Clase 6 Planeacion

TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin
Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeacin se preocupa
de los fines de la organizacin (lo que se debe hacer) as como
de los medios (como se debe hacer). 1
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y Enfoques Proceso Administracin

Organizaciones De la Administrativo de reas
Administracin
Funcionales
Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas

de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administracin
in y trador
organizacio Planeacin
nes
Organizacin
Direccin
Control
2
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin al
establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles.
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo de
la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta 3los
cambios de los entornos
2
RETROALIMENTACIN
8
SITUACIN
ANLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIN
P.O
3 ASUNTOS
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O ESTRATGICOS
P.O
CMO?
4 OBJETIVOS
1 P.O EJECUCIN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIN OPERATIVOS
ACTUAL PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIN P.E PROYECTOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
*
ACTIVIDADES
ANLISIS INTERNO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos,
podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo. 4
Abraham Lincoln
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN
5
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Qu? Objetivo
Cunto y Cundo?
Cmo Estrategia
General ?
Cmo
Especfico? Proyecto
Cmo Accin
Operativo?
6
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
7
Una buena planeacin conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan, los administradores no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas
o de saber cuando y donde se estn desviando de su
camino. 8
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del control
9
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la

naturaleza del negocio, mediante un anlisis
interno y externo de la empresa, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas
cuantificables, desarrollando estrategias para
lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo
los recursos para realizar dichas estrategias.
10
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es ms amplio, involucra

el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar.
La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan
estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver adems de la
elaboracin del plan estratgico involucra formular estrategias,
implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de
ejecucin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede definirse como el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica
pretende integrar las actividades de los departamentos
funcionales de la organizacin. 11
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
Anlisis Externo SeleccinEstratgica Anlisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la Conflicto, Poltica Diseo de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 12
PLANEAR
TOMA
DE ORGANIZAR
CONTROLAR
DECISIONES
DIRIGIR
13
Modelo alterno de administracin estratgica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditora Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misin misin de la
actual compaa
objetivos y
estrategias Fijar polticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Produccin
auditora
5.Investigacin
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentacin
14
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas
Anlisis Externo Seleccin Anlisis Interno

Oportunidades Estratgica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
15
RETROALIMENTACION
8
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AOS)
5
4 AOS
MAGNITUD AOS
3
DEL OBJETIVO AOS
O PROBLEMA 2
AOS
1 AO IMPLEMENTAR PLAN
CMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
*FFORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
ANALISIS INTERNO
7
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
16
Proceso de
Planeacin VISIN Futuro
ASUNTOS ESTRATGICOS
Estratgica OBJETIVOS
beneficios
Qu?
amplitud cunto?
Cmo?
FODA cundo?
Presente ESTRATEGIA
MISIN
PLAN ESTRATGICO
Pasado VALORES FILOSFICOS

PROYECTOS
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA 17
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
Proceso de empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
Planeacin negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
Estratgica dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
beneficios
Futuro VISIN
amplitud
La misin es til para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo
el da de hoy, no dice nada del
MISIN futuro de la compaa, ni incorpora
Pasado un sentido de cambio necesario y
de una direccin a largo plazo.
PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo

ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN) 18
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a un
mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes,
etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de
la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir; convertir la visin estratgica en
resultados especficos del desempeo que deber lograr la
compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
19
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeo,
Crear una
Una visin Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratgica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misin estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn Revisar segn Mejorar Mejorar Reiniciar las

sea sea Cambiar segn Cambiar segn Tareas 1,2,3
necesario necesario sea necesario sea necesario o 4 segn sea
necesario
20
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
SITUACIN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
VISIN
MODELO DE AJUSTE
Herramienta FODA
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
21
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATGICO
El Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

Descrito en la Seccin Anterior es Conocido Como El
Modelo de Ajuste de Formulacin e Implementacin
de una Estrategia.
1. EL MODELO DE AJUSTE:
Se Enfoca Ms a la Adecuacin del Ambiente Externo
con los Recursos y Capacidades Existentes.
22
2. EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:
Involucra el establecimiento de metas ambiciosas,

enfocndose ms internamente en la generacin de nuevos
recursos y capacidades de la empresa que son necesarios
para lograr esas metas.
Lo que el modelo del intento estratgico sugiere es que el
proceso de administracin estratgica debe comenzar con
metas de desafo.
En la prctica los dos enfoques para la formulacin de una

estrategia no se excluyen mutuamente, mas bien se
complementan.
23
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL
OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
POLTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POLITICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE) 24
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
25
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin.
Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y
lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los
recursos ptimamente para alcanzar las metas. 26
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS PRODUCTOS
Y
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY SERVICIOS
ENTRADAS
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS SALIDAS
ENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE POR

RECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
27
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de

planes:
El plan estratgico que es el plan general de la
organizacin, el cual es formulado por los actores
claves de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos
utilizados para implementar el plan estratgico.
28
QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University).
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.
29
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
30
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de

articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa
visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia.
Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo.
Mantenerse bien informado.
31
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a
travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual.
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener
fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual
se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias
pasadas respecto a las promesas realizadas. 32
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
33
RETROALIMENTACION
8
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AOS)
5
4 AOS
MAGNITUD AOS
3
DEL OBJETIVO AOS
O PROBLEMA 2
AOS
1 AO IMPLEMENTAR PLAN
CMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
34
EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
O
OBJETIVOS
PLANEACIN r
REAJUSTES g
RESULTADOS
ESTRATGICA
ESTRATEGIAS a
n
i
z
.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

35
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan

los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
Indicadores de desempeo 36
PLAN
ESTRATEGICO DE P.O P.O P.O P.O P.O P.O
LA UNIVERSIDAD 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2004 - 2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del Evaluacin del plan

plan operativo estratgico
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
37
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
Cuanto compromiso existe con el proceso de planeacin?

Quin se debe involucrar?
De que manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al
proceso de planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para planear de manera
exitosa?
Quin necesita analizar los datos?
38
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
Vender a nivel interno el proceso de planeacin.

Las autoridades utilizan el plan estratgico en sus
decisiones administrativas diarias.
La comunidad necesita estar informada e involucrada.
Establecer el programa de planeacin y los lugares.
39
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA.
El CEO debe estar dispuesto a transmitir niveles apropiados de

responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin.
El CEO es responsable de asegurar que existe un sistema completo de
puntos de referencia y medicin, para registrar el progreso del proceso
de planeacin y su implementacin.
El CEO debe informar a todos los miembros de la comunidad acerca
de lo que est sucediendo en cuanto al avance del plan estratgico.
40
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin

estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes
de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin.
Ineficaz realizacin de las evaluaciones de los planes estratgicos.
Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y control.
Delegar la planeacin a un planificador en vez de involucrar a
todas las autoridades.
41
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
42
FORTALEZAS INTERNAS
Una fortaleza interna son los recursos o capacidades que
ayudan a la organizacin a cumplir con su misin.
(ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
43
DEBILIDADES INTERNAS
Las debilidades internas son deficiencias en recursos y capacidades
que impide a una organizacin cumplir con sus mandatos y misin.
(Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara
misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
44
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Las oportunidades externas son factores o situaciones que
pueden afectar a la organizacin de una forma favorable
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA

SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
45
AMENAZAS EXTERNAS
Una amenaza externa son factores externos o situaciones
que pueden afectar en forma negativa a la organizacin
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
46
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS
Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que

afecta a los mandatos, misin, productos o nivel de servicio,
clientes o usuarios, costos, financiamiento, organizacin o
administracin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la organizacin.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn
del proceso de administracin estratgica.
47
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
Asuntos corrientes que probablemente requieren accin

inmediata. (Lograr excelencia operativa)
Asuntos que requieren accin en el futuro a mediano
plazo. (Incrementar el valor de los clientes)
Asuntos en los que su solucin son de largo plazo. (Crear
imagen de marca)
48
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habr La Empresa La Empresa

realizado la alcanz la alcanz la
contratacin de la certificacin de certificacin del
empresa asesora los sistemas de sistema de calidad
para el proyecto de gestin para las para dos nuevas
implantacin del tres reas reas y mantiene la
Sistema de Gestin establecidas. certificacin de las
de Calidad primeras reas
mejorando
continuamente el
sistema.
49
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
2. para aprovechar las tomando ventaja de las
3. oportunidades. oportunidades.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. Aprovechar una fortaleza Minimizar las
2. para enfrentar las debilidades y enfrentar
3. amenazas. las amenazas.
50
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Financiera Para diciembre del 2007, la D5,D6
Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de
la Calidad que cumpla con los requisitos de
la norma ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del

O 2005, culminar con el
proceso de contratacin
de una empresa asesora
para la implantacin
del sistema ISO 9001-
2000 (A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6
51
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES
EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIN PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
Mejoras en calidad Inversiones Producto
Reclutamiento, se- Cadenas de valor Financiamiento Precio
leccin contratacin Reduccin de costos Origen y asignacin Plaza
y capacitacin. Reduccin en tiempo de fondos Promocin
Desarrollo Incremento de la
organizacional productividad
52
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES
EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
Estrategias de penetracin de mercado
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN y desarrollo de productos
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2007 Paquete de prestaciones y plan de
carrera
ADMINISTRACIN PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
OBJETIVOS
Incrementar Obtener un margen Incrementar el
Desarrollar paquete el
volumen de bruto de.... volumen de ventas
de prestaciones y
produccin en un... Obtener un ROI de $ 15,000 a
plan de carrera
de... $25,000 para dic.
Elaborar 2007.
presupuesto de Introducir al
estrategias. menos 2 nuevos
productos
53
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN AMBIENTE
EXTERNO
(1) ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO
AMBIENTE
EXTERNO
(2) ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
(3) ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
54
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN
LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONSA FECHA DE FECHA DE
ESPECFICO BLE PRESENTACI APROBACIN DE
GENERAL N DE PRO- PROPUESTA
PUESTAS
1 Programa de Gerente de Gerente de Feb. 2007 Mar. 2007

capacitacin del produccin recursos
personal del humanos
departamento de
produccin
2 Proyecto de Gerentes de Director de Marzo 2007 Abril 2007
adquisicin de departamentos informtica
equipos de funcionales
informtica
3 Programa de Gerente de Gerente de Abril 2007 Mayo 2007

reduccin de costos produccin I&D
de manejo de
materiales
55
Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales
(Investigacin y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en
dos sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operacin
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geogrficas
y de los supervisores
Plantas, departamentos
en un nivel inferior. Dentro de reas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

56
COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
SITUACIN
DESEADA
VISIN Y
OBJETIVOS PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIN
PLAN ESTRATGICO
DE LOS ACTORES
ACTIVIDADES A
CAPACITACIN
EVALUACIN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
PROCESOS Y
LIDERAZGO
RECURSOS
SITUACIN
REALIZAR
CLAVE
ACTUAL
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN57

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
58
EL NUCLEO
DE LA Elproceso de las personas
EJECUCIN El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN El proceso de las operaciones
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la organizacin.
59
MISION Y
METAS
60
Misin y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Organizacional
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas
Anlisis Externo Seleccin Anlisis Interno

Oportunidades Estratgica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
62
MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:

Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
63
MISIN
Debe ser un enunciado:

Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: Para que todos la comprendan
Corto: Para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
64
PROPSITOS DE LA MISIN
Es un indicador clave de cmo una organizacin

visualiza las exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarn las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y
direccin estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la
Misin.
65
La misin debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definicin orientada
al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades
del transporte 66
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para
mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio
y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
67
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de
inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS

INTERNOS MISION EXTERNOS
Definicin del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Pblico en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la Misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
68
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA

S.A.
Nuestra misin esencial es la de producir los mejores bienes y proporcionar
los mejores servicios, llegando a cada vez ms clientes y, a travs de ellos,
a cada vez ms consumidores, al mejor precio posible, y sustentando
nuestro accionar en la tica empresarial y la confianza en nuestros
colaboradores, a quienes consideramos el eje central de nuestro xito. La
eficiencia y productividad son nuestras armas para satisfacer a todo aquel
que requiere de nosotros, que compra un producto nuestro, o que
simplemente, se relaciona, de cualquier manera, con nuestra organizacin.
Somos, pues, lderes por ser los mejores.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

Elaborar y comercializar productos alimenticios de consumo masivo,
satisfaciendo las necesidades de nuestros consumidores con calidad, precio
y servicio, a travs del mejoramiento continuo en el aspecto tecnolgico y
humano.
69
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
Somos un banco privado, con un recurso humano capaz y motivado,
orientado al servicio y comprometido a travs de nuestros clientes con el
desarrollo del pas, con presencia en todos los segmentos del mercado
financiero y con nfasis en los negocios medianos.
PACIFICTEL
Ser una empresa orientada al cliente, eficiente que retribuya a sus
accionistas con un recurso humano motivado capacitado y capaz de
compartir la visin.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

Servir a los ms vulnerables
70
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que

satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estndares de
seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para Amrica
Latina, aplicamos una rigurosa poltica de
frescura, que garantiza la fidelidad de los
consumidores; contamos con un equipo humano
comprometido y eficientes sistema de gestin que
nos aseguran una privilegiada posicin
competitiva.
Qu es la Visin de una organizacin?
La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el

futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin
aspira a ser.
UNA VISIN:
Motiva el cambio
Provee direccin gua y energa
SIN UNA VISIN:

Incertidumbre
Ansiedad (no sabemos a dnde vamos).
Baja motivacin
73
Con la visin, se determina llevar a la organizacin
de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada
Situacin
Actual
Una visin bien elegida y una misin del negocio a

largo plazo preparan a una compaa para el futuro
74
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
75
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

76
REQUISITOS DE LA VISIN
Que sea compartida
Con propsitos claros
Que sea retadora
Congruente con la misin
Que sea positiva
Los administradores necesitan comunicar la visin en palabras que
induzcan la aceptacin de los empleados, que desarrollen el orgullo de
sentirse parte de la compaa y creen un poderoso sentido del propsito
organizacional. La visin estratgica en un lenguaje atractivo, provoca
emocin y entusiasmo: tiene un enorme valor motivacional; eleva los
pensamientos por encima de la rutina diaria del negocio.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes
qumicas y electrnicas. 77
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
78
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL
En el ao 2007 nos vemos posicionados como el primer banco en calidad y

transparencia, viviendo una slida cultura de excelencia en el servicio, basada
en estndares internacionales de cumplimiento, y con una organizacin
flexible, eficiente y moderna. Nos vemos brindando a nuestros clientes la
mayor satisfaccin a sus necesidades financieras, logrando ser su principal
banco a travs de productos y servicios personalizados, fciles de usar, y as
ser uno de los bancos ms rentables del pas.
VISIN DE SONY
En la dcada de los 50 la meta de SONY era convertirse en la compaa ms
conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenan los productos
japoneses a nivel mundial. SONY hizo realidad esta meta al decir: de aqu a
cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra
en el mundo y significar calidad made in Japan significar algo bueno, no
algo de mala calidad.
79
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras
palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de
valores de la organizacin.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una Organizacin desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: Como deseamos
conducir la Organizacin Como deseamos tratar a los grupos de
inters Que es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de
la organizacin, son los patrones de comportamiento de la
organizacin.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos 80
en
prctica todos los das
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
81
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA.
El proceso de creacin e implementacin del Plan
estratgico se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir; convertir la visin
estratgica en resultados especficos del desempeo 82que
deber lograr la compaa.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.
83
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeo,
Crear una
Una visin Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratgica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misin estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar segn Revisar segn Mejorar Mejorar Reiniciar las

Sea Sea Cambiar segn Cambiar segn Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 segn sea
necesario
84
Futuro
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
Qu?
beneficios
amplitud
Cmo? cunto?
FODA cundo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIN PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 85
ESTRATEGIA
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
beneficios
Futuro VISIN
amplitud
La misin es til para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compaa y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo
el da de hoy, no dice nada del
MISIN futuro de la compaa, ni incorpora
Pasado un sentido de cambio necesario y
de una direccin a largo plazo.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 86
El desarrollo de una visin
Proceso de estratgica del futuro es
Planeacin un requisito previo para
Estratgica un liderazgo estratgico
VISIN efectivo. Un administrador
beneficios
Futuro no puede tener xito como

amplitud
lder de una organizacin

o como creador de una
estrategia sin haber
Presente llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dnde
MISIN necesita dirigirse la
Pasado empresa.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 87
El propsito del
Proceso de establecimiento de objetivos es
Planeacin VISIN convertir los lineamientos
administrativos de la visin
Estratgica
objetivos estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
beneficios
Futuro indicadores de desempeo

amplitud
especficos, algo por medio de

lo cual se pueda evaluar el
progreso de la organizacin.
Presente resultados
dependen de
sobresalientes
objetivos
sobresalientes
MISIN
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 88
ESTRATEGIA
EL AMBIENTE EXTERNO
89
Misin y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Organizacional
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya

no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un

plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l
as como la complejidad de las variables existentes
El principal tema, es que para que una empresa tenga xito debe,
bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o
estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante
una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 91
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO
COMPETITIVO
Creacin de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia donde ste se ajuste
El xito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
92
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales

la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn

supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.
93
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
94
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
95
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS

ENTORNO ANLISIS
MACRO Prever EL FUTURO Escenarios
AMBIENTE
SECTOR Entender la estructura del 5 fuerzas de Porter.
INDUSTRIAL sector industrial Estructura competitiva
Grupos estratgicos.
Ciclo de vida industrial.
MERCADO Seleccin de la estrategia Estudio de mercado

a nivel de negocios.
96
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el
anlisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico
de la competencia industrial en cualquier pas o en el
97
mercado internacional.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende

de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin
conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de
la competencia as como su rentabilidad.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer
un anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio
ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se
pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda
utilizarla en su favor. 98
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES FIRMAS COMPRADORES
ESTABLECIDAS
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
99
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
100
COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son compaas

que en el momento no participan en una
industria pero tienen la capacidad de hacerlo si
se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos mantener su
participacin en el mercado y generar utilidades.
101
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos
unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc. 102
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor
a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
La tecnologa patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada 103
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran nmero de competidores igualmente equilibrados,
en cuanto a tamaos y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.
Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,
promocin)
104
Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
105
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la
industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre
ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los
sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la
industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar productos
alternativos que puedan tener un uso similar a los de
los productos de la industria.
106
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y
son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
107
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
LOS PROLos proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
VEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
108
CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4
3
Rivalidad
2
109
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin
en cantidad y magnitud de las compaas en una
industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras varan de industrias
fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeas, pero ninguna
est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)
110
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
111
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
Diferenciacin percibida 112

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el
nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos
que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas. 113
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria,
cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas
competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la
cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las
siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia
114
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
115
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial
han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se
han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo
mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja
competitiva.
116
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE FENMENOS

BIOLGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
117
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y
las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes,
118
VHS).
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes
existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de
precios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales
de desarrollo.
119
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo
atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
120
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
En la construccin de escenarios se describen las causas, supuestos y
consecuencias asociadas al mismo, basados en las siguientes
preguntas:
Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? Como se puede
microsegmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos cliente?
Qu gama de productos sera necesario que usted proporcionara?
Actuales? Nuevos?
121
Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales?
Nuevos?
Qu canal (es) usar para comerciar con sus futuros
clientes? Actuales nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de
cada segmento?
Quines sern sus competidores? (Identifique los mejores,
actuales y nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores para
convertirse en el lder?
Qu competidor se encuentra ahora mejor preparado para
satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempear su organizacin en cada uno
de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades
actuales? 122
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en
el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de
la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(que
son la esencia del anlisis externo de una compaa de
un solo negocio).
123
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posicin de mercado de
una compaa. Sin una comprensin perceptiva
de los aspectos estratgicos del macroambiente y
el microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y pueda
logar una ventaja competitiva.
124
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
125
Misin y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Organizacional
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin

que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
127
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su ndice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
128
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del ndice

de utilidad de una compaa es el margen
de utilidad bruta (MUB), que es igual a
la diferencia entre los ingresos totales (IT)
y los costos totales (CT), dividida para
los costos totales.
MUB= (IT - CT) /CT
129
En base a estos conceptos, Michael Porter se
ha referido al bajo costo y a la diferenciacin
como estrategias genricas a nivel de
negocios. Es decir, las estrategias
representan las dos maneras fundamentales
de intentar obtener una ventaja competitiva
en una industria.
130
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE
VENTAJA COMPETITIVA
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad para satisfacer al cliente
131
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas bsicas de reduccin de costos y
de logro de diferenciacin que cual-
quier compaa puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
132
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
REDUCCIN DE SUPERIOR
EFICIENCIA COSTOS Y/O CAPACIDAD DE
SUPERIOR DIFERENCIACIN SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
133
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE
El impacto de la eficiencia, calidad, capacidad de

aceptacin del cliente e innovacin en los costos y
precios unitarios 134
CONFIABILIDAD MAYORES
INCREMENTADA
PRECIOS
MAYORES
CALIDAD
UTILIDADES
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD MENORES
INCREMENTADA
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
135
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia,
calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia Calidad Innovacin Capacidad de

Superior Superior Superior aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de

136
formacin de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes

complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico
de un proceso.
137
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la
empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al
uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.
138
Creacin
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formacin
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades adicionales
(es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente
aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Estas
estrategias son a todo nivel de la empresa.
139
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitacin competidores industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
140
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades
de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse 141
a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
142
Misin y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En esta parte se aborda el rol de las estrategias a nivel
funcional y se explora como una organizacin construye sus
fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques
genricos de formacin de la ventaja competitiva:
Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar
la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una
compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin
de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos
Humanos.
144
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA

MANUFACTURERA
145
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representacin de
la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta
integracin interdisciplinaria.
146
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
ACTIVIDADES DE
Recursos Humanos
APOYO
Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales
Fabricacin Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
147
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn
relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y
su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin
y mercadotecnia. Estas incluyen:
148
Administracin de materiales: Controla la transferencia de
materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin
fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la
combinacin correcta de personal calificado para desempear
en forma efectiva sus actividades de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la
empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
149
Satisfaccin
Total
Cliente
Visin de la cadena Externo
de valor en las
organizaciones Presta elActividades Primarias
Receptor de
servicio Necesidades
de Plataforma Desarrollo de
R
Ap eq
tro s oy uis
is
in mo de Operacional Negocios o ici
Lo n
m su jo s g d
Su In ne iale (produccin) (Marketing) st e
ic
a r o
(M ate
m EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
Cliente Interno
Recursos
I&D Jurdico Finanzas Infraestructura Adm. de
Humanos
(Informtica ) materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
150
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
La cadena
Metas comunes
de valor
E I
Infraestructura N
SATISFACER AL CLIENTE
F
Recursos Humanos I C N
CAPACIDAD DE
C A O
I&D I L V
Administracin de E I A
materiales N D C
C A I
I D O
Fabricacin Marketing
A N
151
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
Economa de escala
Curva de aprendizaje
Fabricacin flexible
Estrategia de mercadotecnia (4 `Ps)
Estrategia de administracin de materiales JAT.
Estrategia de investigacin y desarrollo
Eficiencia de los recursos humanos.
Estrategia de infraestructura.
COSTO
COSTO
ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
PRODUCCIN TIEMPO 152

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREA- TAREA BSICA

CIN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA (1) Generar compromiso con la eficiencia en toda la compaa
(2) Facilitar la cooperacin entre funciones.
FABRICACIN (1) Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia. Con base
en economas de costos.
(2) Implementar sistemas de fabricacin flexible.
MARKETING (1) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de mrketing

con el fin de dar alcance a la curva de experiencia.
(2) Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin de
lealtad de marca.
ADMINISTRACIN DE (1) Implementar los sistemas justo a tiempo (JAT)

MATERIALES
I&D (1) Disear productos de fcil fabricacin.
(2) Buscar innovaciones de procesos.
RECURSOS HUMANOS (1) Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades.

(2) Implementar equipos autogestionarios.
(3) Implementar el pago por desempeo. 153
2
INICIO 1
ENCARGADO
DE ALMACN
PROVEEDOR
DESPACHA ENVA MERCANCA RESALTA EN LA ORDEN DE
ORDEN DE A ZONA DE TRNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES
MATERIALES COMPRAS
AUX. DE ALMACN
ENCARGADO DE ALMACN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA
EN CANTIDAD Y CALIDAD QUE EXISTE FALTANTE
VERIFICA CONTRA OR-

DEN DE COMPRAS EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR COMPRAS
ALGUN DPTO. NO
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE

MATERIAL AL
NOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL
FIN
NO CUMPLE CON LA CALI SEGN CDIGO
DAD REQUERIDA
154
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes
a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que
podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la
eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo
cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de
administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad,
este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones. 155
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que
luego se cumplan en el tiempo previsto).
156
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y
ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal
para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a
relaciones horizontales entre departamentos, como se
muestra en la siguiente figura.
157
AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico Inv. & Des. MKT Necesidades
de los
clientes
Produccin
158
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
maquinaria *Necesidades del Cliente
*Planes de Capacidad Futura *Pronstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de *Relanzamientos
almacenamiento de Producto *Nuevos Productos
terminado.
Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPIs
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniera - Desarrollo
Ventas
*Nuevos productos
*Estimados
*Cambios en el diseo de productos
*Incentivos por productos.
*Formulas y composicin de
materiales
159
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las Habilidades
distintivas)
160
Las firmas con las ms altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de gestin
necesarias de la organizacin para
adaptarse a los nuevos requerimientos
causados por las discontinuidades y
cambios en el mercado
161
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
Innovacin B
PENTIUM 4
Desempeo de producto y proceso
Desempeo de producto y proceso

(Cmaras Digitales)
innovacin B
PENTIUM 3
Innovacin A
Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas

162
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin
Desempeo de producto/servicio &
INNOVACIN B
valor para el cliente
INNOVACIN A
Tiempo 163
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
164
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
165
Ejemplo de innovacin disruptiva
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
166
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al
cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
167
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
Compromisos/Motivacin Sistemas de informacin

Conocimiento/Experiencia gerencial
Laboratorios
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial
ECONMICAS TECNOLOGA
Recursos Financieros Tecnologa de Punta
Inventarios Investigacin y desarrollo
Activos
168
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
169
Misin y
Metas

Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia a
Retroalimentacin
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del producto,
o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
En el diseo de cualquier estrategia existe una

propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que
ha escogido y que otros no pueden satisfacer.
171
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque

todos los negocios o industrias pueden seguirlas
independientemente de si son compaas
manufactureras, de servicios con o sin fines de
lucro.
172
Estrategia de liderazgo en costos
El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin

de productos. El lder en costo tambin ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio.
El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera
de entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no
puede renunciar a la diferenciacin del producto, so
pena de perder mercado.
173
Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo, significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciacin del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria.
174
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de
concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un grupo o

segmento limitado de clientes; la cual puede definirse
geogrficamente por tipo de cliente o por segmento
de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa
se especializa de cierta manera. Una estrategia de
concentracin proporciona la oportunidad a un
empresario de encontrar y luego explotar un vaco en
el mercado al desarrollar un producto innovador del
cual los clientes no pueden prescindir.
175
MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIN
AMPLIO EN UN MERCADO EN UN MERCADO
AMPLIO AMPLIO
TAMAO DE
MERCADO
BAJO COSTO EN UN DIFERENCIACION EN
NICHO O SEGMENTO UN NICHO O
DE MERCADO SEGMENTO DE
MERCADO MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
176
Liderazgo en Diferenciacin Concentracin
Costos
Diferenciacin Bajo Alta Baja a alta
del producto (principalmente (principalmente (precio o exclu-
por precios) por la sividad)
exclusividad)
Segmentacin Bajo Alta Muy alta
Del mercado (mercado ( mercado amplio) (uno o pocos seg-
masivo) mentos)
Habilidades Fabricacin y Investigacin y Cualquier tipo de
Distintivas administracin desarrollo, ventas y habilidad dis-
de materiales marketing tintivas
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
177
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una

fuerte coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico
CONCENTRACIN Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un
objetivo estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL

DE NEGOCOS
178
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la

estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo
de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida Posicin Competitiva Posicin Competitiva
de la Industria fuerte dbil
Embrionaria Formacin de la Formacin de la
participacin participacin
De crecimiento Crecimiento Concentracin en el
mercado
De recesin Aumento en la Concentracin en el
participacin mercado o cosecha/
liquidacin
Sostener y mantener o Cosecha o liquida-
De madurez cin/desistimiento
generar utilidades
De decadencia Concentracin en el Retorno completo,
179
mercado, cosecha o liquidacin o desistimiento
QUE ES ESTRATEGIA?
La determinacin de las metas y objetivos bsicos a

largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de
cursos de accin y la distribucin de recursos
necesarios para lograr stos propsitos. ( A. Chandler,
1962, Harvard University)
Definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
Las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o
planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a
cabo.
Estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
180
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
Como enfrentar a la competencia.
Es lograr un posicionamiento sustentable en el mercado que
sea difcil de imitar por los rivales.
Es establecer los Trade Offs
Es elaborar un mapa de actividades diferentes a las
ejecutadas por los rivales y lograr un ajuste al mismo.
181
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN
182
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TAMAO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRATEGIA, TECNOLOGIA
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
183
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa

de actividades, sistemas de medicin,
sistemas de recompensa y sistemas de
seleccin y desarrollo, liderazgo, cadena
de valor , cultura organizacional.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN OPERACIONES FINANZAS
Tareas Personas
Tecnologa empleada, Caractersticas
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones, etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
184
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
TRADE OFF
Sin
transferenci
No hay a de TRADE OFF
comidas
Servicio a equipaje
pasajeros
No hay limitado
Asientos
numerados Sin conexiones a
otras aerolneas
Operaciones Uso limitado

de embarque de agentes de
viaje Flota area
y
Salidas frecuentes estandarizada Rutas directas
y confiables
desembarqu
(Boeing 737) entre ciudades
e de 15 medias y
minutos aeropuertos
secundarios,
Mquinas trayectos breves
automticas
Personal de embarque para venta de
Elevadas y mantenimiento pasajes Precios de
compensaciones reducido y muy
pasajes muy
a los productivo
bajos
empleados
Gran utilizacin de Southwest la

Contratos Altos niveles de aerolnea
la flota area
sindicales participacin de econmica
flexibles los empleados
en las acciones 185
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de
valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y
que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante

la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin,

independientemente de su tamao, es la alineacin de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario.
186
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se
hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la
que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio,
servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los
segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que
se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo
ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos
fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de
compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de
valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos
como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la
empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin,
adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben
aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, 187
tambin debe describir cmo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATGICO 188

Estrategia MAPA Concentracin bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista
Eficiencia Calidad Innovacin Servicio al cliente

Perspectiva
Mejorar estructura Mejorar utilizacin Mejorar valor
Financiera De costos De activos Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves
Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avin Gran utilizacin

De la flota area
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Mquinas automticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva de Elevadas compensaciones 10de los Contratos sindicales

a los empleados Empleados en las acciones Flexibles
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 189
Alineacin
El mapa estratgico proporciona la
representacin grfica para integrar los
objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
190
Los mapas estratgicos proporcionan una foto
esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar
metas, establecer lmites de tiempo para los
logros, as como planear y ejecutar acciones,
permiten que el mapa estratgico se convierta en
una representacin dinmica de la creacin de
valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva

financiera, con objetivos de creacin de valor para
los accionistas mediante dos caminos: un
componente de aumento de ingresos a largo plazo y
un componente a corto plazo de mejoras a la
productividad
191
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Estrategia genrica DIFERENCIACIN

Perspectiva
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
Perspectiva de los PRODUCTOS,

RELACIONES IMAGEN
Grupos de inters SERVICIOS
GESTIN UNIVERSITARIA
INTERACCIN SOCIAL
MAPA ESTRATGICO
GESTIN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN CIENTFICA TEC.
DESARROLLO INF. FSICA

VINCULACIN CON LA
GESTIN DE LAS TICS
GESTIN ACADMICA
INVESTIGACIN
FORMACIN
DE RR. HH.
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 192
INFRAESTRUCTURA FSICA
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO
VARIABLES/ Fuerzas competitivas ESTUDIO DE
TENDENCIAS Estructura MERCADO
Gobierno competitiva
Economa Necesidades del
Tecnologa Grupos estratgicos cliente
Socioculturales Curva del ciclo de
Vida Industrial Grupo de clientes
Globalizacin
Habilidades
distintivas
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI-
Leyes Y AMENAZAS FORMULACION
7
LIDAD
PLAN
3A ESTRATEGICO 8
(PLAN DE ACCION) OPERATIVOS
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
GRUPOS DE MISION OBJETIVOS)
VISION 4 SELECCIN DE LA EVALUACIN
DESIGNACION INTERES VALORES ESTRATEGIA
INTERNO Y 2 OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN
DE LOS FILOSFICOS
EXTERNO METAS DE PRIORIDADES ESTRATGICO Y
ACTORES PROGRAMAS
CLAVES
1 PROYECTOS
ASIGNACIN DE OPERATIVOS
ACTIVIDADES 5 RECURSOS 6 9
FACTORES
CRITICOS DE
ANLISIS 3B EXITO
Estatutos y INTERNO
Reglamentos FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PASOS A SEGUIR EN
RECURSOS CAPACIDADES, LIDERAZGO DESEMPEO EL PROCESO DE
HUMANOS ESTRUCTURA, CULTURA INDICADORES
ECONOMICOS HABILIDADES DISTINTIVAS
ADMINISTRACIN
INFRAESTRUCT PROCESOS DE XITO ESTRATEGICA
URA ESTRATEGIAS ACTUALES INFORMACIN
SISTEMA DE DE NEGOCIOS Y HISTORICA
INFORMACION FUNCIONALES RESULTADOS
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
193
NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo Declaracin de la Misin

directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la Objetivos Planes
administracin de Estratgicos Estratgicos
mandos medios.
La administracin de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administracin.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el cual se
utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes
estratgicos. 194
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes de uso nico Planes permanentes
Programas Polticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
y mtodos estndar
Reglas
PROGRAMAS: Plan que abarca un conjunto de metas, actividades,

polticas, asignacin de tareas y recursos para llevar a cabo un curso de
accin dado.
PROYECTO Porciones pequeas y distinguibles de los programas
POLTICA: Es una Gua General que establece parmetros para la toma

195
de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLEMENTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
196
departamentos u organizaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (Specific)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del perodo
si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas 197
Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de asuntos que
la organizacin trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto
final hacia el cual los esfuerzos organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE

INDICADORES DE DESEMPEO
Es el objetivo general o razn de

ser de la organizacin, establece
MISIN: el alcance del negocio y los
resultados que est tratando de
alcanzar la organizacin
METAS: (OBJETIVOS Generalmente estn

OPERATIVOS) relacionados con el corto plazo
INNOVACIN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios Desarrollo de nuevos productos,
inesperados en el ambiente servicios o procesos de 198
externo produccin.
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
DESEMPEO travs del tiempo.
GENERAL ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, nmero de usuarios atendidos.
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
RECURSOS fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.
MERCADO Participacin del mercado; posicionamiento del

mercado
DESARROLLO DE Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo
PERSONAL de empleados. 199
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( Con
DEFICIENTES (No criterios de desempeo medibles)
verificables)
Obtener un rendimiento sobre la
Obtener utilidades inversin del 12% al trmino del ao
razonables fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participacin en el

participacin en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2012
Reducir los costos Reducir los costos de produccin del

de produccin 6% al 3% para el 1 de diciembre del
2012
200
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos das) para el
fuerza de 1 de junio del 2012.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2012
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2012.
201
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades
Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas 202
DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
203
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y Planificacin Proceso de Promocin del Ejecucin Culminacin

Organizacin del del Aprobacin del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa
Elaboracin de organizar la
Definicin de los Desarrollo FIMCP
material de ejecucin del Organizar la
parmetros del Curricular Consejo de Promocin Programa
Proyecto Culminacin del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar anlisis Difusin Organizar el proceso
Organizacin del Financiero Comisin Administrativo
Proyecto Acadmica Llamado a
Establecer el
Seleccin de inscripcin de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politcnico Seleccin de
Proyecto
Ejecucin del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisin
responsabilidad de de Ejecucin del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripcin de
Elaborar el estudiantes
documento de
definicin y Elaboracin del
organizacin del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
204
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de S R
materiales
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisin A= Apoyo

205
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE

INICIO TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Mdulo 2 Junio 21 Julio 06
206
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
207
1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operacin
1.1.1 Seleccin de Empresas
1.1.2 Diagnstico
1.1.3 Plan de Accin
1.1.4 Ejecucin
1.1.5 Evaluacin
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigacin y Desarrollo
1.3 Formacin y Vinculacin
1.4 Administracin (1era. Etapa)
1.5 Administracin (2da. Etapa)
1.6 Planeacin
DIAGRAMA DE GANTT
208
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales

que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
209
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y Planificacin Proceso de Promocin del Ejecucin Culminacin

Organizacin del del Aprobacin del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa
Elaboracin de organizar la
Definicin de los Desarrollo FIMCP
material de ejecucin del Organizar la
parmetros del Curricular Consejo de Promocin Programa
Proyecto Culminacin del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar anlisis Difusin Organizar el proceso
Organizacin del Financiero Comisin Administrativo
Proyecto Acadmica Llamado a
Establecer el
Seleccin de inscripcin de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politcnico Seleccin de
Proyecto
Ejecucin del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisin
responsabilidad de de Ejecucin del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripcin de
Elaborar el estudiantes
documento de
definicin y Elaboracin del
organizacin del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
210
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
12
A- 1 B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
211
Se asigna maquinaria
Planeacin del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17
Determinar el Planeacin de la Elaborar el

Iniciar el Proyecto
objetivo del estructura del calendario de
2 0d Proyecto Proyecto actividades
Ene. 3 Ene.3 3 2d 4 3d 5 4d
Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9 Ene.10 Ene.13
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7 Planeacin
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crtica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobacin de anlisis financiero
externas esp. ext. Diseo completo
11 10 d No crtica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Das
12 18 d Inicio Final
Feb.9 Mar.6
212

Clase 6 Planeacion

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Anlisis Externo Seleccin Anlisis Interno

Responde a las siguientes preguntas:

Debe ser un enunciado:

Es un indicador clave de cmo una organizacin

PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE

JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA

MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

Somos una empresa de servicios areos que