuatro perspectivas del CMI, la situacin
deseada que debe alcanzar la empresa, al trmino del plan de mediano plazo. En
cada una de las cuatro perspectivas se establecen objetivos de estado. Los
planteamientos expresados en las cuatro perspectivas deben ser consistentes entre
s. En el mapa estratgico por el contrario se requiere que exista una relacin
causal entre los objetivos ubicados en las cuatro perspectivas, de manera que los
objetivos en la perspectiva de accionistas se logren mediante los de la perspectiva
de clientes, que se deben alcanzar mediante los de la perspectiva de procesos y
estos ltimos mediante la perspectiva de capacidades.
El CMI utiliza cuatro elementos conceptuales: objetivos estratgicos, metas e
iniciativas. Recordando, los objetivos estratgicos que forman parte del mapa
estratgico son objetivos de accin. Los indicadores son variables medibles. Las
metas son los valores futuros predeterminados para los indicadores, representan el
resultado de la accin a ejercer sobre la variable estratgica, de acuerdo con el
objetivo. Las iniciativas son los proyectos que emprende la empresa para alcanzar
los objetivos estratgicos planteados, medidos a travs de los indicadores
correspondientes. El impacto de las iniciativas se mide a travs del cumplimiento
de las metas de los indicadores. La ejecucin de las iniciativas se controla mediante
el avance de sus actividades y el empleo de los recursos asignados.
 EL MAPA ESTRATGICO
Para construir el mapa estratgico se toman en cuenta los
siguientes aspectos:
El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva,
descrito en el destino estratgico.
El entorno especfico de la empresa en cada perspectiva.
Las relaciones causales entre los objetivos estratgicos en
las cuatro perspectivas, comenzando por la de los
accionistas.
Una vez completado el mapa estratgico, se procede a
definir los restantes elementos del CMI: indicadores, metas
e iniciativas.
MAPA ESTRATGICO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Las formulaciones de hiptesis llevan implcitas un conjunto de hiptesis
que debern ser comprobadas Usando el cuadro de mando integral se
pueden identificar las siguientes hiptesis.
Hiptesis tipo I: derivadas del modelo causa efecto, esto es, las relaciones
causales que se supone existen entre unos objetivos especficos y otros.
Hiptesis tipo II: derivadas del modelo causa efecto entre los indicadores o
medidas de resultado, en el lxico de la metodologa del BSC; y los llamados
indicadores guas o inductores de actuacin, los cuales vienen a ser las
medidas de desempeo.
Hiptesis tipo III: relativas a las relaciones entre el plan de accin
(iniciativas, programas, proyectos a ejecutar) y los objetivos especficos
propuestos.
Con ayuda de TI, se podr constatar si las relaciones supuestas entre sus
objetivos estratgicos son realmente vlidas; si las acciones estratgicas que
se estn emprendiendo permiten realmente el logro de los objetivos
propuestos; adems de aprender las mejores prcticas derivadas del proceso
de control de la gestin.
MAPA ESTRATEGICO segn Kaplan y Norton (2004)
Perspectiva financiera

Valor de la
Crecimiento del
Productividad empresa a largo
ingreso
plazo

Perspectiva de clientes
Atributos del producto Relaciones Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcin Asociacin Marca

Perspectiva de procesos internos

Gerenciar procesos
Gerenciar Gerenciar Gerenciar regulatorios y
innovacin clientes operaciones ambientales

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Capital Capital Capital

humano informacin organizacin
 Propuesta de valor para las estrategias genricas

Menor costo total Liderazgo de Soluciones Captura

productos completas a clientes
Ofrecer bienes y Bienes y servicios Proveer las Alto costo de
servicios que expanden las mejores soluciones cambio para el
consistentes, fronteras de totales para el cliente final
oportunos y de desempeo hacia cliente. Estndar privado
bajo costo. lo altamente Alta calidad de las de amplio uso
Proveedor de bajo deseable soluciones Numerosos
costo Producto de alto suministradas complementadores
Calidad desempeo: Soluciones Innovacin sobre
consistentemente velocidad, tamao, integradas plataforma estable
alta exactitud, peso Servicio Amplia seleccin y
Compra rpida Primero en el excepcional fcil acceso
Seleccin mercado Relacin
apropiada Precios elevados personalizada
Nuevos segmentos
de mercado
 Cadena de valor basada en las estrategias genricas
(perspectiva de procesos)

Etapas de la Procesos de Procesos de Procesos de Procesos

cadena de gestin de gestin de gestin de regulatorios y
valor operaciones clientes innovacin sociales
Finalidad Producir y Incrementar el Crear nuevos Mejorar las
entregar valor al cliente productos y comunidades y
productos y servicios el ambiente
servicios
Funciones y Suministros Seleccin Identificar Ambiente
subfunciones Produccin Adquisicin oportunidades Seguridad y
Distribucin Retencin Portafolio de I+D salud
Gestin al riesgo Crecimiento Diseo/Desarrollo Empleo
Lanzamiento Comunidades
 Estrategias genricas y etapas de la cadena de valor

Estrategia genrica Etapas de la cadena de valor

Liderazgo de producto Procesos de innovacin

Cercana al cliente (soluciones completas) Procesos de gestin de clientes

Excelencia operativa (menor costo total) Procesos operativos

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Activos intangibles Capital humano Capital de la Capital

informacin organizacional
Componentes Destrezas Sistemas Cultura
Adiestramiento Bases de datos Liderazgo
Conocimientos Redes Alineacin
Trabajo en equipo
Medios para Familias de cargos Portafolio Agenda de cambio
alinear los activos estratgicos estratgico de organizacional
con la estrategia tecnologa de
informacin
 PASOS PARA ELABORAR EL MAPA ESTRATGICO
Segn Kaplan y Norton (2004) para elaborar el mapa estratgico se pueden seguir los
siguientes pasos:
Estrategia genrica y temas estratgicos: la fase crtica en la elaboracin del mapa
estratgico se ubica en la seleccin de la estrategia genrica y los temas estratgicos,
sobre la base del conocimiento de la empresa y la industria o sector al cual pertenece.
Perspectiva de accionistas: se utiliza el modelo general, el objetivo ltimo es la
creacin de valor para los accionistas. Los objetivos subordinados son: incremento de
ingresos e incremento de productividad.
Perspectiva de procesos: se utiliza como herramienta la cadena de valor segn las
estrategias genricas. La empresa deber mostrar fortalezas en la etapa de la cadena
correspondiente a la estrategia genrica adoptada. Se establecen los objetivos
estratgicos de acuerdo con las brechas detectadas.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: los activos intangibles deben estar
alineados con la estrategia. Para ello se debe contar con las familias de empleos
estratgicos, el portafolio de tecnologa de informacin y la agenda de cambio
organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar las
brechas detectadas.
 MAPA ESTRATGICO Y PLANES

La formulacin de planes en las empresas y negocios son: el plan

de largo plazo que define la matriz estratgica; el plan de cambio,
llamado plan estratgico; y el plan operativo, que rige las
actividades permanentes y el presupuesto.
El plan estratgico tiene por finalidad modificar el
comportamiento de las actividades del plan operativo en funcin
de los objetivos en la perspectiva de accionistas y la de clientes y
receptores. Las situacin a alcanzar para las actividades
operativas, en la cadena de valor, se establecen por medio de los
objetivos operativos.
Las variables operativas que presentan brechas se convierten en
estratgicas y determinas las iniciativas a incorporaren el plan
estratgico y las metas a establecer en el plan operativo.
MAPA ESTRATGICO CON EL MODELO BALANCEADO DE LA UEN
El modelo balanceado descrito en el capitulo 4 se pude utilizar como base para elaborar el
mapa estratgico. Es til sobre todo para integrar planes estratgicos y operativos entre s. El
modelo contiene variables estratgicas que permiten describir el funcionamiento de
cualquier unidad de negocios en las cuatro perspectivas del CMI.
El mapa estratgico muestra las variables que se considera necesario intervenir para alcanzar
la situacin descrita en el destino estratgico. Para ello se debe identificar en el modelo
balanceado de la UEN las variables cuyo comportamiento se aleja de lo deseado. Estas sern
las que van a conformar el ME. Con el modelo adaptado se realiza el diagnstico y se
establece el destino estratgico, a partir de la imagen objetivo. Para elaborar el ME se puede
seguir el siguiente procedimiento:
Fines: conociendo los fines de los accionistas se determina en cuales de ellos se requiere una
mejora.
Perspectiva de accionistas: se establece la secuencia de las variables estratgicas a intervenir
para satisfacer segn los fines seleccionados. Los objetivos determinan la accin a tomar en
relacin con las variables, sea un aumento o una disminucin.

Perspectiva de clientes: se selecciona el segmento de mercado a atacar. Considerando el

potencial de ventas en cada segmento posible y el potencial de estos para generar margen
de beneficios. Tomando en cuenta la capacidad de la empresa para posicionarse en el.
 Seleccionado el segmento de mercado a atacar, se establece la propuesta de valor
apropiada, para lo cual se puede hacer uso de una de las estrategias genricas o hacer
un diseo a la medida. La propuesta de valor debe permitir alcanzar los objetivos
planteados en la perspectiva de accionistas. Se establecen las brechas existentes
comparando lo requerido por la propuesta de valor adoptada, en termino de
diferenciadores y habilitadores, con la situacin actual.
Perspectiva de procesos y proveedores: se hace uso de la cadena de valor operativa. Se
establecen las variables operativas de cantidad, calidad y desempeo que deben
modificar su comportamiento para subsanar las brechas en la propuesta de valor,
incluidas las brechas de costos y tiempo. Estas variables operativas se convierten en
variables estratgicas y generan objetivos estratgicos. Los objetivos estratgicos
responden a las brechas identificadas entre la situacin deseable en relacin con las
actividades de los procesos y la situacin existente. Para alcanzar dichos objetivos se
establecen iniciativas a partir de la cadena de valor estratgica y los mens de palancas
de valor planteadas en el capitulo 4.
Perspectiva de capacidades: los objetivos en esta perspectiva se establecen de acuerdo
con las brechas detectadas en relacin con sus componentes: recursos humanos,
informacin y ofimtica. Los objetivos estratgicos responden a las brechas
identificadas entre la situacin deseable, segn lo requerido por los procesos, y la
situacin existente.
 Modelo balanceado de la unidad estratgica de negocio
Desarrollo Bienes- Benefi- Perma- Creci- Pres-
Fines
pas tar cios nencia miento tigio

Accionistas Uso de activos Rentabilidad Riesgo Valor de empresa

Aporte al Costos Productividad Presupuesto de

desarrollo Fuentes de capital
fondos
Ingresos
Utilidad Flujo de caja Crecimiento

Clientes y receptores
Satisfaccin Participacin de Satisfaccin de Propuesta de
Ventas Imagen
stakeholders mercado (s) clientes valor

Funcin Calidad Novedad Variedad Volumen de oferta Calidad de

Precio atributos del producto precio diseo gestin clientes

Cantidad, calidad RRHH Suministros Tecnologa Finanzas Planta e

desempeo Innovacin Produccin Logstica Direccin Mercadeo Servicio Posventa infraestructura

Procesos y proveedores
Iniciativa de Inversin en planta
procesos e infraestructura

Capacidades Capacidades
Informacin Organizacin Ofimtica
RRHH

Iniciativa de Iniciativa de Iniciativa de Hardware y

RRHH informacin organizacin software
MAPA ESTRATGICO BASADO EN EL MODELO BALANCEADO
Beneficios
Fines

+ Rentabilidad
+ Ingresos
Accionistas
+ Utilidad

+ Participacin de +Propuesta de valor

+ Ventas
Clientes y receptores mercado

+Calidad de producto

+ Calidad de procesos
Procesos y proveedores de produccin

Iniciativas de procesos
y operaciones

+ Capacidades de RRHH
Capacidades
Inicaitivas de RRHH
 RBOL ESTRATGICO Y MAPA ESTRATGICO

El rbol estratgico de una corporacin consiste en un conjunto

de planes ordenados jerrquicamente en los niveles corporativo,
de negocios y funcional. Cuando se utiliza el CMI, el rbol
estratgico se puede desarrollar concatenando un conjunto de
destinos estratgicos y las correspondientes estrategias
competitivas descritas por medio de mapas estratgicos de nivel
corporativo y de negocios. Los objetivos especficos en cada una
de las cuatro perspectivas, dentro de un mapa estratgico,
constituyen acciones para alcanzar la situacin descrita en el
destino estratgico. Cada mapa estratgico da lugar a un conjunto
de iniciativas, las cuales definen las estrategias funcionales del
nivel correspondiente. El esquema general debe adaptarse en
funcin del tipo de corporacin. Corporaciones descentralizadas,
corporaciones con integracin media, y corporaciones altamente
integradas.
 Estrategia de diversificacin y estrategia competitiva en las
cuatro perspectivas. Corporacin integrada
Imagen objetivo Destino Destino estratgico
estratgico UEN1
corporativo
UEN2
UEN3
Estrategia de
diversificacin
UEN N

UEN 3
Estrategia funcional
UEN2

UEN 2
Estrategia Estrategia
competitiva competitiva

UEN 1
Estrategias balanceado UEN1
funcionales
corporativas A A
MP
C C
P P

CA CA

Iniciativas Iniciativas
corporativas UEN 1
UEN 2
UEN 3
 Variables estratgicas segn los paradigmas
Paradigmas de Variables Variables clientes y Variables procesos Variables capital
estrategia accionistas receptores humano
competitiva
Comn (modelo Valor de empresa Ventas Cantidad Capacidad RRHH
balanceado) Crecimiento activos Participacin de Calidad Clima organizacional
Ingresos mercado Desempeo (por Estructura
Costos Satisfaccin cliente actividad) organizacional
Rentabilidad Propuesta de valor Dotacin ofimtica
Utilidad Satisfaccin otros Capacidad de
Riesgo receptores informacin humana
Aporte al desarrollo Accesos a capacidades
etnolgicas

Coopetencia Crear mercados Desarrollar procesos Compartir recursos

Desarrollar conjuntos Alianzas tecnolgicas
complementos
Designio estratgico Apalancamiento Participacin de Distribucin global Acumulacin de
financiero mercado de productos Control de normas capacidades humanas
Acumulacin de medulares tcnicas Acceso a capaceadas
recursos financieros Ventas de nuevos Procesos medulares tecnolgicas
mercados Acumulacin de Estiramiento de
Ventas de nuevos recursos materiales recursos
productos Anticipacin de
Desarrollo de marcas tendencias
globales
Hipercompetencia Satisfaccin superior Satisfaccin superior Control de distribucin Satisfaccin superior
de los accionistas de los clientes Control de suministros del personal
Transformar mercado Comercializacin Prediccin estratgica
con velocidad y temprana de
sorpresa innovaciones
Cambiar reglas
Emisin de seales
PROCESO DE ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA CON M.E.

SELECCIN DEL DESTINO

PARADIGMA ESTRATGICO

ANALISIS DEL ANLISIS DE MENU OBJETIVOS DE

MERCADO LA SITUACIN OBJETIVOS DE ACCIONISTAS
FINANCIERO FINANCIERA ACCIONISTAS
RC

ANALISIS DEL ANALISIS DEL MENU OBJETIVOS DE

MERCADO DE POSICIONAMIENTO OBJETIVOS DE CLIENTES
PRODUCTOS DE PRODUCTOS CLIENTES
RC

ANALISIS DEL MENU OBJETIVOS DE

ANALISIS DE
MERCAOD DE OBJETIVOS DE PROCESOS
PROCESOS
INSUMOS PROCESOS
RC

ANALISIS DEL OBJETIVOS DE

ANALISIS DE CAPACIDADES
MERCADO DE MENU
CAPITAL
RRHH Y OBJETIVOS DE
HUMANO Y
TECNOLOGA CAPACIDADES
TECNOLGICO
INICIATIVAS
PLANES Y PROCESOS DE
PLANIFICACIN
PLANES Y PROCESOS DE PLANIFICACIN
La puesta en practica de la planificacin estratgica reporta una serie
de beneficios :
Formula y trata de responder preguntas importantes para el futuro
de la empresa y fomenta el pensamiento de largo plazo.
Ayuda a establecer prioridades.
Permite mejorar el desempeo de la gerencia (direccin).
Ofrece un canal para la participacin, alinea a los empleados con los
objetivos de la empresa y los compromete con ellos (proactividad).
Ofrece un canal de comunicacin para las decisiones de la gerencia y
establece medios para medir el desempeo.
Ayuda a enfocar las actividades de la empresa en el logro de sus
principales objetivos.
 El sistema de planes orientado al cambio con el CMI
Las empresas poseen conjuntos de planes que responden a diferentes necesidades y estn
relacionados entre si (sistema de planes.) Los planes individuales se identifican con su
horizonte de planificacin: de corto, mediano y largo plazo:
El horizonte de corto plazo suele coincidir con el perodo fiscal en el cual las empresas
deben presentar sus declaraciones de impuestos e informes a los accionistas y cumplir
con otras obligaciones formales.
Los planes de corto, mediano y largo plazo suelen variar en tiempo dependiendo del tipo
de empresa (servicios, manufactura, comercio, c-e; mineras, etc.)
Los planes de corto plazo son los que tienen mayor detalle en relacin con los objetivos,
metas y recursos con los cuales se plasma la estrategia, con ellos se establecen metas
mensuales a lo largo de todo el ao, son los que sirven de gua a la toma de decisiones
cotidiana.
En los planes de mediano plazo se plasma la estrategia, que consiste en un conjunto de
acciones que se desarrollan en un periodo de varios aos , y representan el corazn del
sistema de planes.
En los planes de mediano plazo se establecen metas y recursos anuales para cada ao
comprendido en el horizonte de planificacin. Los planes de largo plazo representan un
marco para los de mediano plazo. Poseen un mayor horizonte temporal junto con el
menor grado de detalle.
 El sistema de planes orientado al cambio con el CMI
Una vez que una empresa comienza a elaborar planes se inicia un
procesos continuo de formulacin e implantacin de estos. El perodo
que transcurre entre dos formulaciones sucesivas del mismo plan se
conoce como ciclo de planificacin, el ciclo no coincide necesariamente
con el horizonte de planificacin, si coinciden se debe esperar hasta el
ltimo ao de vigencia del plan para formular el que lo deber
reemplazar. Esta forma de proceder es apropiada para los planes de corto
plazo. Los planes formulados en un momento dado se basan en la
informacin disponible en ese momento, a medida que el plan se ejecuta
se recibe nueva informacin, tanto en relacin con la ejecucin del plan
como respecto de los cambios del entorno, por ello se hace deseable
reducir el ciclo en relacin con el horizonte de planificacin.
En el plan de largo plazo el horizonte puede ser de diez aos, mientras
que el ciclo suele ser de dos y cinco aos, cada dos aos formularemos un
nuevo plan de largo plazo vlido para los diez aos siguientes. En aquellas
empresas sujetas a cambios acelerados, es aconsejable que el ciclo de
planificacin sea de un ao o menos para todos los planes
 Niveles de estrategia y horizontes de planificacin
La formulacin de la estrategia para una empresa de varios negocios se realiza por
niveles, estos son el corporativo, el de negocios y el funcional, en consecuencia se puede
formular planes de nivel corporativo, planes para cada una de las UEN, y planes
funcionales para las diferentes funciones o procesos de cada unidad de negocios.
Es frecuente que los planes estn organizados, en primer termino, segn el horizonte de
planificacin, dado que este determina los grados de detalle de los planes y se relaciona
directamente con su proceso de formulacin.

Relacin entre horizontes y

niveles de planificacin
Corporativo Negocio Funcional

nfasis Mayor
Largo plazo

Mediano
plazo nfasis Menor

Corto plazo
 Sistema de planes con el cuadro de mando integral
Cuando se utiliza el CMI se separan los planes orientados al cambio de
los planes orientados al mantenimiento de la situacin existente, los
planes estratgicos abarcan nicamente aquellas actividades que tiene
por finalidad modificar la situacin de la empresa. Los planes operativos
comprenden las actividades repetitivas. El sistema de planes abarca el
plan de largo plazo, el plan estratgico de mediano plazo, el plan tctico
(estratgico de corto plazo) y el plan operativo.
La visin se plasma en la imagen objetivo a largo plazo, el destino
estratgico establece los objetivos de estado a alcanzar al termino del
plan de mediano plazo, cono un punto intermedio hacia el logro de la
imagen objetivo, la estrategia competitiva corporativa y de negocios se
representa por medio de mapas estratgicos en las cuatro perspectivas
del CMI, el logro de los objetivos se mide mediante indicadores. Para
cada uno de los indicadores se establecen metas anuales y mensuales.
El control de la gestin se realiza haciendo el seguimiento de los valores
reales de los indicadores y comparndolas con las metas sealadas.
Sistema de planes con el cuadro de mando integral

Para alcanzar los proyectos de cambio se define iniciativas conocidas

como proyectos de transformacin. Las iniciativas poseen las
caractersticas propias de los proyectos.
La estrategia funcional pasiva consiste en un conjunto de actividades
en que se desglosan las iniciativas. La estrategia de cada funcin
consiste en la suma de actividades que debe realizar la funcin para
el conjunto de iniciativas planteado. Las actividades complejas
deben ser descompuestas en actividades de menor nivel. La
estrategia funcional activa se aplica cuando las unidades funcionales
son consideradas como unidades estratgicas de servicio. En este
caso se define para ellas destino estratgico, mapa estratgico y
CMI, en las cuatro perspectivas.
Los planes tcticos ponen en prctica los planes estratgicos. Su
estructura se corresponde con la del plan de iniciativas del plan
estratgico, pero con un horizonte de un ao.
 Sistema de planes con el CMI
Los planes operativos pueden tener horizontes de mediano y de corto plazo. Den
incluir la totalidad de actividades permanentes de la empresa. Las que son
modificadas en forma directa por el plan estratgico, las metas de sus indicadores
de cantidad, calidad y desempeo se establecen a partir de metas de los
indicadores estratgicos, y para las que no lo son modificadas en forma directa se
establecen de manera que sean coherentes con las que lo son.
Algunas empresas elaboran presupuestos de mediano plazo acompaados de las
correspondientes proyecciones de los estados de ganancias y prdidas, balance,
flujo de caja y los indicadores financieros. As se debe definir indicadores de gestin
que permitan verificar el cumplimiento de los indicadores estratgicos.
Los cambios generados por los planes estratgicos eventualmente vendrn a
modificar muchas de las actividades comprendidas en los planes operativos. Las
metas de los indicadores del plan estratgico definen las metas de los indicadores
de los planes operativos. Los valores de los indicadores estratgicos se calculan a
partir de los indicadores del plan operativo. La ejecucin de las iniciativas
contempladas en los planes tcticos debe modificar las actividades operativas de
tal manera que se alcancen las metras de los valores operativos, y en consecuencia,
las de los indicadores estratgicos. Si la empresa carece de planes operativos
completos, debe al menos, establecer metas para los indicadores operativos que
determinan los valores de los indicadores estratgicos.
 Sistema de planes y estados financieros
La estructura de planes operativos se debe corresponder estrechamente
con la forma en que est organizada la empresa, en funciones,
subfunciones y unidades organizacionales de base. El presupuesto anual de
la empresa debe registrar la totalidad de los ingresos y gastos previstos
para el ao. Se debe cubrir las actividades de cambio comprendidas en el
plan estratgico de corto plazo y las actividades repetitivas contempladas
en el plan operativo.
La situacin financiera de las empresas se representa mediante los estados
financieros: el estado de resultados, el balance y el flujo de caja.
El presupuesto que acompaa al plan operativo anual permite proyectar el
estado de resultados una vez ejecutado el plan. El plan operativo de
mediano plazo se reflejar en los estados de resultados de cada ao del
plan. El plan estratgico es en gran medida un plan de inversin, que
modifica el balance al incorporar nuevos activos, pasivos y patrimonio, sin
embargo el plan estratgico incluye todos los proyectos de cambio, como
las reorganizaciones y adopcin de normas ISO, que no suponen la
incorporacin de activos, reflejados como gastos capitalizables o
incorporados a los activos intangibles.
 Planes estratgicos con el CMI
ubicacin de conceptos en los planes estratgicos y tcticos
Nivel / Plan Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
Corporativo Pronsticos Diversificacin Metas indicador/mes
Fines Destino estratgico Iniciativas /recursos
Misin Estrategia competitiva CMI Presupuesto por mes
Visin Metas Indicador /ao
Polticas Generales Iniciativas /recursos
Valores Presupuesto por ao
Negocios Pronsticos Destino estratgico Metas indicador/mes
(UEN) Misin Estrategia competitiva CMI Iniciativas /recursos
Visin Metas Indicador /mes Presupuesto mensual
Polticas Iniciativas /recursos
Presupuesto por ao
Funciones Pronsticos Subiniciativas Actividades mensuales
Objetivos Actividades Recursos mensuales
polticas Recursos anuales Presupuesto mensual
Presupuesto

Unidades Actividades mensuales

organizativas Recursos mensuales
de base
 Plan estratgico y estrategia funcional

Las actividades, metas, recursos y presupuestos de los planes

de corto plazo se establecen desagregando para los 12 meses
del ao pertinente del plan de mediano plazo. En el plan de
corto plazo no deben introducir modificaciones en relacin
con lo establecido en el mediano plazo, se debern modificar
los planes de mediano plazo antes de modificar los de corto
plazo, o hacerlo conjuntamente. El plan estratgico incluye
cuadros de metas por indicador para cada objetivo
estratgico, cronograma de iniciativas para cada objetivo
estratgico y cuadro de actividades de las iniciativas
agrupadas por funcin. Tambin representa la estimacin e
recursos fsicos, con cantidades por ao para cada funcin .
 Anlisis financiero del plan estratgico
El plan estratgico contiene un conjunto de iniciativas que constituyen
los medios que permitirn a la empresa alcanzar la visin. Cada
iniciativa posee su propio cronograma de actividades y un presupuesto
que contempla los montos a ser desembolsados por ao (PE) y por
mes (plan tctico). El anlisis financiero en las del plan estratgico
tiene dos partes: el presupuesto de del capital y el financiamiento de
la inversin .
Las iniciativas de una UEN se dividen en las de inversin y las de
gestin.

Cada una de las iniciativas de inversin separable puede ser evaluada

individualmente mediante el clculo del valor presente neto de su
flujo de caja.

El conjunto de inversiones en a realizar en una empresa o corporacin

se conoce como presupuesto de capital.