INTERVENCIONES EN

PROCESOS HUMANOS
SEMANA 6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 TEMAS A DESARROLLAR

Introduccin
Ensayos o encuestas de retroalimentacin
Desarrollo de una encuesta de retroalimentacin
Conclusiones de retroalimentacin
Reuniones de confrontacin
Resultados obtenidos: PERDN
Conclusiones respecto a la intervencin
Relaciones intergrupales
Enfoques normativos
Sistema 4 de Likert
Mtodo grid gerencial de Blake y Mouton
INTRODUCCIN
En el captulo anterior presentamos intervenciones orientadas sobre
todo a mejorar los procesos interpersonales y de grupo.
En este captulo describiremos intervenciones en procesos ms amplios,
como cambios de programas para mejorar la comunicacin, la
resolucin de problemas y el liderazgo de toda la organizacin, o en
un subsistema principal.
Para ese caso, las principales intervenciones son los ensayos o
encuestas de retroalimentacin.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
El ensayo de retroalimentacin es quizs el ms popular
de esta categora (sistemas de proceso amplio); y consiste en
recolectar datos acerca de una organizacin o departamento
mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para
resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la
organizacin. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de
perfeccionar esta herramienta.
Por otra parte, los medios que ms se utilizan para determinar la
dimensin de las organizaciones son: el cuestionario de diagnstico de
las organizaciones y el ya clsico cuestionario organizacional Michigan.
DESARROLLO DE UNA ENCUESTA
DE RETROALIMENTACIN
El desarrollo de una encuesta puede seguir ciertos pasos:
a) Los miembros de la organizacin,
incluyendo a la alta direccin, deben
estar involucrados en la planeacin
preliminar y contar con la asistencia de
un consultor, de preferencia externo. El
instrumento de ensayo (el cuestionario)
debe ser aplicado a todos los miembros
de la organizacin o departamento
involucrado.
b) Por lo general, el consultor externo
debe analizar los datos obtenidos,
tabularlos, sugerir enfoques para llevar
a cabo el diagnstico, entrenar personal
interno y ayudar a analizar los datos.
c) La retroalimentacin informativa
debe dirigirse, en primer lugar, a la alta
direccin, o bien, al administrador
principal, al equipo de ejecutivos o los
miembros de una determinada fuerza
de trabajo.
d) Cuando la informacin se enva al
ejecutivo principal, debe llevarse a
cabo una reunin urgente con los
colaboradores inmediatos para analizar
e interpretar los datos.
e) Con frecuencia, especialmente en las
organizaciones grandes, los grupos de
los niveles inferiores reciben cataratas
o cascadas de datos de
retroalimentacin.
 TENDENCIAS RECIENTES
Al principio, los ensayos de retroalimentacin solo incluan encuestas de
opinin entre el personal de la empresa, pero en la actualidad tambin
se recaban datos relacionados con ausentismo, rotacin de personal y
tasas de accidentes.
En su libro Evaluacin integral, Jack Fleitman (1994) cita varios
indicadores que pueden utilizarse para analizar una organizacin, como:
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)

Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la aplicacin

de otras intervenciones, por ejemplo, consultora de procesos, grupos
T, cambio estructural (organizacional), relaciones entre
departamentos, etctera.

Como ya mencionamos, el ensayo de retroalimentacin es, sobre todo,

una herramienta de diagnstico que se puede complementar con otras
intervenciones. David A. Nadler (1984) en su texto La
retroalimentacin y el desarrollo organizacional, enumera algunas
preguntas tpicas que deben incluirse en una encuesta de clima
organizacional, una modalidad de las llamadas encuestas o ensayos
de retroalimentacin.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
En un apndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes
instrumentos: entrevista de orientacin, cuestionario breve, encuestas
sobre eficacia del grupo, formas de retroalimentacin de la encuesta
sobre eficacia del grupo.

Qu utilidad tiene cada uno de estos instrumentos? La entrevista

de orientacin est diseada para utilizarse durante la recopilacin
preliminar de informacin acerca de una empresa. Se incluye una lista
de las preguntas abiertas que se pueden utilizar para realizar una
entrevista previa, la cual puede durar entre 20 minutos y dos horas.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber
superado la etapa de ruptura del hielo y realizado presentaciones
introductorias para darse a conocer al personal. Las preguntas que se
plantean en este tipo de entrevistas son de sondeo o de seguimiento,
por lo cual el consultor no debe apegarse de manera rigurosa a ellas,
pues solo son una gua.
Las preguntas deben tener relacin con los siguientes aspectos:
1. La persona y su trabajo. 5. Otorgamiento de recompensas
2. El trabajo mismo. 6. Satisfaccin en el trabajo.
3. Relacin del empleado 7. Problemas y cambios para
con diversos grupos. afrontarlos.
4. Supervisin. 8. Actividad sindical.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
El Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan
(Institute for Social Research, ISR) aplic un cuestionario breve mensual de
retroalimentacin de actitudes. En dicho cuestionario, cada respuesta se
ponderaba de acuerdo con la escala de Likert de 1 a 7, ya que cada
alternativa tiene diferente evaluacin.
Las secciones que contiene el cuestionario deben estar relacionadas
con las declaraciones de la persona sobre su trabajo, su relacin con
los supervisores e informacin de carcter general.
ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
La encuesta sobre eficacia del grupo, que tambin utiliza las escalas
de Likert, muestra la siguiente presentacin tipo:

Finalmente, las formas de retroalimentacin sobre eficacia del grupo

sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimacin
de la media, la desviacin estndar y la media de todos los grupos
que se hayan considerado.
Dentro de la teora de sistemas (vea captulo 4) existe un modelo
bsico de retroalimentacin de sistemas que utiliza los insumos, el
proceso de transformacin, los resultados y la retroalimentacin.
 ENSAYOS O ENCUESTAS DE
RETROALIMENTACIN (SURVEY FEEDBACK)
En la figura se representa dicho modelo grficamente.

Cada uno de estos elementos puede definirse de la siguiente manera:

Insumo: informacin que se obtiene cuando se aplican encuestas o
ensayos de retroalimentacin.
Proceso de transformacin: informacin que se computa con fines de
anlisis.
Resultado: informacin final que se obtiene despus de calcular las
encuestas de retroalimentacin.
Retroinformacin: proceso de retroalimentacin de informacin cuyo
propsito es lograr un cambio.
 REUNIONES DE CONFRONTACIN
(organization confrontation meeting)

La reunin de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar

los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar
problemas prioritarios, as como blancos o centros de huracn que
permitan detectar los mismos.

Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un

conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o
reactivo.
REUNIONES DE CONFRONTACIN
(organization confrontation meeting)
CONFLICTO PROACTIVO
El conflicto proactivo genera
resultados o consecuencias
positivas para la organizacin;
por ejemplo, llevar a cabo una
reunin departamental para
sugerir, a travs de un proceso
de focus group (grupos de
enfoque), medidas para el
ahorro de materia prima o
mejoras en la calidad de un
producto, etc.
CONFLICTO REACTIVO
El conflicto reactivo genera
consecuencias negativas.
El trmino conflicto siempre se
relaciona con enfrentamiento,
discrepancias, etc.
En otros casos es conveniente
provocar el conflicto para que se
puedan ventilar las situaciones que
lo provocaron y encontrar sus
posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado pirmide de los conflictos que
representa lo importante que es para la organizacin solucionar de
manera oportuna un conflicto.
El efecto iceberg tambin explica esa situacin. Se crea que el Titanic
era un trasatlntico que nunca se hundira; sin embargo, en su primer
viaje impact contra una montaa de hielo, a la que los comandantes
de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente
tena.
 La parte del iceberg que se poda ver era

EFECTO ICEBERG pequea, pero la porcin sumergida era

inconmensurablemente mayor. Eso es lo que
sucede cuando aflora un conflicto!

Qu sucedi? La parte visible, que es la causa aparente del conflicto, puede

ser de pequeas proporciones, pero lo que no se ve, y que es la verdadera
causa del problema, puede ser enorme, ya que suele afectar los sentimientos,
el ego, el amor propio, etctera.
La intervencin puede utilizarse una nica vez, pero
por lo general se emplea siempre que la
organizacin se encuentre en estado de
tensin provocado por falta de comunicacin entre la
alta direccin y el resto de la empresa, o cuando
algn prominente administrador ha sido
reemplazado.
El modelo original solo contempla involucrar al
personal del rea administrativa y profesional,
aunque en la prctica tambin se incluye y con
xito a tcnicos, personal de nivel medio y
trabajadores de lnea.
CULES HAN SIDO LOS RESULTADOS OBTENIDOS
GRACIAS
A LAS REUNIONES DE CONFRONTACIN?
Es frecuente que las reuniones de confrontacin se complementen con
otras intervenciones, como los ensayos o encuestas de
retroalimentacin, que ya se comentaron antes. Aunque ha sido difcil
determinar resultados especficos, Beckhard (1973) cita ejemplos de
diferentes organizaciones, como empresas manufactureras de
productos alimenticios, empresas manufactureras de productos militares
y hoteles de Estados Unidos que las han utilizado con xito.
PERDN
Hay ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas
de la reunin de confrontacin para permitir el dilogo y encontrar una
solucin ms eficaz. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese
otorgamiento porque se considera que es la otra persona quien debe
concederlo; cada uno piensa: por qu yo?, que sea el otro el que perdone,
no fue mi culpa, etctera.

No obstante, existen pruebas fehacientes de que el perdn libera ms a quien

lo otorga, pues se desprende de la pesada carga que significa mantenerse en
estado de alerta y a la defensiva con la otra persona. Existen varias etapas
para llegar a conceder ese perdn.

1.NEGACIN
2.IRA ETAPAS PARA
3.REGATEO CONCEDER EL PERDN
4.DEPRESIN
5.ACEPTACIN
 ETAPAS PARA CONCEDER EL PERDN
1.Negacin. En esta fase no se admite la
ofensa. Se quiere creer que no sucedi,
que fue un error o una mala interpretacin,
pero que al fin y al cabo no ha sido nada.
2.Ira. La falta cometida ya es evidente y la
reaccin es culpar al otro por los daos
ocasionados.
3.Regateo. En esta etapa se determinan las
condiciones que deben satisfacerse antes
de otorgar el perdn; es decir, se
considera la posibilidad de perdonar
siempre y cuando se cumplan ciertas
condiciones.
4. Depresin. En esta etapa el ofendido da
un giro y se culpa a s mismo por admitir o
permitir que una herida provocada por un
recelo o un resentimiento lo destruya. La ira
se dirige ahora hacia el interior de s mismo!
Si no se supera, puede caer en un crculo
vicioso de autodestruccin,
5.Aceptacin. Finalmente, en esta etapa el
ofendido se dispone a crecer a partir de la
herida. Ello se debe a que encuentra una
posicin emocional y mental ms flexible
para aceptar, aprender a vivir y convivir
con la situacin dolorosa y responder a ella
de la manera ms constructiva posible.
Al llegar a esta etapa se alcanza una
verdadera liberacin interna.
 RELACIONES INTERGRUPALES
(intergroup relationships)
En ocasiones es necesario ayudar a dos o ms grupos o departamentos a
resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se
puede lograr mediante las relaciones intergrupales.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. En
algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo,
sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependencia
entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre
departamentos puede generar altos niveles de productividad.
Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con alta
inter dependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.
 En el siguiente grfico de continuo, el cual oscila del uno al siete, se explican
las diferentes estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos,
desde soluciones del comportamiento hasta la solucin o cambio de actitud.

Separacin fsica de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interaccin.
1

Se permite la interaccin aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano, as como las
2 reglas para la toma de decisiones.

Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos
3 grupos para facilitar la identificacin y comprensin de los problemas comunes.

Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre
aquellos que adoptan una posicin neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores del
4 grupo.

Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervencin de
5 terceras partes.

Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los
patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al
6 suyo.

Se requiere intensa interaccin entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el
deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es ms costoso continuar luchando
7 sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento del otro grupo.
ENFOQUES NORMATIVOS
(normative approaches)
Los tericos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el
cambio y mantener su direccin. Los principales exponentes de los enfoques
normativos son Likert y Blake y Mouton.
Bsicamente estos enfoques se encauzan al anlisis de los estilos de mando
que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.

MTODO GRID
SISTEMA 4
GERENCIALDE
RENSIS LIKERT
BLAKE Y MOUTON
SISTEMA 4 DE LIKERT

Rensis Likert clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos

de liderazgo, que se agrupan en lo que se conoce como sistema 4 de
Likert; a saber:
SISTEMA1

Administracin autocrtica, imperativa,

explotadora.

SISTEMA 2

Autocracia benevolente, incluso imperativa,

pero no explotadora.

SISTEMA 3

Administracin consultiva

SISTEMA 4

Administracin participativa
 SISTEMA 4 DE LIKERT
El enfoque de DO de Likert puede medirse y representarse en una grfica. Para comenzar, debe
aplicarse un cuestionario llamado perfil de las caractersticas organizacionales, que comprende seis
importantes aspectos: liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas, control.
Su versin ms reciente, conocida como estudio de organizaciones, requiere que los miembros de la
organizacin contesten preguntas sobre cada uno de los temas poniendo la letra A en uno de los 20
puntos de la escala que mejor represente su opinin actual y una P (de previous, previa) en el punto
que exprese su opinin anterior, es decir, lo que pensaban de la organizacin uno o dos aos antes.
En ciertas ocasiones, el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una I en lugar
de una P, para indicar lo que consideraran ideal para cada una de las preguntas; es comn que los
perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 o 3, pero si se utiliza la respuesta ideal, por
lo general el perfil quedar a la derecha del perfil actual, se aproximar al sistema 4 o se situar en
l. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.
Cuando alguien afirma que existe un modo mejor en este caso los administradores del sistema 4,
a menudo hay otros que piden pruebas de ello. Likert sostiene que cualquiera que sea la contingencia,
el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros.
SISTEMA 4 DE LIKERT
En resumen, el enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y
direccional.
Es estructurado porque emplea el cuestionario perfil de caractersticas
organizacionales y versiones posteriores del mismo (Taylor y Bowers, 1972). Asimismo,
es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4.
El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin; es
decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a
los miembros de la organizacin en forma de conjunto. Para emplear el enfoque de
Likert, el consultor debe sentirse a gusto con el uso del cuestionario como herramienta
principal para la captura de datos y con la administracin del sistema 4 como meta
para el cambio. Aunque la constitucin de una administracin participativa quiz sea
una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea
tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene basndose solo en las
caractersticas del perfil.
SISTEMA 4 DE LIKERT
 MTODO GRID GERENCIAL DE BLAKE Y
MOUTON
Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo grid, o de
cuadrcula o parrilla, es estructurado e implica un alto grado de
coordinacin.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una
organizacin, al cual denominan 9.9, basado en una administracin de estilo
participativo. Estos autores tambin se apoyan en cuestionarios, pero el grid va
mucho ms all, ya que parte de un diagnstico general.

Para otorgarle operatividad al modelo, Blake y Mouton eligieron escalas de

nueve puntos para describir y calificar el grado de inters de los
administradores por la produccin y las personas. El nmero uno representa un
inters mnimo, mientras que el nueve indica un gran inters. Aunque hay 81
combinaciones posibles, Blake y Mouton, vindolo con realismo, decidieron
considerar solo las cuatro posiciones extremas representadas por las cuatro
esquinas de la cuadrcula y el estilo intermedio posicin 5, 5 del centro de
la misma.
MTODO GRID GERENCIAL DE BLAKE
Y MOUTON
MTODO GRID GERENCIAL DE BLAKE
Y MOUTON
1, 1. Administracin pobre: la dedicacin de un esfuerzo mnimo para hacer
el trabajo necesario; solo alcanza para mantenerse en la organizacin.
9, 1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de
disponer de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos
interfieran en grado mnimo.
1, 9. Administracin del club campestre: la cuidadosa atencin a la
necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un
ambiente y un estilo de trabajo placenteros y amistosos.
9, 9. Administracin de equipo: la realizacin del trabajo es un compromiso
de todo el personal; la interdependencia debida a que algo comn est en
juego en los objetivos de la organizacin, crea relaciones de confianza y
respeto.
5, 5. Administracin de hombre-organizacin: la marcha adecuada de la
organizacin se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el
trabajo y la moral de los empleados.
 FASES DEL DO GRID
Fase 1 El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los
participantes evalan su estilo actual y aprenden los comportamientos
relacionados con el estilo 9, 9. Tambin reciben retroinformacin acerca de sus
estilos, aportada por sus compaeros de grupo.
Fase 2 Se desarrolla trabajo en equipo, de nuevo se procede a
una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de trabajo de los
equipos administrativos de la organizacin, empezando por el equipo de ms
autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados.
Fase 3 En esta etapa se presta especial atencin al desarrollo intergrupal. El
objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor entre los grupos de
la organiz.
Fase 4 En el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la organizacin.
(Planeacin estratgica corporativa) Comienza con el desarrollo de una empresa
estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.
FASES DEL DO GRID
Fase 5 En esta etapa se pone en prctica el modelo
estratgico ideal, que consiste en avanzar hacia el
modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo
tiempo que la organizacin mantiene su funcionamiento
anterior. As, la empresa inicia a operar cada vez ms de
acuerdo con los procedimientos y polticas del modelo
ideal.

Fase 6 Etapa crtica sistemtica, en la cual se evala

labor del cambio efectuado y se identifican los llamados
factores rmora. Barreras especficas que es necesario
eliminar.
 FIN