GESTION POR

PROCESOS

William Eduardo Vargas R.

Economista
Especialista en Gerencia de la
Produccin y Mejoramiento Continuo
Contenido

1. GENERALIDADES

2. IDENTIFICACIN

3. CLASIFICACIN

4. GESTIN

5. MEDICIN Y
SEGUIMIENTO

6. INDICADORES DE
GESTIN

7. TCNICAS TILES
 1. GENERALIDADES

El direccionamiento estratgico

MISION, VISION,
VALORES

AREAS DE
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

EL CLIENTE DOFA COMPETENCIA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

GESTION POR PROCESOS

 La estructura tradicional

Gerencia

Mercadeo Operaciones Finanzas RR HH

Solicitud Despacho
del pedido
cliente

Fuente: REINGENIERIA - Hammer, M. ; - Champy, J.

La organizacin especializada por departamentos
Se establecen como una jerarqua de unidades
funcionales.
No es evidente su orientacin al cliente
Se gestionan verticalmente. La responsabilidad por
los resultados obtenidos est dividida entre unidades
funcionales.
Escasa prioridad a los problemas que ocurren en los
lmites de las interfaces en comparacin a las metas
a corto plazo de las unidades.
Eficiencia local. No un enfoque holstico de procesos
totales.
Gestin reactiva
 La perspectiva horizontal

Contrato con AREA 1 AREA 2 AREA 3

los clientes P
PROCESO 1 R
O
D
U
PROCESO 2
C
T
O
PROCESO 3

El enfoque con base en procesos introduce la gestin horizontal,

cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando
sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin. Tambin
mejora la gestin de las interfaces del proceso.
 Ventajas del enfoque por procesos
(Jos A. Prez Fernndez de Velasco Gestin por procesos)

Orientacin hacia el cliente y hacia sus objetivos

Al conocer por qu y para qu se hacen las cosas,
es posible racionalizar los recursos.
Proporciona un visin holstica de la organizacin
y sus relaciones internas (cadena de valor).
Facilita la identificacin de los costos
innecesarios
 Ventajas del enfoque por procesos
(Jos A. Prez Fernndez de Velasco Gestin por procesos)

Facilita la identificacin de limitaciones y

obstculos para conseguir los objetivos.
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo,
fabricacin y lanzamiento de nuevos productos o
servicios.
Permite evaluar a cada responsable el resultado
de su proceso y su co-responsabilidad con la mejora
Son la esencia del negocio y contribuyen a
desarrollar ventajas competitivas propias y
 Enfoque con base en procesos

ISO 9001 V 2008 promueve adoptar un enfoque con base en

procesos cuando se:
desarrolla
implementa
mejora
la eficacia del SGC, para aumentar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos

Organizacin eficaz >> Identificar y gestionar muchas y

diversas actividades interrelacionadas.
 Definiciones claves

ISO 9000 V 2005

Sistema de gestin: Sistema para establecer

la poltica y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en
resultados

Actividad: conjunto de tareas necesarias para la

obtencin e un resultado.
Relaciones de los conceptos.

SISTEM
A
PROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS
Definicin de proceso

Conjunto de actividades secuenciales o

paralelas que ejecuta un productor, sobre
un insumo, le agrega valor a ste y
suministra un producto o servicio para un
cliente externo o interno

Los procesos describen la forma en que

fluye el trabajo a travs de la organizacin.

Las empresas son tan eficientes como sus

procesos
Proveedores Proceso

PROCESO

(output)

Clientes
Entradas

Salidas
(input)
(Secuencia de
actividades de
transformacin)

Mano de obra, Materiales,

Maquinaria, Mtodo,
Medicin, Medio ambiente

Elementos de un proceso
Factores de un proceso ( 6M)
Lmites de un proceso
 Proceso genrico
Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N
544R2
Eficacia del
proceso Capacidad
para alcanzar los
resultados deseados

Actividades Resultado
Elementos de Requisitos
interrelacionadas
entrada satisfechos
Requisitos o que interactan
(resultados
especificados y mtodos de de un
(incluye recursos) control proceso)

Seguimiento y medicin

Eficiencia del
ADICION DE VALOR !!! proceso Resultados
logrados frente a
recursos utilizados
El punto de partida:

Quines son los clientes

Cules son sus necesidades y
expectativas.

Los requerimientos del cliente

debern ser entregados por las
salidas que produce el proceso
Interacciones de los procesos

Proceso E

Proceso A

Proceso C Proceso D

Proceso B

Proceso F
El trabajo visto como un proceso

Un grupo de operarios estaban haciendo todos

exactamente la misma tarea, pero respondieron
en forma diferente cuando se les pregunt por lo
que estaban haciendo:

Uno respondi estoy picando piedra

Otro contest estoy haciendo una cruz
El ltimo dijo estamos haciendo una catedral

Fuente: Jos Antonio Fernndez de Velasco Gestin por procesos

Qu es la Gestin por Procesos (BPM)

Es un sistema de gestin que propende por la

mejora continua de la organizacin, partiendo de
la identificacin, seleccin y mejora de los
procesos, teniendo en cuenta su alineacin con los
objetivos estratgicos planteados.
 2. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

Las fuentes primarias para identificar los procesos :

Misin
Visin del futuro

Los procesos misionales establecen los procesos

bsicos en los que la organizacin debe trabajar.

Los procesos visionarios indican en cules factores

crticos de xito, competencias claves o necesidades
de mejoramiento debe trabajar la organizacin a
mediano y largo plazo.
 Cules son los procesos que deben constituir el
sistema de gestin de la organizacin?

Factores para la identificacin y seleccin

Conectado con los objetivos y la estrategia

corporativa
Influencia en los factores claves de xito
Relacionado con alguna de las ventajas
competitivas
Influencia en la satisfaccin del cliente
Efectos en la calidad del producto o servicio
Influencia en la visin y la misin
Cumplimiento de los requisitos legales o de la
organizacin
Utilizacin intensiva de recursos
Imagen corporativa
Forma para identificar los procesos

Lograr una comprensin comn sobre los procesos

generales, en los que trabaja la organizacin:
1. Analizando cmo se maneja el cliente desde que
entra hasta que sale en sus interacciones con la
organizacin, o
2. Revisando cmo se entregan los productos desde su
diseo hasta la que llegan al cliente o se presta el
servicio.

Listar todos los procesos y actividades que se

desarrollan en la empresa.

Tener presente:
. El nombre debe significar lo que representa
. La totalidad de las actividades desarrolladas en la
empresa deben estar incluidas en alguno de los
Ejemplo

1. Planificacin estratgica
2. Promocin y prevencin
3. Consulta externa
4. Urgencias
5. Hospitalizacin
6. Ayudas diagnsticas
7. Desarrollo del Talento
Humano
8. Contratacin y financiera
9. Sistemas de informacin
10.Almacn y suministros
11.Gestin jurdica
12.Servicios generales
13.Control y Evaluacin
 3. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Segn el ciclo PHVA

PLANEACION Determina las directrices

para el desempeo
corporativo de los procesos
segn la formulacin
estratgica
NEGOCIO Son los directamente
responsables de generar los

EJECUCION SOPORTE
productos para el logro de los
objetivos estratgicos
Suministran los recursos,
servicios e informacin
necesarios para el
cumplimiento de los objetivos
de cada proceso
Son los responsables de
realizar la verificacin a la

VERIFICACION planificacin y al cumplimiento

de los objetivos corporativos y
realizar la revisin gerencial
para identificar acciones de
Fuente:
mejora
Ricardo M. Ros
Giraldo Seguimiento,
ACTUACION (MEJORA) Son los responsables de aplicar
las acciones de mejora y
medicin, anlisis y
mejora en los
retroalimentacin de los sistemas de gestin.
 Por tipo

Son aquellos procesos que

estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de
la direccin. Se refieren
ESTRATEGICO
fundamentalmente a los
procesos de planeacin y a
otros que se consideran
ligados a factores clave o
estratgicos
Son aquellos ligados
directamente a la
OPERATIVOS realizacin del producto y/o
prestacin del servicio. Son
los procesos del negocio o
misionales
Son aquellos que dan
SOPORTE soporte a los operativos, se
suelen referir a procesos
relacionados con recursos y
mediciones

Fuente: Ricardo M. Ros Giraldo. Seguimiento, medicin, anlisis y mejora en los sistemas de
gestin.
 Segn los captulos de la ISO 9001 v
2008
PLANIFICACION Son aquellos procesos que estn
vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin
y se encuentran en coherencia con
el captulo 5 de la norma.

Son aquellos que permiten determinar,

proporcionar y mantener los recursos
GESTION DE RECURSOS necesarios (humanos, infraestructura
y ambiente de trabajo) y se
encuentran en coherencia con el
captulo 6 de la norma

Son aquellos procesos que permiten

REALIZACION DEL llevar a cabo la produccin y/o
PRODUCTO prestacin del servicio y se encuentran
en coherencia con el captulo 7 de la
norma.
Son aquellos que permiten
MEDICION, ANALISIS Y efectuar seguimiento al
MEJORA desempeo de los procesos,
medirlos y analizarlos para
Mapa de procesos
Grfico que muestra los procesos identificados,
clasificados y su interrelacin, para facilitar su
entendimiento a todo nivel.

Segn el ciclo PHVA

Procesos de Planeacin
P

H Procesos de negocio
CLIENTE

CLIENTE
H Procesos de soporte

V Procesos de verificacin

A Procesos de mejora
 Segn los cuatro captulos de la norma ISO 9001 v
2008

PROCESOS DE PLANIFICACION
CLIENTE

CLIENTE
PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACION DE
PRODUCTOS

PROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y

MEJORA
 Por tipo

PROCESOS ESTRATEGICOS

CLIENTE
CLIENTE

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO
 Ejemplo
Procesos gerenciales
Estrategia corporativa
Manejo de relaciones externas
Transformacin de la cultura organizacional

Procesos operativos
Entender los mercados y clientes
Disear el portafolio
Comercializar y vender
Manufacturar y entregar (industrias)
Operar y prestar el servicio (empresas de servicios)
Servicio a clientes externos

Procesos de soporte
Desarrollo del talento humano
Sistema de informacin
Gestin ambiental
Sistema financiero y recursos fsicos
 MAPA DE PROCESOS

HOSPITAL INTEGRADO SAN JUAN DE CIMITARRA

ESTRATEGICO
PLANIFICACION ESTRATEGICA

SATISFACCION DEL USUSARIO

REQUISITOS DEL USUARIO

MISIONALES
PROMOCIN
PROMOCIN CONSULTA
CONSULTA URGENCI
URGENCI HOSPITALIZACIO
HOSPITALIZACIO
Y
Y EXTERNA
EXTERNA AS
AS N
N
PREVENCIN
PREVENCIN

DE APOYO

DESARROLLO
DESARROLLO GESTION
GESTION DE
DE
AYUDAS
AYUDAS DE
DE TALENTO
TALENTO CONTRATACION
CONTRATACION
DIAGNOSTICAS
DIAGNOSTICAS HUMANO
HUMANO Y
Y FINANCIERA
FINANCIERA

SISTEMAS ALMACEN
ALMACEN Y
Y
SISTEMAS DE
DE GESTION
GESTION SERVICIOS
SERVICIOS
INFORMACION SUMINISTR
SUMINISTR
INFORMACION JURIDICA
JURIDICA GENERALES
GENERALES
O
O

DE EVALUACION
GESTION DE CONTROL Y EVALUACION
 Construccin de objetivos de proceso:

Objetivo de proceso = Producto + caractersticas

PROCESO PRODUCTO CARACTERSTICAS OBJETIVO DE PROCESO

Comprar bienes y
servicios
Conformes,
Compras Bienes y oportunos +
Servicios y a bajos precios. Conformes, oportunos y
econmicos
Disponibilid Disponer de flujo de
Gestion ad efectivo
Oportuno y
financiera de flujo permanente +
De manera oportuna y
de efectivo permanente
Disponer de personal
competente
Segn las
Gestin Personal necesidades +
Humana competente de la compaa Para suplir las necesidades de
la compaa

Fuente: Ricardo M. Ros Giraldo. Seguimiento, medicin, anlisis y mejora en los sistemas
de gestin.
 4. GESTIN DE LOS PROCESOS

Establecer y Definir y habilitar

ACTUAR generar de acuerdo con los PLANEAR
mejoras hacia requisitos y medios
los objetivos,
recursos y Qu hacer?
prcticas Cmo hacerlo?
futuras
Cundo hacerlo?

Evaluar y demostrar
conformidad con lo
planificado, as como
desempeo de Ejecutar tal como
acuerdo a los se ha planificado
objetivos.
VERIFICAR HACER
 El PHVA y los procesos - (NTC ISO 9001 v 2008)

Establezca:
ACTUAR Tome acciones
para mejorar
Los objetivos PLANEAR
continuamente Procesos necesarios para
el desempeos conseguir resultados de
de los procesos acuerdo con los requisitos
del cliente y las polticas
de la organizacin

Realice el seguimiento y
la medicin de los procesos
y los productos respecto a
Implemente los procesos
polticas, objetivos y
requisitos para el producto,
e informar sobre los
resultados
VERIFICAR HACER
 Asignarle
Gestin de un Misin / Objetivos
proceso
Fijar lmites:
Input-proveedor Productos
(QSP)
Output-cliente

Planificarlo
Formalizacin Quin Qu
Equipo de proceso Cundo
Sistema de Responsabilidades
Indicadores -
control
Medidas
Interacciones
Mapa de
Identificarlas Productos
procesos (QSP)
Especificarlas
CORRECTIVAS
CORRECTIVAS

Recursos Personas
Determinarlos Materiales
Disponibilidad Informacin
Recursos fsicos
Ejecutarlo de
manera Gestin de
Riesgos
controlada
 ACCIONES
ACCIONES
Ejecutarlo de
Gestin de

CORRECCIO
CORRECCIO
manera Riesgos
controlada
Medicin y
seguimiento EFICACIA

N
N
Control Proceso (Controlado)
Producto (Conforme)
Auditora Cliente (Satisfecho)
Autoevaluacin
Cuadro de Mando

Mejora Continua

Fuente: Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco.

Gestin por procesos
 PROCESO
OBJETIVO
ALCANCE
Caracterizacin de los procesos
RESPONSA
BLE

PLANEAR

HACER
PROVEEDO
R ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA CLIENTE

VERIFICAR

ACTUAR

INDICADORES
RECURSOS REGISTROS

 Gerencia para controlar. Ciclo NECA
Normalizar el proceso en
la primera fase.

Ejecutar el proceso
Actuar Normaliza siguiendo la norma o
procedimiento estndar
r
establecido.

Comprobar la estabilidad
Comprob Ejecutar del proceso, confirmando
ar la efectividad del
procedimiento en
operacin.

Actuar ante causas

Cuando se controla un especiales de variacin del
proceso, el gerente est proceso, tomando
manteniendo los acciones correctivas
procedimientos establecidos necesarias para volver al
Fuente: Hernando Mario Navarrete. Gerencia de Procesos
para el proceso.
 Gerencia para mejorar. Ciclo PEEA
Planear: Defina la meta por
alcanzar y establezca el plan de
accin a seguir.

Ejecutar. Capacite al equipo

Actuar Planear humano. Implante el
mejoramiento planeado sobre
una prueba piloto a pequea
escala.
Estudiar Ejecutar
Estudiar. Estudie los resultados
de la prueba. Examine la
efectividad de los cambios
introducidos.

Actuar. Adopte el cambio y

establezca el nuevo
procedimiento, si los resultados
Fuente: Hernando Mario Navarrete. Gerencia de Procesos
son beneficiosos. Caso contrario,
La cadena de valor

Es una forma de anlisis de la actividad empresarial

mediante la cual se descompone una unidad de
negocios en sus actividades estratgicas relevantes,
con el objetivo de identificar sus fuentes de ventajas
competitivas y de diferenciacin con los
competidores.

El margen de utilidad se entiende como el resultado

conjunto de una serie de interacciones internas entre
actividades, procesos y operaciones que permiten el
funcionamiento de la empresa como un todo.

El xito de la estrategia se basar en la consistencia

de las interacciones de las actividades que sta lleve
 La ventaja competitiva y la cadena de valor

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva es

necesario estudiar sus actividades internas. Estas
actividades originan el concepto de cadena de valor.

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus

actividades estratgicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y sus fuentes de
diferenciacin.

Las reas internas que estn ms relacionadas con el

logro de la ventaja competitiva se denominan reas
claves del negocio.
 La Cadena de Valor Genrica de Michael Porter
Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa

Ma
rg
Administracin de recursos humanos

en
Desarrollo de tecnologa VALO
R
Abastecimiento

en
rg
Ma
Logsti Operacion LogsticMarketinServici
ca es a gy os
interna externa ventas

Actividades primarias
Actividades primarias o de Valor Agregado

Logstica interna: Las asociadas al ingreso y disposicin de

insumos y materias primas antes de comenzar el proceso de
produccin del producto o servicio ofrecido por la empresa.

Operaciones: Las asociadas con el proceso de transformacin

de insumos en productos o servicios finales de la empresa,
incluyendo las fases de productos intermedios o
semiterminados cuando corresponda.

Logstica externa: Las relacionadas con el traslado, acopio y

bodegaje de las unidades producidas a la bodega de
productos terminados y, la organizacin y planificacin del
despacho de productos o servicios hasta el punto de
recepcin del cliente

Marketing y ventas: Las asociadas con el proceso de

comercializacin de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa.
Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa: Las que soportan los aspectos

administrativos generales de la empresa. Apoya a la cadena
de valor completa.

Administracin de recursos humanos: Las relacionadas con la

bsqueda, contratacin, entrenamiento, formacin, desarrollo
y compensacin de las diferentes personas que conforman la
empresa.

Desarrollo de la tecnologa: Las involucradas con el desarrollo

de conocimientos, procesos, sistemas y en general, cualquier
actividad relacionada con la mejora e innovacin de productos
y servicios de la empresa. Probable que cada actividad de la
cadena de valor requiera tecnologa para su desarrollo.

Abastecimiento: Las relacionadas con la adquisicin de

insumos y recursos de cualquier tipo para permitir el
desarrollo del negocio de la empresa.
Importante

*Las actividades de una empresa no son independientes

entre s, sino que existe una interrelacin entre ellas.

*A las relaciones entre las distintas actividades se les

denomina eslabones.

*A pesar de que los eslabones son cruciales para la

obtencin de una ventaja competitiva, frecuentemente son
sutiles y pasan inadvertidos; para explotarlos, es
fundamental la informacin que permita la coordinacin o
la optimizacin de las actividades de la empresa.

*La administracin de los eslabones es muy compleja, por

lo que la capacidad de una buena administracin puede
llegar a ser una fuente de ventaja competitiva.
*La definicin de la cadena de valor es fundamental para
diagnosticar una ventaja competitiva en un mercado.

*Se requiere que las tareas de la empresa sean divididas en

actividades especficas. El grado apropiado de desagregacin
depender del tipo de actividad y de los propsitos para los
que se analiza la cadena de valor.

*Para lograr ventajas competitivas, la organizacin

debe desarrollar funciones de creacin de valor a un
costo menor al de sus rivales, o desarrollarlas de forma
tal que le genere diferenciacin y una mayor disposicin
a pagar.

*La cadena de valor se puede descomponer en las actividades

de valor (crear productos valiosos para los clientes) y de
margen (diferencia entre el valor total y el costo total de
desarrollar las actividades de valor).
 Estructura organizacional para la gerencia por
procesos
GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
DESARROLL.
FINANCIERA COMERCIAL OPERATIVA
HUMANO

PROCESOS FUNCIONALES

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
INTERDEPARTAMENTALES
ORGANIZACIONALES
PROCESOS

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO INTRADEPARTAMENTALES

Fuente: Hernando Mario Navarrete. Gerencia de procesos

 5. MEDICIN Y SEGUIMIENTO

Medir implica comparar un logro alcanzado con respecto a un

logro esperado o planeado.

Los indicadores son herramientas que permiten efectuar

comparaciones .
Valor actual

Resultado
Indicador alcanzado
Resultado
planeado

Nivel de
referencia
Importancia del medir.

Medir permite saber con certeza el desempeo

del sistema de gestin y cmo se le est dando
cumplimiento a los requisitos del cliente en el
producto.

Permite analizar, comprender y explicar cmo

han sucedido los hechos.

Sin medicin no hay control, sin control no hay

administracin, sin administracin no hay
mejoramiento
Atributos de una buena medicin

1. Objetividad: El resultado no depende de quien efecta la

medicin.

2. Pertinencia: Coherencia con las polticas y objetivos

institucionales. Para qu se mide?

3. Precisin: Debe reflejar fielmente la magnitud que se quiere

analizar o corroborar

4. Oportunidad: Efectuarlas inmediatamente despus de

obtener los registros del suceso ocurrido.

5. Confiabilidad: Debe reflejar con veracidad la situacin real de

la variable.

6. Economa: Costo de los recursos requeridos.

Usos de la medicin

Identificar problemas y oportunidades

Comunicacin y cumplimiento de objetivos y

estrategias

Medir comportamientos

Entender procesos

Definir responsabilidades

Integrar la compensacin con la actuacin

Control del desempeo

 Determinar y asignar
recursos
La realizacin de las mediciones demanda recursos

Los recursos que se utilicen en la medicin debe ser parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

La medicin debe incluirse e integrarse al desarrollo del trabajo.

Debe ser realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona debe ser el primer
usuario y beneficiario de la informacin.
 El Ciclo
PHVA en la
medicin

PL
A
-Definir objetivo de

R
medicin.

R TU

A
-Determinar

N
- Tomar acciones mtodo de medicin.

AC

EA
-Determinar las fuentes de
correctivas datos para la medicin.
- Tomar acciones -Determinar datos
preventivas - Definir referencial de
- Tomar acciones comparacin.
- Dnde medir
de mejora
- Frecuencia de medicin.
- Competencias de quien
mide.
Medicin - Definir recursos para
la
medicin.
- Verificar exactitud e
integridad de los - Recopilar
datos datos
- Analizar resultados - Efectuar
o informacin
V R

recopilada comparacin

E
ER

o medicin
A

R C
HA
IF
IC
Determinar el objetivo de la medicin
Iniciar definiendo un objetivo o propsito claro de medicin. Ligado al
resultado que se espera obtener. Orientar a quien mide.

Establecer las fuentes de obtencin de datos para la medicin

Definir de dnde se obtendrn los datos para efectuar la medicin.
Implica que se determine la situacin actual de las variables objeto de
medicin.
Establecer los instrumentos que brinden evidencia de lo que ya ha
sucedido.

Obtener datos
Determinar frecuencias, promedios, porcentajes, desviaciones,
rendimientos, consumos, etc.
Cualitativos: Apreciaciones u opiniones

Definir el referencial
Establecer el valor contra el cual compararemos una variable actual.

Efectuar la medicin
Determinar el comportamiento actual con respecto al referencial
Evaluar la veracidad de la informacin
Verificar que:
Se est obteniendo informacin til para determinar el cumplimiento de
objetivos
El mtodo es el apropiado
La competencia de quien midi
Las fuentes han sido confiables

Tomar las acciones pertinentes

Si los resultados obtenidos no fueron satisfactorios tomar las acciones
correctivas y preventivas para asegurar que se corrijan las causas
reales o potenciales de estos problemas

Qu debe medirse?
Medir la eficacia, eficiencia y efectividad de los sistemas para el logro
de los resultados corporativos
Seguimiento a los procesos

Utilizar metodologas efectivas para controlar las principales

variables del negocio a todo nivel.

Obtener informacin relativa sobre:

Satisfaccin del cliente y otras partes interesadas
Desempeo de los productos y procesos
Riesgos del sistema de gestin

A travs de:

Auditoras internas
Autoevaluacin
Encuestas
Entrevistas
Sistemas de quejas y reclamos
Grupos foco
Cliente incgnito
Auditora interna

Condiciones

1. Tener un enfoque a proceso: Una secuencia de

actividades que tiene un producto con valor para
su usuario o cliente.

2. Enfoque a gestin: Aplicar el PHVA

3. Ser un elemento del sistema de gestin: No algo

aislado.

Es un herramienta de Direccin !!!

 Esquema de un programa de auditoras

Objetivo:
Determinar adecuacin del sistema, conforme a los requisitos de la norma NTC
ISO 9001:2008 , legales,
corporativos y del cliente.
Alcance:
Aplica para los procesos misionales de la organizacin.
Responsa
Proceso Requisitos o criterios Cliente Fecha ble Equipo
NTC ISO Corporativ
9001 Legales os Auditora proceso auditor

Observaciones:

Observaciones: Aprobado por:

Autoevaluacin

Examen sistemtico,
estructurado y peridico de los
procesos y sus resultados.

Anlisis metodolgico de
determinados criterios
considerados relevantes para el
xito empresarial en entornos
competitivos.

J. A. Prez de Velasco Gestin por

procesos
 6. INDICADORES DE GESTIN

Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organizacin.
ISO 9000 v 2005

Formular objetivos Medir resultados Tomar acciones

Orientar Armonizar Organizar Aplicar
Mejorar
 Indicadores de gestin

Relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que

permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el fenmeno observado, en relacin con
objetivos y metas esperadas.

Medida que utilizada a travs del tiempo permite determinar

el rendimiento de las funciones o procesos de una
organizacin, o de una de sus reas o dependencias.

Puede ser un ndice pero acompaado del estndar

respectivo.

Los mejores indicadores de gestin son los de resultado.

Atributos para la informacin

Exactitud: Representar la situacin o el estado, tal como realmente

es.

Forma de presentacin: Cuantitativa, cualitativa, numrica, grfica,

resumida, etc.

Frecuencia: Periodicidad con que se necesita, obtiene, produce o

analiza.

Extensin: Cubrimiento del tema

Origen: La fuente debe ser la correcta

Temporalidad: Pasado Presente Futuro

Relevancia: Que sea necesaria para una situacin en particular

 Indicadores de gestin como un sistema

Informacin de alarma:
advierte sobre una situacin fuera Informacin
de control, para tomar acciones acumulada:
correctivas muestra el
comportamiento
60 acumulado de
80 una variable
40
100
E F 20 5 4 3 3 120 RPM
5
0
Km / h
C H 140
160
180

Informacin de control: muestra el comportamiento Informacin puntual:

de una o ms variables, para mantener las condicionesmuestra el comportamiento de
o hacer ajustes con base en los patrones deseados una variable en un instante de
tiempo
Clases de indicadores numricos

Razones: Expresan la relacin entre dos datos. La relacin se

obtiene de dividir un dato: el numerador, por una base: el
denominador. El numerador y el denominador deben ser expresados
en unidades de medida de la misma naturaleza.
Participacin del producto: Ventas del producto / Ventas
totales

Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en

unidades de medida diferentes, reciben el nombre de tasa.
Productividad de la MO = Ventas / Nmero de empleados
Clases de indicadores. Continuacin

Porcentajes: Presentan el valor relativo de una cifra con

respecto de un valor de referencia igual a 100. Es decir,
muestran el valor relativo de una parte con relacin al todo, al
cual se le atribuye el valor de 100.
El porcentaje tambin puede referirse al valor relativo de una
parte del todo, con relacin a otra parte a la cual se le asigna el
valor de 100.

Calificacin del desempeo =

Nmero de evaluaciones deficientes / total de personas
evaluadas * (100)
Clases de indicadores. Continuacin

Promedio: Existen varios conceptos de promedio y deben

utilizarse adecuadamente en cada caso.
Media Aritmtica La Mediana La Moda

La media se halla sumando un conjunto de valores y

dividiendo el resultado por el nmero de valores sumados.

La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la

posicin central cuando esos datos son ordenados del ms
bajo al ms alto. Cuando el nmero de datos es par, la
mediana es la media entre los dos datos centrales.

La moda es el valor que se aparece el mayor nmero de

veces.
Clases de indicadores. Continuacin

Nmeros ndice: Muestran los cambios relativos de una

variable, comparada con una base a la cual se le asigna el
valor de 100.
Son un mtodo sencillo para comparar los cambios que
presenta una variable a lo largo de un perodo.
Pasos:
Escoger un perodo base normal (ni tan grande ni tan
pequeo), preferiblemente cercano al promedio.
El valor de cada perodo se divide por la cifra base y el
resultado se multiplica por cien.
Clasificacin de los indicadores segn su
naturaleza

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Productividad
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y
los recursos utilizados.
ISO 9000 v 2005

Hacer las cosas correctamente.

 Produccin real

400 min / da Visitas realizadas

Eficiencia (100 (100
= 480 min / da ) )
Visitas esperadas

Parmetro
Ejemplo

Un operario produce 12 prendas por hora y se cuenta con 10

operarios para realizar la misma labor en ocho horas de trabajo
diarias. Calcular la eficiencia de todo el grupo de operarios
sabiendo que hoy realmente produjeron 880 prendas.

(12 prendas/hora )(10 operarios/da)(8 horas/ da) = 960

prendas/semana

880
Eficiencia (100) = 91.67
prendas/da
960
= %
prendas/da
 TIPO DESCRIPCIN CARACTERSTICAS EJEMPLOS
RECURSO O VARIABLE
Es el dinero empleado para el Presupuestos, utilidades,
Financiero logro de resultados. De igual rentabilidad, costos de
o forma el dinero recaudado, Dinero ($) administracin y de
Econmico ahorrado, o producto de operacin.
ganancia o prdida.
Horas hombre
empleadas El lder del proceso y las
Se refiere al tiempo que utiliza personas que tienen
Humano el ser humano y sus Competencias responsabilidad en las
competencias en el logro de empleadas por actividades del proceso
un resultado. hora hombre. (equipo de trabajo).

Personas utilizadas
Tiempo trazado para el logro Hora Cronogramas
Tiempo del resultado o cumplimiento Das Planes de accin
del objetivo. Meses Planes de mejora
Recursos Planes operativos

de los Materiales Elementos que son Cantidad de materiales Lminas, madera, frutas,
o insumos transformados en salidas. o nmero de ellos informacin, etc.
procesos Son las instalaciones locativas, Kw/hora Energa elctrica
Logsticos herramientas especializadas o Metros cuadrados Bodegas
servicios necesarios para Km/hora Areas de almacenaje
apoyar las actividades del proceso. Kilmetros Transporte
Son los recursos asociados a la Horas Mquina Edificios
Infraestructura transformacin, producto o Metros cuadrados Mquinas
servicio, o los requeridos para % de disponibilidad Herramientas
ello. Horas hombre Equipos
Mtodos Se refiere a la forma como se Tiempo de ciclo Tiempo de atencin al
de desarrollan las actividades de Tiempo estndar cliente en un banco
Trabajo cada proceso. Tiempo de ejecucin
Son los equipos, maquinaria, Horas Mquina
equipos de medicin, hardware, Disponibilidad Troqueladoras
Maquinarias tecnologa, y herramientas Paro Cizallas
y equipos especializadas que son utilizadas Costo paro Altos hornos
en el proceso o en la obtencin de Eficiencia Computadores, etc.
los resultados. Rendimiento
Procedimientos
Informacin Son los documentos y registros Tiempo de suministro Instructivos
del proceso. Cantidad Protocolos
Guas
Eficacia: extensin en la que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
ISO 9000 V 2005

Hacer lo correcto

Los resultados asociados al

logro de los requisitos de un
producto o servicio para la
satisfaccin del cliente, poseen
caractersticas o atributos que
son perceptibles y son
determinantes a la hora de
establecer si ste est
satisfecho o no.
 Resultado alcanzado

Unidades producidas Total clientes que compraron

Eficacia (100) (100
= Unidades proyectadas Total clientes visitados )

Resultado planificado
Ejemplo

Un asesor de seguros de vida el mes pasado logr

vincular 45 clientes para lo cual tuvo que visitar 95
clientes. Calcular la eficacia en ventas para este asesor.

45 clientes
Eficacia en ventas /mes (100) = 47.36 %
= 95 clientes /mes

El asesor realiza 100 visitas para lograr vender 47.36

plizas, debe visitar en promedio 2.11 veces (100/47.36)
a cada cliente para realizar la venta.
 TIPO
CARACTERSTICA DESCRIPCIN EJEMPLOS
O ATRIBUTO
Computador nuevo que permita
Est asociada al cumplimiento navegar en Internet.
Calidad de los requisitos (necesidades y
expectativas) del cliente en el Que el plato ofrecido en el restaurante
producto. cumpla los requisitos del pedido
(oportunidad, precio y contenido).
El producto o servicio es coherente
al requerimiento. Es decir, permite Servicio de consultora en gestin de
Pertinencia el logro de objetivos calidad para lograr la certificacin ISO
institucionales del cliente o parte 9001:2000.
interesada.
Se refiere a la entrega de un Entrega del producto en las
Oportunidad producto o servicio en los perodos instalaciones del cliente en las horas
acordados contractualmente. que fueron pactadas
Caracterstic
Cumplimiento
Indica la conjugacin de las
siguientes variables: oportunidad,
Entrega del producto en las horas
pactadas, en la cantidad requerida, con
as de los

calidad, cantidad y lugar de
entrega
la calidad exigida y en el lugar que el
cliente defini.
requerimient

Involucra que el producto o servicio
cumpla con sus caractersticas
Descargas elctricas recibidas al
conectar el producto a 110V.
os del cliente Seguridad funcionales o contractuales y no
atente contra la integridad del Laceraciones generadas por el
cliente y dems partes interesadas. producto debido a rebabas de los
puntos de soldadura.
Asociada a las caractersticas Garantas o devoluciones por mala
funcionales del producto. Por lo calidad o no cumplimiento de
Confiabilidad general el cliente se queja o requisitos de un producto o servicio.
reclama cuando considera que el
producto o servicio no satisfizo su Quejas o reclamaciones sobre el
necesidad. producto o servicio prestado.
Apreciacin del cliente o parte Valor hora de consultora en gestin de
Costo interesada del valor del producto o calidad vs beneficio obtenido en la
servicio, pagado o a pagar, respecto formacin del personal de la
del beneficio que recibir de ste. organizacin.
Fuente: Ricardo M. Implica que el servicio recibido est Compras a un proveedor.
Transparencia acorde con los requisitos de ley o
Ros Giraldo. contractuales y con la informacin
Seguimiento, resultante a disposicin de los dems.
Asociada al trato cordial y respetuoso
medicin, anlisis y Amabilidad de quien ofrece el producto o presta Prestacin del servicio en un hotel.
mejora en los el servicio.
Efectividad: Medida del impacto de la gestin en el
logro de los resultados planificados, como en el
manejo de los recursos utilizados y disponibles.
NTC GP 1000.

Hacer lo correcto correctamente

Impacto: Medida del cambio experimentada en el valor de una

variable como consecuencia directa de una accin especfica
que se realiza con la finalidad de producir ese cambio.
 Efectividad = Eficacia * Eficiencia / 100

Ejemplo

Si la eficiencia de un programador de software es del

89% y su eficacia es del 98%, cul ser su
efectividad?

89 % * 98 % / 100 = 87.22 %
 EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
(RECURSOS) (RESULTADOS) (IMPACTO GENERADO)
Mejoramiento de las
condiciones de vida de sus
Se dispone de $1'000,000 300 casa de inters social habitantes.
para la construccin de para el 50% de personas
viviendas de inters social; menos favorecidas. Unin familiar.
slo se utilizaron $950,000.
Disminucin del 5% de
indigencia en la ciudad.
Anlisis Disminucin del 40% de los
comparati Se cuenta con un accidentes de trnsito en
El 79,78% de los
vo para el presupuesto de $2'000,000 motociclistas motociclistas.
logro del para una campaa de de la ciudad utilizan chaleco
prevencin de accidentes
impacto en reflectivo y casco. Disminucin del 19% de
mortalidad en los
motociclistas. accidentes
de motociclistas
Disminucin del tiempo de Personalizacin del servicio Incremente de las utilidades
ciclo en un 2% para la para el 20% de los clientes en un 10% en el perodo.
atencin de los clientes grandes o del pareto
pareto.
Fuente: Ricardo M. Se increment la utilizacin
Ros Giraldo.
Seguimiento, en un 8% de los Incremento de 5% en la Disminucin al 0,1% en las
medicin, anlisis y contenedores de muestras oportunidad de atencin a infecciones
mejora en los sistemas mdicas extradas a usuarios. intrahospitalarias.
de gestin
pacientes
 Matriz Eficacia vs
Eficiencia
El cuadrante I representa una
situacin de eficacia pero de
100
- Cumplimiento de - Cumplimiento de
inadecuado manejo de recursos
90
requisitos. requisitos. (ineficiencia).
- Inadecuado - Adecuado manejo
80
manejo de de El cuadrante II est definido para
70 recursos. recursos.
una gestin equilibrada de
I II cumplimiento de requisitos y
EFICACIA

60

50
adecuado manejo de recursos, es
decir, efectiva.
40 - Incumplimiento de - Incumplimiento de
requisitos. requisitos.
30 - Inadecuado - Adecuado manejo El cuadrante III, muestra una
manejo de de situacin de inadecuado manejo de
20 recursos. recursos. recursos y un incumplimiento de los
10 III IV objetivos y requisitos del cliente.
Inefectividad.

10 20 30 40 50 60 70 80
El cuadrante IV representa una
90 100 situacin de uso racional de
recursos (eficiencia) pero sin el
EFICIENCIA
logro de los requisitos (eficacia).
Productividad: Relacin entre la cantidad de
productos elaborados de acuerdo con unas
especificaciones dadas , y la cantidad de recursos
utilizados en su produccin (productos / recursos).
Corporacin Calidad
 Produccin alcanzada

Unidades producidas Total ventas

Productivida realizadas
d=
Horas hombre utilizadas Horas trabajadas
por semana
Recursos
consumidos
Ejemplo

Segn la siguiente informacin anual, cul es la productividad

de la mano de obra para una empresa manufacturera que
produce y vende un solo artculo A ?

Cantidad % / unidad
Artculo A 4.000 unidades vendidas $ 80.000/unidad
Mano de obra 20.000 horas $ 120/hora

4.000 unidades
Productividad = 0.2 (en unidades)
vendidas
20.000 horas
=

4.000 un * $ 80.000 /un

Productividad = 133.33 (en
= 20.000 hr * $ 120 /hr pesos)
 EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIN

Reclamos por Solicitud de Compras (SC) = No. Mensual de reclamos / No.

mensual de SC atendidas (100)
ndice de ausentismo = Horas hombre de ausencia / Horas hombre totales
Nivel de servicio = Pedidos atendidos a satisfaccin / Pedidos realizados (100)
Productividad de la mano de obra = Ventas ($) / nmero de empleados ventas
Salario medio = Costos del personal / nmero de empleados
Importancia de los incentivos salariales = Bonificaciones e incentivos / Salarios
bsicos pagados (100)
Frecuencia de los accidentes = Nmero de accidentes / 365 das
Ejemplo

Indicador de cumplimiento de facturacin. Relaciona el producto

dejado de despachar a los clientes frente a la totalidad de los
pedidos tomados a los mismos en una unidad de tiempo. (Se puede
determinar en cantidades y/ pesos)

(100)
Total de pedidos recibidos Pedidos facturados

Total de pedidos recibidos

Permite evaluar el desempeo de las personas involucradas dentro

de la empresa con la responsabilidad de satisfacer al cliente.

0 sera el resultado ideal

100 el resultado psimo
Ejemplos

Razn circulante = Activo circulante / Pasivo circulante

Grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a

corto plazo

Rotacin de inventarios = Ventas / Inventario de producto terminado

Muestra si la empresa tiene exceso de inventario o si vende sus

inventarios en forma lenta en comparacin con el promedio de la
industria

Ejemplo indicadores cualitativos

Existe el Procedimiento de evaluacin de proveedores: SI

NO
Est actualizado a la fecha de hoy: SI NO
Ejemplo

Un hospital tiene 400 camas y ha tratado durante el ao

2.367 pacientes. El nmero de camas no ocupadas durante el
ao se distribuye as:

8 camas 20 das
6 camas 30 das
10 camas 50 das
20 camas 58 das

Calcular la tasa de ocupacin de este hospital y el nmero de

pacientes por cama (tasa de rotacin) al ao.
Nmero de camas/da por ao:
400 camas /ao x 365 das/ao = 146.000 camas/da

Nmero de camas/da desocupadas/ao =

8 x 20 + 6x30+ 10x50 +20x 58 = 2.000 camas/da
Por lo tanto, el nmero de camas/da ocupadas es:

146.000 -2.000 = 144.000 camas/da

Nmero de camas ocupadas durante el ao: Camas ocupadas

realmente / 365 das

144.000 / 365 = 394.5 camas

Tasa de ocupacin = No de camas ocupadas / No. Total de

camas (100)

394.5 /400 = 98.6 %

Tasa de rotacin = No. de pacientes tratados / No. de camas

ocupadas
Ejemplo

Indicador de retraso. Mide el retraso de una actividad frente al

tiempo programado.
TP = Tiempo programado para la ejecucin de la actividad
TC = Tiempo de control
TF = Tiempo faltante

Retraso = TP - (TC+TF)

El tiempo programado para la ejecucin de la actividad de

toma y anlisis de 100 muestras es de 240 das. Al momento
del control haban transcurrido 180 das y se haban tomado
solo la mitad. Se estim que al ritmo actual faltaran 180 das.

Retraso= 240 das (180 + 180) = 120 das

Porcentaje de retraso = Tiempo de retraso / Tiempo

programado (100)
Ejemplo

Indicador de avance fsico de un proyecto . Relaciona la cantidad

ejecutada (CE) y la cantidad programada (CP) para cada una de las
actividades hasta el momento de la evaluacin, ponderadas por el
coeficiente que se determina por el valor de las actividades realizadas
que se encuentran en evaluacin (VA) sobre el valor del proyecto(VP).

Implementacin de un programa de vigilancia en un laboratorio clnico

ACTIVIDAD PROGRAMAD REALIZADO VALOR
O ($)MILLONES
Adquisicin 3 1 32
de equipos
Adquisicin 10 kits 5 kits 5.5
de reactivos
Adaptacin 50 m2 20 m2 10.6
rea fsica
del
laboratorio
Capacitacin 3 0 1
del personal
Valor total 49.1
del proyecto
 ndice = CE / CP

1. 1/3 = 0.33
2. 5/10 = 0.5
3. 20/54 = 0.37
4. 0/3 = 0

Indicador de avance del proyecto = (ndices * VA/VP) 100

(0.33 x 32/49.1 + 0.5 x 5.5/49.1 + 0.37 x 10.6/49.1 + 0 x

1/49.1) x 100 = 35.08%
Metodologa para el diseo de indicadores de gestin

1. Establecer los objetivos y las estrategias

2. Identificar los factores crticos de xito
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Productividad
3. Disear los indicadores para cada factor crtico de xito
4. Establecer para cada indicador
Estado: Es el valor actual del indicador ( el inicial)
Umbral: Valor del indicador que se necesita lograr o mantener
Rango de gestin: Espacio entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar
5. Disear las medicin
Establecer las fuentes de informacin
Frecuencia de la medicin
Presentacin de la informacin
Asignar responsables de la: Recoleccin, tabulacin, anlisis y
presentacin
6. Identificar y asignar los recursos
7. Medir, probar y ajustar
8. Estandarizar e institucionalizar
9. Mantener y mejorar continuamente
Composicin mnima de un indicador

Nombre
Forma de clculo
Unidades
Glosario

Cartilla de indicadores:
Especifica todos los aspectos relacionados
con los indicadores que se manejan en la organizacin
 FICHA DE INDICADOR
Compaa: Proceso: Cdigo Ficha:

Objetivo

Relacionado
Nombre
del
Indicado
r Cdigo Frmula de clculo Meta

Ficha Frecuencia
tcnica de
Fuente de
de un Informacin 6 toma de
informaci
indicado 4 n
r Frecuencia de 2 Respons
anlisis 0 able
del
anlisis
Seguimiento y Representacin











 Maestro de Indicadores

TIPO DE INDICADOR FRECUENCIA RESPONSABLE 2009

TIPO
PRODUCTO DEL CARACTERISTIC
CP PROCESOS CI INDICADOR FORMULA ESTRATEGICO PROCESO MONITOREO ISO 9000 MEDICION ANALISIS MEDICION ANALISIS META
PROCESO A

Cumplimiento pronstico Ventas facturadas/Pronstico de

ventas ventas Gerente
GV1 IG-V01 x Mensual Trimestral Director Cial Mercadeo C 100%

Cumplimiento del Cumplimiento

Ventas facturadas/Presupuesto ventas
presupuesto ventas
presupuesto y Gerente
GV2 pronstico IG-V02 x Mensual Trimestral Direcor Cial Mercadeo C 100%

Unidades vendidas
Participacin Nal (Ton) Organizacin/Unidades vendidas
mercado Gerente Gerente
GV3 IG-V03 x x Anual Anual Mercadeo Mercadeo C 70%

Unidades vendidas
Participacin Intnal (Ton) Organizacin/Unidades vendidas
mercado Gerente Gerente
GESTION DE Pedido
GV4 IG-V04 x x Anual Anual Mercadeo Mercadeo C 30%
VENTAS asignado
Crecimiento Ingreso por ventas/Ingreso por ventas
Participacin Nal ($)
mercado Gerente Gerente
GV5 IG-V05 x x Anual Anual Mercadeo Mercadeo C 25%

Ingreso por ventas/Ingreso por ventas

Participacin Intnal ($)
mercado Gerente Gerente
GV6 IG-V06 x x Anual Anual Mercadeo Mercadeo C 10%

Rentabilidad en (Costo venta -Costo produccin) /

Rentable negociacin Costo de venta Gerente
GV7 IG-V07 x Trimestral Semestral Director Cial Mercadeo C 12%

Conformidad en la
Conformidad en la orden Ordenes conformes /Total rdenes
orden de de produccin elaboradas
produccin Gerente
GV8 IG-V08 x Trimestral Semestral Director Cial Mercadeo C 100%

GESTION DE
PRODUCCION

GESTION
FINANCIERA

7. TCNICAS TILES EN LA GESTIN Y MEJORA POR
PROCESOS

Ruta de la Calidad MASP

Diagrama de flujo
Diagrama causa-efecto
Diagrama de Pareto
Hoja de chequeo
Grafico de control
Histograma
Diagrama de dispersin
 EL PROBLEMA
Identificacin y
RUTA DE LA CALIDAD - MASP definicin
OBSERVACIN
Reconocimiento de las P
caractersticas
ANLISIS
Bsqueda de las principales
causas
DETERMINAR ACCIONES
Planificar medidas

EJECUCIN H
Realizacin de las actividades
planeadas
VERIFICACION
Comprobacin de la efectividad de las acciones V
planeadas
NO Resultados
vs Metas
SI

ESTANDARIZACION
Eliminacin permanente de las
causas A
CONCLUSION
Revisar lo ejecutado y los resultados
 Descripcin detallada de procesos

En documentos independientes:
procedimientos Decisin
No
A
instrucciones de trabajo
Si
diagramas de flujo
Actividad
fichas tcnicas, etc.
Responsable

Inicio

Actividad Actividad
Actividad

Responsable
Actividad

No
Decisin Decisin
No

Si
Si
Actividad
A B
Responsable
Diagrama Causa Efecto, Ishikawa, Espina de pescado
Grfico de control
Hoja de Registro de datos

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes

Ventanilla Funcionari
am pm am pm Sbado
am pm am pm am pm
o
am pm

D
Histograma
Diagrama de dispersin

No Correlacin
Correlacin Negativa

Correlacin Positiva

Correlacin Compleja

Correlacin Fuertemente
Positiva
BIBLIOGRAFIA

Gestin por procesos. Jos Antonio Prez Fernndez

de Velasco. Editorial Alfaomega, 4 edicin, Madrid
2010.

Gerencia de Procesos. Hernando Mario Navarrete.

Editorial Alfaomega.4 reimpresin. Bogot 2003

Gestin por procesos. L.F. Agudelo Tobn y J.

Escobar Bolvar. Icontec, Bogot, 2007.

Seguimiento, medicin, anlisis y mejora en los

sistemas de gestin. Ricardo Mauricio Ros Giraldo.
Icontec. Bogot 2008

NTC ISO 9001 V 2008. Icontec.

105