ADMINISTRACION

INTEGRANTES:

BAUTISTA CASAS, Ana

COLQUI CAMPOS, Jos
CRUZ GAMARRA, Isamar
CUEVA VIVANCO, Luis
DIAZ ROSALES, Katherine
ESTRADA MUERAS, Yesenia
MERCEDES VENTURA, Eder
NAVARRO MEZA, Ricardo
ORELLANA ROSAS, Mireya
VERA LUJAN, Sandra

CPCC Juvenal Mendoza Lzaro

CAPITULO
I
 El papel del directivo en las
organizaciones

Direccin es el proceso de trabajo

1 realizado con o mediante otras

personas; su propsito es conseguir
objetivos organizativos de un modo
eficaz.

CPCC. Juvenal Mendoza Lzaro

Con la direccin se busca organizar a los

2 miembros del grupo; coordinar, dirigir,

liderar y supervisar sus actividades para
obtener los resultados y metas deseados
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y
experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas
propias del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de

interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta
y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores,
aliados, etc.

CPCC. Juvenal Mendoza Lzaro

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de
ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
ROLES: Un buen gerente establece vnculos con la
gente, gestiona la informacin y tiene habilidad
para tomar decisiones

Roles interpersonales:
El rol de figura central como representante de la empresa.

Que la representa ante el Estado y otros organismos pblicos y

privados.

El rol de lder. Motivador y orientador de las actividades de las

personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.

El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:

El rol de receptor de informacin de las actividades de la empresa. Abarca

no slo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y
descarte.

Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto.

El rol de diseminador de informacin a los subordinados. Dar a conocer la

informacin a los interlocutores que considera relevantes.

El rol de vocero transmitiendo informacin interna y externa. Comunica

hacia el exterior de la empresa: medios de comunicacin, competencia,
cmaras, gremios, ferias y exposiciones.
Roles de decisin:
El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las
iniciativas.

El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se

planific, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas
correctivas.

El rol de distribuidor de recursos. La asignacin de tiempos, presupuestos y

materiales pasa por las decisiones de los gerentes.

El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los

proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos,
compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de
criterios.
CAPITULO
II
CULTURA ORGANIZACIONAL

Es un grupo complejo de valores, tradiciones,

polticas, supuestos, comportamientos y creencias
esenciales que se manifiesta en los smbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye
un marco de referencia compartido para todo lo que
se hace y se piensa en una organizacin.
 La cultura del poder:
Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto.
Fuente central de poder.
El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de la
persona que est en el centro.
Organizacin politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivacin por dinero o smbolos.
La cultura de la funcin:
Tpica de las burocracias.
Es lgica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin.
Poder = posicin formal.
Conocimiento de las normas y especializacin.
LA CULTURA DE LA PERSONA
el individuo es el eje principal.
diseada para servir a sus miembros.
aplicable a organizaciones de profesionales.
existe gran autonoma decisoria individual.
sus integrantes se destacan por s mismos.
cuesta lograr la identificacin con la organizacin.
influencia y negociacin uno a uno.
LA CULTURA DE LA TAREA

la capacidad tcnica es la fuente del poder.

se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
se comparte el conocimiento.
apta para la resolucin de problemas.
manejo de proyectos complejos e innovadores.
no existen privilegios (edad, antigedad, etc.)
cultura de equipo y muy adaptable.
 Valores
el cliente es primero.
creencia en la innovacin.
creencia en la comunicacin honesta.
excelencia a travs del mejoramiento continuo.
sentido de pertenencia a la organizacin.
cada uno se siente dueo de la organizacin.
respeto mutuo.
 Dnde y cmo debern analizarse la
cultura organizacional en una fase
diagnostica?

Los ritos: la serie de actos formalizados y

estereotipados por los miembros de la organizacin.
el comportamiento de los directivos en reuniones, la
seleccin de su equipo colaborador, el
comportamiento de los empleados, la atencin al
pblico, la distribucin espacial de las oficinas,
lugares de reunin, el recibimiento de invitados, la
indumentaria, el saludo, etc. todos son secuencias
repetitivas de historias que expresan y refrescan los
valores clave.
 Los mitos y las historias: acciones o personajes que
sirven para ejemplificar el comportamiento de los
integrantes de la organizacin. proporcionan explicaciones
y legitimidad a las prcticas actuales.
Los tabes: las prohibiciones o cuestiones sobre las
cuales no se puede hablar ni actuar en la organizacin.
Smbolos materiales: elementos fsicos que por sus
caractersticas establecen y marcan un orden de
importancia de los sujetos dentro de la organizacin.
ejemplo: distribucin de las oficinas, tipos de automviles
que reciben los ejecutivos de alto nivel, elegancia del
mobiliario, incentivos de los ejecutivos, vestimenta, etc.
El sociolecto o lenguaje: los hbitos lingsticos que
posee una organizacin (por ejemplo: las jergas
lingsticas propias de la actividad).
 IMPORTANCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

La importancia de realizar un anlisis de la cultura

organizacional se relaciona a su capacidad de
fortalecer la identidad, cohesionar internamente al
pblico, favorecer la implicacin en el proyecto
institucional y determinar en gran medida el clima
interno. a su vez, es necesario para poder desarrollar
cualquier intervencin sobre el plano de la cultura.
CAPITULO
III
CONCEPTO:

La toma de decisiones
abarca a las cuatros
funciones
administrativas
planear, organizar,
conducir y controlar.

Para la administracin
equivale esencialmente a
la resolucin de
problemas
empresariales.
 PASO 1: LA IDENTIFICACIN
DE UN PROBLEMA
Comienza con un Para iniciar el proceso
problema, es decir, la de decisin, el
discrepancia entre un problema debe ejercer
estado actual de cosas algn tipo de presin
y un estado que se sobre el administrador
desea. para que ste acte.

Esta presin puede

incluir polticas de la
organizacin, fechas
lmites, crisis
financieras, una
prxima evaluacin del
desempeo etc.
 PASO 2: LA IDENTIFICACIN DE LOS
CRITERIOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Se deben identificar
los criterios de Este paso nos indica que
decisin que sern son tan importantes los
relevantes para la criterios que se identifican
como los que no; ya que
resolucin del un criterio que no se
problema. Cada identifica se considerar
persona que toma irrelevante por el tomador
decisiones suele tener de decisiones.
unos criterios que los
guan en su decisin
PASO 3: LA ASIGNACIN DE
PONDERACIONES A LOS
CRITERIOS
Los criterios
seleccionados
en la fase
anterior no
tienen todos la
misma Este paso lo puede
importancia, llevar a cabo dndole
el mayor valor al
criterio preferente y
luego comparar los
dems para valorarlos
en relacin al
preferente.
 PASO 4: EL DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS

Este paso consiste en la

obtencin de todas las
alternativas viables que
puedan tener xito para la
resolucin del problema.
PASO 5: ANLISIS DE LAS
ALTERNATIVAS
Una vez que se han desarrollado
las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.

Las fortalezas y debilidades se

vuelven evidentes segn se les
compare con los criterios y
valores establecidos en los pasos
2 y 3. Se evala cada alternativa
comparndola con los criterios.
PASO 6: SELECCIN Este paso consiste en
DE UNA seleccionar la mejor
ALTERNATIVA alternativa de todas las
valoradas.

Este paso intenta que la decisin se lleve a

cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
PASO 7: LA personas afectadas y lograr que se
IMPLANTACIN DE comprometan con la misma.
LA ALTERNATIVA
Estas decisiones se llevan a cabo por medio
de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.
PASO 8: LA EVALUACIN DE
LA EFECTIVIDAD DE LA
DECISIN
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de
la toma de decisiones para ver si el problema se
ha corregido.

Si como resultado de esta evaluacin se

encuentra que todava existe el problema tendr
que hacer el estudio de lo que se hizo mal
CAPITULO
IV
 CONCEPTO
El proceso mismo de la
planificacin conlleva al
establecimiento de metas, as
como; a la eleccin de algunos
medios para el logro y alcance
de los objetivos planteados Al no ser suficientes los recursos,
se hace necesario establecer
estrategias y prioridades,
determinar objetivos mediatos e
inmediatos y formular una serie de
pronsticos sobre una situacin
determinada.
ELEMENTO PRICIPALES DE LA
PLANIFICACIN :
La existencia de una situacin determinada: Para llevar
a cabo la planificacin debe de existir una situacin.

Un inters, individual o colectivo, por modificar esa

situacin, un ente responsable de modificar la situacin.

Una cantidad de recursos insuficientes, un proceso

racional de anlisis de posibilidades de accin.

La adopcin de un plan de accin, La ejecucin del

plan de accin con un proceso permanente de
adecuacin.
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Es una herramienta de gestin que permite
apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y
al camino que deben recorrer en el futuro
para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
CAPITULO
V
PLAN DE NEGOCIOS
 PLAN DE NEGOCIOS

La veracidad de la informacin que se incluya en el plan

de negocios es de vital importancia para su xito.
Es conveniente que los inversionistas y financieros
conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar
la utilidad pronosticada.
Tambin necesitan conocer y entender los supuestos, la
lgica y los soportes que se utilizaron para la realizacin
de las proyecciones.
 QU ES UN PLAN DE
NEGOCIOS?

El Plan de Negocios es un documento donde el

emprendedor detalla informacin relacionada
con su empresa.
Este documento puede adoptar distintas formas.
Los hay extensos y detallados.
 OBJETIVOS
Gracias a su funcin interna de anlisis y revisin de
1 todas las reas inherentes a la empresa, ayuda al
empresario a tener una plena comprensin del
negocio.

Las proyecciones econmico-financieras, una vez

evaluada la fiabilidad de las predicciones sobre la
2 base de los estimativos, permiten valorar la
capacidad del proyecto de recompensar
adecuadamente el capital requerido en la
financiacin e inversin

Un completo anlisis de la situacin en curso de la

empresa y la definicin de la naturaleza de la actividad
3 ejercida permiten dirigir al empresario hacia la
seleccin del canal y del tipo de financiacin ms
adecuado.
 FUNCIONES

1
Comprensin del entorno circundante de la
empresa: Define el mercado, la competencia, las
estrategias y el posicionamiento competitivo.

2
Definicin de la visin empresarial y de los objetivos
perseguidos.

Cuantificacin de los objetivos y el anlisis de las

3 desviaciones como procedimiento de control del
desempeo de la empresa.
 VENTAJAS DEL PLAN DE
NEGOCIOS

1 El planeamiento correcto de la creacin de

la empresa, disminuye los niveles de
incertidumbre del posicionamiento exitoso
del negocio en el mercado.
2 Identifica plenamente el segmento del
mercado que demanda los bienes o
servicios de la nueva empresa.

3 Planifica, organiza y ejecuta las actividades

a desarrollar, para la puesta en marcha de
la empresa.
 DESVENTAJAS DEL PLAN DE
NEGOCIOS
1 La mala proyeccin del presupuesto de
inversin y de las fuentes de financiamiento
2 El cronograma proyectado no se ajusta con el
uso del factor humano, los recursos tcnicos,
tecnolgicos y econmicos.
 RAZONES PARA ESCRIBIR EL PLAN
DE NEGOCIOS

1 Proporciona informacin al empresario para

convencerse de la idea antes de realizar un
compromiso financiero y de negocio.

2 Brinda la posibilidad de explicar, justificar,

ampliar o reducir las razones que le dan vida
a un proyecto, o por el contrario que
demuestran que se debe llevar a cabo en
otras circunstancias.
 CARACTERSTICAS DE UN
PLAN DE NEGOCIOS
Un plan de negocios debe:
- Definir diversas etapas que faciliten la medicin de sus resultados.
- Establecer metas a corto y mediano plazos.
- Definir con claridad los resultados finales esperados.
- Establecer criterios de medicin para saber cules son sus logros.
- Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicacin.
- Involucrar en su elaboracin a los ejecutivos que vayan a participar en su
aplicacin.
- Nombrar un coordinador o responsable de su aplicacin.
- Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas
correctivas.
- Tener programas para su realizacin.
- Ser claro, conciso e informativo.
 IDEA DE NEGOCIO

Para empezar, no puedes ofrecer lo mismo

que empresas de turismo que lleven ya aos
en el mercado al que te quieres dirigir. A no
ser, claro, que propongas lo mismo, pero a un
nuevo segmento.
 Coaching turstico

Otra sugerencia para dar forma a tu idea de

negocio: Mezcla los conceptos de turismo
activo con consultora. El primero suele ser
una herramienta para practicar habilidades:
esfuerzo, trabajo en equipo, toma de
decisiones.
 LOCALIZACIN

El territorio en el que te asientes determinar,

de forma decisiva, el tipo de actividad que
ofertes. Si ests en una zona de montaa, el
descenso de aguas bravas, el rappel o
escalada ser lo que posiblemente busquen
tus clientes. Si es una zona con nieve, rutas
con raquetas, rutas guiadas.
 PRECIOS

Adems de analizar bien a tu competencia

(que te explicamos con detalle en el plan de
negocio on line), a la hora de calcular tus
precios tienes que ver con qu flexibilidad
prestaras cada lnea de servicio.
 FINANCIERO

En el plan econmico y sus previsiones

financieras, no debes olvidar la estacionalidad
de las ventas, que a su vez estar
determinada por el tipo de actividad que
ofertes y dnde la ofertes.
 CONCLUSIN

Cabe destacar que el Plan de Negocio

constituye un documento oficial y fundamental
para el desarrollo de cualquier empresa que
se fundamente en la prospectiva estratgica,
de modo que cada directivo o empresario
debe conocer claramente cmo se elabora,
para qu, con cules objetivos y los resultados
que se esperan obtener con su
implementacin.
CAPITULO
VI
 Concepto

Es un mtodo planificado que permite adaptar la

estructura fsica, humana y de procesos de una
organizacin para reducir su complejidad y mejorar
su performance.
 Objetivos

Dividir el trabajo en tareas y reas

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales
Establecer relaciones entre individuos, grupos,
departamentos y niveles de autoridad
Asignar y utilizar recursos de la organizacin
 Beneficios

Mejora relacin entre clientes y organizacin.

Reconoce al personal como tema primordial
Fomenta el liderazgo y formacin de lderes
La organizacin gana flexibilidad y/o rigidez
Analiza y reconoce fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Promueve compromiso y productividad del equipo de
trabajo.
 Planificacin

Usuarios y necesidades
Identificacin de beneficiarios segn necesidades de
bienes o servicios
Recursos y Servicios
Determinacin de bienes o servicios que satisfacen
necesidades de usuarios
Diseo de Procesos
Delineacin de los procesos para la produccin de
bienes y servicios
Jerarqua y autoridad
Definicin del rango de autoridad de las unidades y su
ubicacin jerrquica
Canales de comunicacin
Decisin sobre los canales y medios de comunicacin
Coordinacin interna
Especificacin de instancias de coordinacin dentro de la
organizacin
Relacin interinstitucional
Definicin de instancias de relacin externa segn tipos
Normalizacin
Elaboracin de Manual de Organizacin y Funciones,
Manual de Procedimientos
 Etapas de diseo organizacional

Diferenciacin e Integracin
Clasificar actividades
Definir etapas
Coordinacin y control en subsistemas
Mantener integridad
Solucin del sistema organizacional
Complejidad Formalizacin
Organizacional Organizacional

Reduccin de Unidades
complejidad Organizacionales

Diferenciacin horizontal Manual de

Procedimientos
Diferenciacin vertical
Manual de Organizacin
Dispersin espacial y Funciones
Diagramas de Flujo
Diseo de la estructura organizacional
Derechos y deberes de una posicin jerrquica para
mandar y hacerse obedecer.
autoridad

Grado en que las tareas se subdividen en tareas y

puestos separados para aumentar resultados
especializacin

Agrupamiento de puestos para cumplir objetivos por

funciones, geogrfica, productos, procesos o clientes.
departamentalizaci
n
Concepto clave en diseo organizacional

Cultura organizacional, estructura

organizacional, diseo del trabajo,
ambiente del trabajo, evaluacin de
desempeo.
Liderazgo, comunicacin, equipos de
trabajo, conflicto, poder y poltica,
interrelaciones.
Personalidad, percepcin, valores,
actitudes, motivacin, habilidades,
aprendizaje.
 Conclusin

Es importante para una organizacin definir y crear una estructura

de organizacin, para establecer la jerarqua y distribucin del
trabajo y empleados dentro de la misma, esto facilita y establece el
control en la organizacin en la organizacin.
Segn el tamao de la empresa debe adecuar la estructura que
mas sea apropiada.
Por parte de los empleados ellos deben de conocer bien la
estructura dentro de la organizacin en que trabaja.
CAPITULO
VII
 Diseos organizacionales
tradicionales

Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente

y eficaz de los objetivos organizacionales, los gerentes
pueden decidir, seguir diseos organizacionales ms
tradicionales. Estos diseos (la estructura simple,
estructura funcional y la estructura de divisiones)
tienden a ser ms mecanicistas.
Estructura simple
Fortalezas: Rpida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida.
Debilidades: No es adecuada cuando la organizacin crece, la dependencia en
una persona es riesgosa.
Estructura funcional
Fortalezas: Ventaja de ahorro en costos debidos a la especializacin (economas
de escala, duplicacin mnima de personal y equipo) y los empleados se
agrupan con otros que tienen tareas similares.
Debilidades: La bsqueda de objetivos funcionales pueden ocasionar que los
gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general,
los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que
hacen otras unidades.
Estructura de divisiones
Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de divisin son responsables
de lo que sucede con sus productos y/o servicios.
Debilidades: La duplicacin der actividades y recursos aumenta los costos y
reduce la eficiencia.
CAPITULO
VIII
 Estructura simple

La coordinacin la lleva la cspide estratgica

mediante supervisin directa. Mnimo de personal y
de lnea media.

Burocracia mecnica
Coordinacin a travs de la estandarizacin del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura
administrativa.
 Burocracia profesional

Coordinacin a travs del conocimiento de los

empleados, por lo que se necesitan profesionales
altamente entrenados en el centro operativo y
considerable personal de apoyo. La estructura y lnea
media no soy muy elaborados.
 Estructura divisionalizada
Coordinacin se lleva a cabo mediante la
estandarizacin de productos de distintas unidades de
produccin. La lnea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonoma

Adhocracias
Organizaciones ms complejas, en que se requiere la
combinacin de trabajos a travs de equipos y
coordinados mediante el compromiso comn. Tienden
a desaparecer la lnea y el personal de apoyo (staff).
CAPITULO
IX
Consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes
dentro de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser
interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin,
o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organizacin
se trata de una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:
- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)
- Reglamentarios (rdenes e instrucciones)
- Mantenimiento (relaciones pblicas, captacin y publicidad)
Si ampliamos la concepcin de comunicacin, comunicacin
organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de
produccin, circulacin y consumo de significados entre una
organizacin y sus pblicos.
 Comunicacin en la
empresa

Las comunicaciones interpersonales constituyen

un elemento fundamental en el funcionamiento
de cualquier empresa, ya que la organizacin
est formada por personas (administradores,
gerentes) que responden a personas (directores,
accionistas) e interactan en un grado cada vez
mayor con personas (clientes, proveedores).
 Procesos de comunicacin
organizacional
Dentro del proceso de comunicacin
organizacional existen diversas ramas en las
cuales, uno como comunicador, puede
desenvolverse:

Investigacin
Gestin
Produccin
 Produccin

En esta rea, en la cual puede desempearse un

comunicador, se trata sobre el diseo de medios.
Estos pueden realizarse en tres etapas:

Anlisis de audiencias
Audiovisual
Urbano
CAPITULO
X
 La motivacin laboral:
Es una herramienta muy til a la hora de
aumentar el desempeo de los empleados ya
que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven a cabo sus actividades y que adems
las hagan con gusto lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la empresa. La
motivacin laboral est influenciada directamente
por varios factores como la personalidad de la
persona, su sistema de creencias, etc. La
motivacin laboral depender de gran manera de
dos factores.
 Motivos y rasgos de
personalidad

Se puede afirmar que los motivos son

caractersticas que dependen de las actitudes y
de la personalidad de un individuo, se afirma que
un motivo no se genera nicamente por
necesidades fisiolgicas, sino que un motivo se
puede generar a partir de una necesidad as
como de una emocin
 Motivos y rasgos de
personalidad

Se puede afirmar que los motivos son

caractersticas que dependen de las actitudes y
de la personalidad de un individuo, se afirma que
un motivo no se genera nicamente por
necesidades fisiolgicas, sino que un motivo se
puede generar a partir de una necesidad as
como de una emocin
CAPITULO
XI
DEFINICIN

La palabra motivacin deriva del latn

motus, que significa movido, o de motio,
que significa movimiento.
Motivacin, voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal.
 PROCESO
GENRICO DE LA
MOTIVACIN

P
R
O EL CICLO
MOTIVACIONAL
C CUANDO HAY
FRUSTRACIN O
E COMPENSACIN

S
O
S EL PROCESO DE
MOTIVACIN
NEGATIVA
PROCESO GENRICO DE LA MOTIVACIN

NECESIDAD
INSATISFECHA

REDUCCIN
DE LA TENSIN
TENSIN

NECESIDAD
IMPULSOS
SATISFECHA

COMPORTAMIENT
O DE BUSQUEDA
El ciclo motivacional cuando hay frustracin o
compensacin

OTRO
COMPORTAMIENTO
DERIVATIVO
BARRERA (COMPENSACIN)
(FRUSTACIN)

NECESIDAD

ESTIMULO O
INCENTIVO

EQUILIBRIO
INTERNO
 EL PROCESO DE MOTIVACIN NEGATIVA

Fase 5. 6. Opcin A. 6. Opcin B.

Accin Un desempeo Un desempeo
inadecuado
adecuado no provoca una
Fase 1. Motivo provoca una sancin
(proteger lo sancin.
que el
trabajador ya Fase 4.
posee) Determinaci 7. Accin B.
n de las Amargura,
probabilidades 7. Accin A. insatisfaccin,
para evitar Ayuda, temor
sanciones. proteccin
continuo

Continua,
temor
Fase 2. Temor Fase 3.
como incentivo. Estimacin del
(amenazar con efecto
retirar las potencial de Fase 8. El
protecciones y una poltica proceso
sanciones en basada en la
general) Comienza
amenaza. aqu.
DEFICIENCIA DE ANLISIS DE IDENTIFICACIN
HABILIDAD O DE COSTO- DE DISCREPANCIAS
CONOCIMIENTO? BENEFICIO DE
COMPORTAMIENTO
SI! NO!

INCONGRUENCIA
AYUDA DE TRABAJO RECOMPENSA-
CASTIGO

ENTRENAMIENTO CARENCIA DE O
RETROALIMENTICIO
INADECUADO

PRCTICO

OBSTCULO EN EL
SISTEMA
CAMBIO DE TRABAJO

TRANSFERIR O CESAR
 MOTIVACIN
EXTRNSECA
EL DINERO
Se estimula desde el exterior ofreciendo
..recompensas.
Ejemplo:
Llegar a tiempo al trabajo para ganar un
bono de puntualidad.
 MOTIVACIN
INTRNSECA
EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Surge dentro del sujeto. Obedece a
..motivos internos.
Ejemplo:
Deseos de aprender para saber.
Necesidad de hacer bien las cosas por
satisfaccin propia
 OTRAS
ESTRATEGIAS
DE
MOTIVACIN

INCENTIVOS
FIJACION MEJORA DEL USO DE HORARIOS
INDIRECTOS
DE CLIMA ESPECIALES DE
TIPO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAL TRABAJO
CAFETERA

HORARIO TRABAJO HORARIO

FLEXIBLE COMPARTIDO COMPRIMIDO
CAPITULO
XII
Niveles de liderazgo
 El liderazgo personal indica una propia
toma de decisiones ante una situacin
especfica para obtener un resultado
favorable.

El liderazgo grupal implica la participacin

de ms personas, generando ms opiniones y
otras formas de pensar siempre enfocadas
en un fin comn.

El liderazgo organizacional, que es la

influencia sobre un grupo total de personas
distribuidas en subgrupos que se han
formado segn la afinidad de su trabajo
 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el
bienestar de sus subordinados. Evita la necesidad futura de tomar
medidas disciplinarias.

Cuando la indisciplina invade y afecta a un gran sector, el remedio no

est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien.

Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este

conocimiento ayuda a conocer y comprender el por que de sus actos

No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya

sido pblica. Nunca reprenda si est irritado. Podra excederse en
sus palabras.
 ESTILOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO DE APOYO, se toman en

consideracin las necesidades, se muestra
inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO permite influir

en las decisiones de sus superiores y puede
resultar en mayor motivacin.
LIDERAZGO ORIENTADO A LOGROS,
implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejores del
desempeo y la seguridad en que alcanzarn
elevadas metas

LIDERAZGO INSTRUMENTAL, ofrece

orientacin ms bien especfica y aclara lo
que se espera de ellos con respecto a la
planeacin, organizacin, y coordinacin.
 CARACTERSTICAS DEL LDER
Capacidad de comunicarse: Lograr que su gente las
escuche y entienda.

Inteligencia emocional: Habilidad para manejar los

sentimientos y emociones propios y de los dems.

Capacidad de establecer metas y objetivos: Sin una

meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente.

Capacidad de planeacin: Donde se deben definir

las acciones que se deben cumplir.
 Un lder crece y hace crecer a su gente: Para
crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.

Tiene carisma: Atrae y llama la atencin es

agradable a los ojos de las personas, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters

Es Innovador: Siempre buscar nuevas y mejores

maneras de hacer las cosas.

Un lder esta informado: Debe saber como se

procesa la informacin, interpretarla inteligentemente
y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
 SER LIDER
VENTAJAS
- Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
- Se esta actualizando en los temas de
inters.
- Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
- Se da sentido humano a la
administracin.
- Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
- La persona lder construye el ser
persona.
DESVENTAJAS
- Se tiene demasiadas responsabilidades.
- Quita mucho tiempo personal.
- Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
- No es fcil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rpido.
- Se pierde confianza de grupo, cuando
el lder tiene un fracaso en un proyecto
- Se esta a la zozobra del ambiente
externo, creando preocupaciones.
 TIPOS DE
LDERES

Lder Lder
Autcrata: liberal

Lder
Participativo
EL LDER AUTCRATA:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno.
 Lder Autcrata
La decisin se centraliza Siente que sus
en el lder. subalternos son incapaces
de guiarse a s mismos
Asume toda la
responsabilidad de la La respuesta pedida a los
toma de decisiones. subalternos son la
obediencia y adhesin a
Inicia las acciones,
sus decisiones.
dirige, motiva y controla
al subalterno. El autcrata observa los
niveles de desempeo de
Considera que solamente
sus subalternos con la
l es competente y capaz
esperanza de evitar
de tomar decisiones
desviaciones.
importantes
 Lder Participativo
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y

seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les conciernen.

Para lograr la eficacia, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico.

Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos

para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
 Lder liberal
Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones
Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia autoridad, gua y
control.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores.
El subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado
final.
CAPITULO
XIII
TEORIAS DEL LIDERAZGO
TEORIA DE LOS RAZGOS
Nos indica que el liderazgo es algo innato, lo que
distingue a los lderes de los que no lo son es la
personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o
intelectuales.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Sostienen que la mejor forma de clasificar a los lderes
es por medio de las cualidades o estilos personales, o
por medio de los patrones de comportamiento.

TEORIA CONTINGENTE O SITUACIONALES

Douglas McGregor desarroll la teora X e Y referentes al
estilo de mando de los directivos. Segn este autor si se
suscribe la Teora X, el estilo sugerido sera autocrtico
mientras que, si se suscribe la Teora Y, se parte de la
creencia de que los vendedores son creativos,
imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades.
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Se basa en lo que deben hacer los empleados
para alcanzar los objetivos. La filosofa bsica
detrs de este modelo es que el liderazgo est
basado en un intercambio de relaciones entre
el lder y los subordinados, y viceversa.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Motiva a hacer ms de lo que esperan,
impulsa a la realizacin personal. Incorpora
la funcin inspiradora y catalizadora del lder
que es capaz de impulsar a sus colaboradores
a conseguir metas ms elevadas de lo que se
cree posible en una situacin dada.
 CASO PRACTICO
Una situacin muy favorable (donde el lder tendra mucho control)
podra implicar a un gerente que es muy respetado y cuyos
subordinados le tienen confianza (buenas relaciones lder-miembro),
donde las actividades a realizarse (como el clculo de sueldos, la
elaboracin de cheques) son especficos y claros (alta estructura de
tarea), y el puesto proporciona una libertad considerable para
recompensar y sancionar a los subordinados (fuerte posicin de
poder). En cambio, una situacin desfavorable pudiera ejemplificarse
con un antiptico presidente de un equipo de voluntarios de United
Way que trata de obtener donativos para alguna causa de
beneficencia. En este puesto, el lder tiene muy poco control. En
general, y al combinar las tres variables de contingencia, existen ocho
diferentes situaciones o categoras posibles en que se pudiera
encontrar un lder.
CAPITULO
XIV
 CONCEPTO

Es un proceso de
monitorear las
actividades para
asegurarse de que se
lleven a cabo de
acuerdo con lo
planificado y para
corregir cualquier
desviacin significativa.
 CARATERISTICAS:
Precisin: un sistema de control que genera informacin
imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o
reaccionar contra un problema que no existe.

Oportunidad: los controles debern advertir a los

administradores en forma oportuna cuando se producen las
variaciones
Economa: la operacin de un sistema de control debe ser
econmica, es decir que, todo sistema de control tendr que
justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos
que ocasiona.
Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente
flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para
aprovechar nuevas oportunidades.
Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para
los usuarios carecen de valor.

Criterios Razonables: los estndares de control debern ser

razonables y susceptibles de alcanzarse.

Localizacin estratgica: los administradores debern

establecer controles sobre los factores que sean estratgicos
para el rendimiento de la organizacin.

Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no

slo sealar el problema sin tambin especificar una solucin.
 HERRAMIENTAS DE
CONTROL

De Control Control
Intermedio: En este presupuestario: El
De Control Superior: presupuesto como
nivel, las herramientas
En este caso, las plan, tiene una fase
de control se abordan
herramientas estarn estrictamente de
desde cada unidad de
orientadas a evaluar y control, el control
la organizacin como
monitorear el presupuestario.
un conjunto de
desempeo global de la
recursos, de manera El control presupuestal
organizacin.
aislada, orientadas al implica planeacin y
mediano plazo. control.
 CASO PRACTICO:

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de

trabajo se da en la funcin de organizar y definir los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos
de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos
varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos
de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los
atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los
requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la
capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del
xito de la organizacin.
CAPITULO
XV
 Existen tres tipos de controles administrativos

Preventivos. Concurrentes. Retroalimentacin.

 Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente
Control preventivo: ya que se realiza durante la accin,
Tambin llamados controles permitiendo implementar planes que
preliminares, se realizan incluyan direccion, vigilancia y
antes de que se realice una sincronizacin de las actividades; ya
actividad de trabajo. que se puedan corregir los problemas
Aseguran que los antes de que estos llegen a mayores o
objetivos sean claros que se incremente su costo, el
establezcan el rumbo administrador o la persona encargada
adecuado y que estn puede hacer un control directo y estar al
disponibles lo recursos pendiente de las cosas que ocurran
apropiados Se encuentran para asi al momento de ver o tener
en lo que sucede durante el algun problema, esta puede ser
proceso de trabajo solucionada de inmediato.
llamados a veces controles
de direccin, monitorean las
operaciones y actividades
en curso para asegurar que Controles de retroalimentacin:
las cosas se hagan de Se implementan despus de que el
acuerdo con lo planeado. trabajo esta terminado. Se concentran
en la calidad de los resultados finales y
no en las entradas y procesos.
CAPITULO
XVI
1. Un proceso continuo;
2. Un proceso de investigacin,
que proporciona informacin
valiosa
3. Un proceso para aprender de
otros, una bsqueda 1. Un evento que se realiza
pragmtica de ideas una sola vez
4. Un trabajo que consume 2. Un proceso de
tiempo, un proceso de investigacin que da
trabajo intenso con disciplina respuestas sencillas.
5. Una herramienta viable que 3. Copiar, imitar.
proporciona informacin til 4. Rpido y fcil.
para mejorar prcticamente 5. Un moda.
cualquier actividad de
negocios.
Interno:
Se lleva a cabo dentro de la
propia empresa. Quizs existen
departamentos propios que
podran ofrecer informaciones
excelentes. Primero porque
tendran procesos
modelo,segundo porque podran
recoger informaciones de
clientes o competidores con los
cuales tratan y tienen procesos
similares. Es el ms sencillo de
realizar, ya que la informacin
es fcilmente disponible.
Competitivo directamente:
La mayora de las empresas tienen, al
menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso
que se pretende mejorar. Conseguir que el
competidor directo proporcione los datos
de inters puede ser una tarea difcil, si no
imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una
tercera empresa que acte de
intermediaria.
 Competitivo latente:
Se trata de empresas que pueden ser mucho
ms grandes o pequeas que la nuestra, y por
tanto no competir en los mismos mercados.
Tambin se consideran las empresas que an
no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo:
En ocasiones es posible obtener informacin a
travs de empresas que no son competidoras
de forma directa, bien sea porque el mercado en
el que actan sea geogrficamente distinto, bien
porque se trate de un sector industrial diferente.
En este ltimo caso el proceso deber ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La
informacin ser fcilmente accesible.
World Class:
Esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica
ver el ptimo reconocido para el proceso
considerado - una organizacin que lo hace
mejor que todas las dems.
OBJETIVOS

El Benchmarking es un proceso
sistemtico a travs del que:
Medir los resultados de otras
organizaciones con respecto a los
factores clave de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos
resultados.
Utilizar esa informacin como base
para establecer objetivos y estrategias
e implantarlos en la propia empresa.
 Firme
Definicin clara convencimiento
Compromiso
de los objetivos de aceptar el Esfuerzo
activo por parte
que se cambio sugerido continuo.
de la Direccin.
persiguen. por el estudio
realizado.
 1.- Determinar a qu se le va a hacer
benchmarking.- 2.- Formacin de un equipo de
benchmarking.
Definir quienes son los clientes para la informacin del
benchmarking. Consideracin de benchmarking como
Determinar las necesidades de informacin de actividad de equipo.
benchmarking de los clientes. Tipos de equipos de benchmarking.
Identificacin de factores crticos de xito. Grupos funcionales de trabajo.
Diagnstico del proceso de benchmarking. Equipos interfuncionales,
interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Quienes son los involucrados en el
proceso de benchmarking.
Definir funciones y responsabilidades del
equipo de benchmarking.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de
un practicante eficiente de
Establecimiento de red de informacin propia.
benchmarking.
Identificar recursos de informacin.
Capacitacin.
Buscar las mejores prcticas.
Calendarizacin.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin
de benchmarking.

Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes
de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.

La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.

Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prcticas en la
industria.

Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de Benchmarking.

Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es necesario anticiparse.

Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la industria y luego aplicarlo.

Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes por su mejor funcionamiento.

Apoyo al proceso de Benchmarking.

Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de innovaciones a los procesos actuales.

Conclusiones justificadas por datosrecogidos durante el proyecto.

Unesfuerzo continuo de Benchmarking.

La institucionalizacin del Benchmarking.

 CONCLUSION
Todos estos procesos, funciones, roles, etc., de cada
tema son medios por las cuales se realiza una
administracin. El gerente llega a tomar decisiones
respecto a los resultados que se dan, si son buenos
o malos. Tiene el rol de planificar objetivos, disear
organizaciones para realizar un trabajo adecuado,
donde tambin influye el control, para ver si se est
dando el resultado de lo planeado inicialmente o
no. Por lo general el gerente es un lder ya que
conlleva a todo su grupo de trabajo a cumplir con
objetivos planeados, motivndoles de una manera
correcta.