Planeamiento estratgico

Planeamiento estratgico Prospectivo Planeamiento Dinmico Actual

Misin y Visin Anlisis Situacional
Principios corporativos - valores Cultura 5 Fuerzas de Porter (anlisis externo)
Organizacional. Cadena de valor (anlisis interno)
Anlisis Situacional FODA
5 Fuerzas de Porter (anlisis externo) Misin y Visin
Cadena de valor (anlisis interno) Objetivos Estratgicos
FODA Mapa Estratgico
Objetivos Estratgicos Balance Score Card Cuadro de Mando Integral.
Matriz Estratgico Gestin de Indicadores
Seguimiento, implementacin y control. Gestin de Iniciativas
 BSC o CMI
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton
1992
 Qu problemas vamos enfrentar?
Qu hacer cuando se cuenta con un Plan Estratgico pero su estructura no
presenta una manera obvia de cuantificar el avance del mismo y evaluar la
validez de su contenido?
Cules son las pautas metodolgicas para traducir la informacin del actual
plan estratgico a la terminologa del modelo Balanced Scorecard?
Qu hacer cuando no se cuenta con un plan estratgico por falta de tiempo
para elaborarlo y a la vez falta de conocimiento sobre la manera de
simplificar dicha tarea?
Contenido Conceptos
Equipo de trabajo Organizacin
Componentes del informe - Entregables
Actividades
Anexos
 Resulta til definir un plan luego de haber
definido previamente el procedimiento de
Gestin = Planeamiento +
control, ello propicia el tener planes ms
Control
concretos y controlables.

El control incluye evaluar el estado del

plan para luego definir las acciones
correctivas y las acciones preventivas.
estas permiten encausar a la organizacin
hacia el cumplimiento del plan.
 Qu es el CMI o BSC?.. Respuesta
Dos herramientas de gestin en una
Ideas: Un Lenguaje para Modelamiento y
comunicacin de la Estrategia.

Un Mecanismo para Control de

avance de la Estrategia.
Perspectivas del CMI o BSC
Secuencia de ejecucin
 Ventajas de CMI o BSC
El BSC ayuda a tener una visin integral del proceso por el cual se avanza hasta
lograr el xito.
No debemos enfocarnos nicamente en el bottom line o resultados finales (los
frutos).
Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco,
las races e inclusive la calidad de la tierra, y de abono).
El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos
facilita la gestin de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).
 Conceptos claves
Objetivos: Enunciado que expresa una intencin de mediano o largo plazo. Debe
apoyar al logro de la visin de manera directa o mediante el apoyo que brinda a
otros objetivos.
Indicador: Variable cuyo valor esta correlacionado (alineado) con el nivel de
cumplimiento de una intencin. Permite medir el nivel de logro o avance de los
objetivos.
Iniciativa: Enunciado que expresa una intensin de corto o mediano plazo. Apoya
al logro de los objetivos.
Meta: Valor previsto de un indicador a cierta fecha de control. Entregables
previstos de una iniciativa a cierta fecha de control. Sirve para evaluar el avance.
Como funcionan los conceptos claves.
Apoyan

Miden Objetivos Eventualmente se

apoyan
Apoyan

Iniciativas Objetivos
Indicadores
Eventualmente se
X Siempre
apoyan en
No es conveniente tienen
asociarlo a Iniciativas
Indicadores
Contenido
Equipo de trabajo Organizacin
Componentes del informe - Entregables
Actividades
Anexos
 Medianas yy Grandes
Medianas Grandes Empresas
empresas
Cargo Funciones Perfil
Evidenciar la importancia del P.E. en cada reunin. - Cultura. Personal de mayor cargo (Presidente de directorio,
Lider - Ejecutivo Principal Directorio y Gerente General o CEO)

Validar los entregables (Intermedios y finales), se puede apoyar Personal con experiencia en el negocio y especialistas.
Comit de Aprobacin en todos los participantes (G. Finanzas, G. Administracin, G.
Finanzas, G. Planeamiento, Directores)
Coordina la realizacin de las reuniones. Logistica (espacios, Funcionario que cuenta con mucha ascendencia (G.
Coordinador de Proyecto
muebles, aulas, tiempos, etc.) Planeamiento, G. Finanzas y G. Administracin).
(P.E.)

Revisar las propuestas y avances de los especialistas antes de Gerentes y Jefes (Con conocimientos de procesos y
Comit Tecnico presentarlos al comit de aprobacin. gestin de proyectos).

Enriquecer la ejecucin y resultados de los proyectos. Especialista en ciertas reas o temas (amplia experiencia,
Funcionario Consultivo Coordina directamente co el Coord. De proyecto (P.E.) pueden ser internos o externos)

Asimilar e implementar la metodologa, suministra Lderes de todas las reas con conocimiento del
Comit plenario - Taller informacin y avances a especialistas y al comit para el negocio. (Gerencias, Jefaturas y especialistas).
desarrollo de los entregables.
 Micro
Micro yy Pequeas
Pequeas Empresas
empresas
Cargo Funciones Perfil
Responsable de la oficina Coordina la realizacin de las reuniones. Logistica (espacios, Funcionario que cuenta con mucha ascendencia (J.
de planeamiento muebles, aulas, tiempos, etc.) Planeamiento, J. Finanzas y J. Administracin).
Revisar las propuestas y avances de los especialistas antes de Personal con experiencia en el negocio y especialistas.
Comit de gerencia
presentarlos al comit de aprobacin.
Directorio y dueos de la Comit de aprobacin y como parte del comit plenario. Lderes de todas las reas con conocimiento del
empresa negocio. (Gerencias, Jefaturas y especialistas).
Contenido

Componentes del informe - Entregables

Actividades
Anexos
 Cadena de valor Anlisis interno

Definicin:
Conjunto de Actividades discretas desempeadas internamente por la empresa:
Disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Objetivo:
Identificar y analizar actividades estratgicas relevantes para obtener alguna ventaja competitiva.

Actividades de valor:
Cantidades que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
Cadena de valor Grfico
Cadena de valor Panorama competitivo
Sistema de valor Sistema finanaciero
5 fuerzas de Porter Anlisis entorno

Economista estadounidense.
Profesor de la escuela de negocio de Harvard.
Especialista en gestin y administracin de empresas.

Principal aporte: Gerencia estratgica estudia como una empresa o

regin puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una
estrategia competitiva.
 Factores que influyen en una empresa u
organizacin

Objetivo:
Analizar
cualquier
industria en
trminos de
rentabilidad.
 3.

2. 4.

5.

1.
5=1y2y3y4
 Amenaza de nuevos participantes
La amenaza de nuevos competidores en una industria puede obligar a los jugadores
actuales para mantener los precios bajos y gastar mas para retener a los clientes.
En realidad, la entrada trae nueva capacidad y la presin sobre los precios y costos.
La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un lmite en el potencial de ganancias de
una industria.
Esta amenaza depende de tamao de una serie de barreras de entrada, incluidas las
economas de escala, con el costo de la construccin de la conciencia de marca, para
acceder a los canales de distribucin, a las restricciones gubernamentales.
 Amenaza de productos o servicios
sustitutos
Un sustituto es otro servicio o producto que satisfaga la misma necesidad
subyacente que el producto de la industria lo entrega de manera diferente. La
video conferencia es un sustituto de una ponencia, el correo electrnico es
un sustituto del correo tradicional.
La amenaza de un sustituto es alta si se ofrece una atractiva relacin precio
rendimiento, y si se puede elegir con respecto al producto de la industria,
especialmente si el costo del comprador de cambiar el sustituto es baja
(propensin del comprador ha sustituir).
 El poder de negociacin de los
proveedores
Empresas en todas las industrias compran diversos insumos de los proveedores, que
representan diferentes proporciones de costo.
Poderosos proveedores pueden usar su poder de negociacin para cobrar precios mas altos
o exigir condiciones mas favorables a los competidores de la industria, lo cual disminuye la
rentabilidad del sector.
Ej. Si hay uno o dos proveedores de un producto de entrada esencial. El cambio de
proveedor es muy caro o el tiempo de cambio es muy largo.
La existencia de un asociacin de proveedores mejora el poder de negociacin de los
proveedores.
Ej. El sector petrolero y el sector farmacutico.
 El poder de negociacin de los
clientes - compradores
Los clientes de gran alcance (uso de canales) pueden utilizar su influencia para
forzar los precios hacia abajo o para demandar mas servicio al precio actual,
capturando as ms valor para si mismo.
El poder del comprador es ms alto cuando los compradores son grandes en
relacin con los competidores que le sirven, tambin cuando los productos son
indiferenciados, representan un costo significativo para el comprador, hay poco
costos de cambio o el tiempo de cambio es mnimo, para cambiar de un competidor
a otro.
Puede haber mltiples segmentos de comprador en una industria dada con
diferentes niveles de poder.
SWOT DAFO (70s)

Albert S. Humphrey, (Instituto de

Investigaciones de Stanford - SRI
International) que tena como
objetivo descubrir por qu fallaba la
planificacin corporativa.
 FODA Fortalezas (Anlisis Interno)

Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la empresa o
proyecto de otros de igual clase (Anlisis de la Actualidad).

Preguntas Qu consistencia tiene la empresa?

Qu ventajas hay en la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?

Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

 FODA Debilidades (Anlisis Interno)
Debilidades Las debilidades son; elementos, recursos, habilidades y actitudes de la empresa y que constituyen
barreras para la buena marcha de la organizacin.
Se considera aspectos del servicio que se brinda; financieros, de mercado, organizativos y de control.
Son problemas internos, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse. (Anlisis de la Actualidad).

Preguntas Qu se puede evitar?

Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?
 FODA Oportunidades (Anlisis Externo)
Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se puedes generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados (Anlisis de Futuro). Poltico (tipo de gobierno y
relaciones internacionales), Legal (fiscal, legislacin, Econmica), Social (Demogrfico, empleo) y
Tecnolgico (Rapidez, tendencias). (Anlisis del Futuro)
Preguntas Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?

Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

 FODA Amenazas (Anlisis Externo)
Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para
poder sortearlas. (Anlisis de Futuro)

Preguntas Qu obstculos se enfrentan a la empresa?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

 FODA Matriz

Fortalezas + Oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms
prometedoras para la organizacin.

Debilidades + Amenazas se tienen las limitaciones, las cuales son consideradas una seria advertencia.

Fortalezas + Amenazas se tienen los riesgos, se debern de disear las estrategias para mitigar.

Debilidades + Oportunidades se tienen los desafos que se evaluaran para asumirlos y destinar las
cantidad de recursos necesarios.
Anlisis DAFO FODA dinmico
Preguntas Qu estamos haciendo bien (o mal)? Cmo podramos mejorar? Qu
medidas podemos tomar?
Qu estn haciendo bien (o mal) los dems (benchmarking)? Podramos
copiarles para aprovechar sus ventajas?
En el futuro: Qu eventos podran afectarnos para bien o mal, y qu
probabilidades hay de que sucedan? Si sucede uno de estos eventos
Qu podramos hacer para evitar que nos afecte negativamente, o para
sacarle provecho?
De nuestras debilidades y amenazas: Cules podemos evitar y cules no?
Podemos minimizar su impacto?
De nuestras fortalezas: Cules podramos perder en el futuro? Cules nos
podra copiar nuestra competencia? Cules se podran mejorar para que
nos diferencien todava ms de la competencia?
De nuestras oportunidades: Cmo podemos convertirlas en fortalezas?
Anlisis DAFO CAME
Pasos Paso 1.- Hacer el anlisis DAFO de acuerdo al criterios individuales y de especialistas.
Paso 2.- Se selecciona las principales debilidades, amenazas, fortalezas y amenazas.
(Seleccin o priorizacin de acuerdo a su impacto y probabilidad). Ej. Mayor
repeticin(considerar las 2 a 3 primeras).
Paso 3.- Sobre los aspectos seleccionados se realiza el anlisis CAME
Debilidades >>> Corregir (Hacer que desaparezcan, eliminar los efectos negativos)
Amenazas >>> Afrontar (Evitar que las amenazas se conviertan en debilidades)
Fortalezas >>> Mantener (Evitar perder nuestras fortalezas)
Oportunidades >>> Explotar (Convertir las oportunidades en fortalezas)
Paso 4.- Implementar las acciones definidas y realizar un seguimiento de ellas para ver si
se cumple o como se esta comportando el entorno.
Matriz DAFO CAME

Estrategias defensivas (A y F):

Buscan evitar que empeore nuestra situacin actual. Ej. perder cuota de mercado.
En este tipo de estrategias las acciones estn enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas.

Estrategias ofensivas (F y O):

Buscan mejorar nuestra situacin actual Ej. ganar cuota de mercado.
En este tipo de estrategias acciones estn enfocadas; explotar oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas.

Estrategias de reorientacin (D y O):

Busca trasformar situacin haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y creen nuevas fortalezas.
En este tipo de estrategias predominarn las acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades.

Estrategia de supervivencia (D y A):

Busca eliminar los aspectos negativos que nos perjudican.
En este tipo de estrategias predominarn las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas.
Misin.- Razn de ser de la organizacin.

Cul es nuestro negocio?

La razn fundamental de ser y como opera.
Quines somos?, Qu buscamos?, Qu
hacemos?, Dnde lo hacemos?, Por qu lo
hacemos?, Para quin trabajamos?

Visin.- Declaracin de a donde queremos

llegar, orientado a los stakeholder.
Qu tratamos de conseguir?, Cules son
nuestros valores?, Cmo produciremos
resultados?, Cmo nos enfrentamos al cambio?,
Cmo conseguiremos ser competitivos?
MAPA ESTRATEGICO
MATRIZ ESTRATEGICA
FICHA DE INDICADOR: CRECIENTE
FICHA DE INICIATIVA
TABLERO DE GESTIN ESTRATEGICO
1 Mapa Estratgico
2 Tablero de Gestin
3 Ficha de Indicador
4 Ficha de Iniciativa
 Entregable para el BSC o CMI
Contenido: Directivas : Antecediendo estos
documentos con:
Visin
Mapa Estratgico Misin
Valores
Matriz Estratgica Anexos:
Fichas de Indicadores Anlisis FD_OA
Anlisis de Escenarios
Fichas de Iniciativas
Contenido

Actividades
Anexos
Software:

Ms Project

Outlook

Gantt
Anexo
 Por qu las organizaciones fallan en obtener
resultados de sus programas de BSC o CMI
No existe liderazgo ejecutivo (Hecho nicamente por el equipo de mandos
medios; largo proceso de desarrollo).
Cuadro de mando no integrado a la estrategia (no existe mapa estratgico -
sino KPIs en 4 perspectivas; principalmente indicadores financieros; hecho
como un proyecto de TI solo para fines de compensacin).
Cuadro de mando no integrado al proceso de gestin (Movilizar, Traducir,
Alinear, Motivar y Gobernar).
 Qu el BSC?..

Herramienta 1 Herramienta 2
Comunicacin de la Estrategia Control Avance de la Estrategia
 Caso: Natura Export
Datos:
Sector: Industrial Tipo de empresa: Familiar
Mercado: Alimentos Plan Estratgico: 2016 2018
Producto: Caja de 10 - 15 Kg Frutos Congelados de Icoterm usados: Precio FOB y CIF
temporada
Capacidad de Contenedor: 20 22 TN
Principales destinos: Norte Amrica y Europa.
Abastecimiento de materia prima: Acopiadores
Facturacin Anual: 10 Millones de nuevos soles
Precio promedio por Kg. de fruta: $2.00
Posicin: Seguidor (4to lugar)
Costos de exportacin: $4000 incluido en el precio
Aos de Experiencia: 20 aos
Especificaciones: Ficha Tcnica.
Cantidad de Plantas: 3 (Lima 1 y Norte Chico 2)
Tasa de rentabilidad: 15%
Cantidad Trabajadores: Temporada Baja 400. Temporada
Alta 2000 (pago mnimo: sueldo bsico S/.850.00). Tasa de Crecimiento: 12%
Tipos de contrato: Necesidad de Negocio y trabajo a Posee 3 gerencias: G. Adm y Fin, G. Operaciones y G.
destajo Negocios.
Competidores directos: 30 empresas Organizacional: No tiene Directorio, No tiene Gerente
General, l dueo hace las veces de gerente general.
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Experiencia y Know How -Concentracin en la toma de decisiones
-Pro actividad en el desarrollo de nuevos productos -Clima laboral
-Conocimiento del mercado -Falta de integracin entre todas las reas
-Posibilidad de acceder a crditos -No contar con una Planta integrada fsicamente
-Contar con una cartera de clientes de prestigio -Alta rotacin de personal
-rea agrcola y contar con un fuerte cadena de abastecimiento -Tecnologa productiva
-Planta propia -Inteligencia comercial
-Contar con terrenos propios

OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Integrarse hacia adelante -Competencia agresiva
-Mayor poder adquisitivo del mercado meta -Escasez de Mano de Obra
-Entorno macro econmico, tributario estable -Ingreso de productos importados
-Demanda en aumento -Incremento de precios de Materia prima y materiales
-Contar con diversos micro climas, contra estacin, productos -Nuevos competidores

VALIDAR EL FODA PROPUESTO PARA NATURA EXPORTAR Y DEFINIR 4 ESTRATEGIAS

 1. Se inicia utilizando un verbo infinitivo.
Incrementar Ampliar
Optimizar Transformar
Como redactar un objetivo? Desarrollar Usar
Automatizar Renovar
Caractersticas
Gestionar Etc.
Claros
Medibles 2. Especificar claramente que es lo que se
Observables quiere lograr.
Tipos
3. Identificar los beneficios que se alcanzara
Segn nivel de concrecin: con el logro del objetivo.
Generales y Especficos
Segn destinatario o finalidad Ej. Incrementar la Rentabilidad.
Formacin y Aprendizaje Ej. Ampliar la cartera de clientes.