El Manual de Mantenimiento

EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
Toda empresa, independientemente

de su tamao, es una organizacin
formal cuya funcin es producir un
producto o prestar un servicio a
satisfaccin completa de los
consumidores o usuarios, y al nivel
ms econmico.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
Para garantizar la satisfaccin completa
del consumidor y funcionar en forma
eficiente y armnica, cada empresa
debe desarrollar una gama amplia de
polticas y de procedimientos de trabajo,
as como, establecer los flujos de mando
y definir las responsabilidades de los
distintos integrantes de la organizacin.
La funcin armnica y eficiente de la
empresa se logra cuando todos sus
trabajadores y funcionarios:
Conocen y entienden las polticas y

procedimientos de la organizacin;
funcionan eficientemente de acuerdo a
esas polticas y procedimientos y,
participan en su actualizacin en
funcin de las necesidades cambiantes
del entorno, del consumidor y del
mercado.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
Toda empresa moderna y actualizada debe
contar con Manuales de Gestin.
Para facilitar su elaboracin e

implementacin se recomienda consultar la
Norma ISO 10013 titulada Lineamientos para
Elaborar Manuales de Calidad (Guidelines for
Developing Quality Manuals). Los manuales
deben actualizarse peridicamente segn las
nuevas necesidades y/o nuevas realidades
de cada empresa y su entorno, siendo muy
recomendable que ello se logre involucrando
al propio personal.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
El formato y contenido de cada manual
depender de factores tales como el
tamao de la empresa, el tipo de
productos que elabora o de servicios
que brinda, los procedimientos de
trabajo, los equipos, instalaciones y
tecnologa de que dispongan y el nivel
educativo-cultural de todo su personal.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
El Manual de Mantenimiento es un
documento indispensable para
cualquier tipo y tamao de industria.
Refleja la filosofa, poltica,
organizacin, procedimientos de
trabajo y de control de esta rea de
la empresa.
Disponer de un manual es
importante por cuanto:
Constituye el medio que facilita una accin
planificada y eficiente del mantenimiento.
Es la manifestacin a clientes, proveedores,

autoridades competentes y al personal de la
empresa del estado en que se encuentra
actualmente este sistema.
Permite la formacin de personal nuevo.
Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo

conducente a establecer una conducta responsable
y participativa del personal y al cumplimiento de
los deberes establecidos.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
En el Manual de Mantenimiento se indicar
la Misin y Visin de la Empresa, las
polticas, y objetivos de mantenimiento, los
procedimientos de trabajo, de control y las
acciones correctivas.
Es importante sealar que deben incluirse

slo los procedimientos que se aplican y las
instrucciones en un lenguaje afirmativo.
EL MANUAL DE
MANTENIMIENTO
Peridicamente, se proceder a actualizar el
Manual de Mantenimiento, eliminando las
instrucciones para deberes y obligaciones
que estn discontinundose incorporando las
instrucciones para las nuevas obligaciones.
La funcin de elaboracin y actualizacin del

manual queda bajo la responsabilidad del
responsable del sistema de mantenimiento
de la empresa con el apoyo y la aprobacin
de su Direccin.
Por ltimo, dos
recomendaciones:
Slo con personal motivado y entrenado
se logran en mantenimiento los objetivos
de calidad, de eficiencia y eficacia
fijados por cada empresa u organizacin;
en consecuencia, las actividades de
capacitacin, entrenamiento y
motivacin deben tener un tratamiento
prioritario en los respectivos manuales;
No caer en el error de considerar a la
confeccin del Manual de Gestin de
Mantenimiento como un fin. Por el
contrario, considerarlo slo como un
medio para mejorar continuamente
esta funcin en la empresa y hacerla
cada da ms competitiva.
Seguidamente y a ttulo ilustrativo se

enumera el contenido del Manual de
Mantenimiento en forma resumida
Introduccin
Contiene informacin general sobre la
empresa, su Misin y Visin, su origen y
evolucin, tipo de productos que
elabora o de servicios que brinda,
capacidades de produccin
discriminadas por lnea, planes de
consolidacin y/o expansin, volumen y
valor de las ventas anuales, destinos
(mercado local y/o exportacin),
participacin en el mercado
demandante, etc.
Dentro de la informacin a resear, interesa
tambin hacer referencia a las siguientes:
Personal ocupado, jornales

devengados anualmente, existencia
o no de programas de capacitacin,
polticas de incentivos, etc.
rea del predio ocupado y de los
edificios o locales construidos.
Suministro de energa elctrica.
Suministro de agua.
Energa calrica.
Refrigeracin.
Aire comprimido.
Tratamiento y disposicin de residuos
slidos, lquidos y gaseosos.
Introduccin
Tambin debe hacerse referencia a sus planes
para el corto y mediano plazo, polticas y
objetivos.
Resumiendo, este captulo del manual permite

conocer la empresa y su posicin con respecto a la
Excelencia Gerencial y Empresarial y,
paralelamente, facilita que su personal asuma el
compromiso colectivo de desarrollar en ella una
actividad en equipo en la que se conjuguen
responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr
productos o servicios de calidad al menor costo y
optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio
en el mercado demandante.
Organizacin de la Empresa
Depende de mltiples factores. Los ms
importantes son tamao, nmero de plantas y su
ubicacin fsica, productos y procesos, desarrollo
tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc.
Si bien no existe un modelo nico de organizacin

que sirva a todas las empresas, obliga a cada una
a desarrollar su propia organizacin, la cual debe
permitir el cumplimiento de los objetivos fijados
por la alta gerencia.
En empresas p equeas, las distintas
funciones pueden incluso recaer en una
persona pero, en empresas medianas y
grandes es indispensable contar con un
organigrama en el que todas las gerencias se
encuentran a un mismo nivel de autoridad y
jerarqua.
En consecuencia, en caso de desacuerdo entre

dos o ms gerentes, stos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa
y tomar la decisin ms conveniente.
Si bien, en empresas pequeas el organigrama
puede ser muy sencillo, deber respetarse
siempre el que mantenimiento est en pie de
igualdad con produccin y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitir un
desarrollo ms eficiente de los procesos con un
mnimo de costos y rechazos.
Esto es consecuencia de que mantenimiento no

es ms la funcin que repara el equipo roto lo
ms rpido posible. Ahora, trata de mantener los
equipos en operacin y que stos produzcan con
la calidad especificada.
Organizacin del Depto. de
Mantenimiento
Es muy comn que dentro de la
gestin de mantenimiento se
incluyan, adems de las actividades
tendientes a asegurar la
disponibilidad mxima planificada de
los equipos al menor costo dentro de
los requisitos de seguridad, la
atencin de los servicios al
establecimiento.
Mantenimiento
Como tales, se entienden los servicios
requeridos para disponer de la energa
elctrica, calrica bajo sus distintas formas
(vapor, agua caliente, tibia), agua (en la
industria alimenticia potable), aire
comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las
cantidades y calidades solicitadas por la
actividad de la empresa y, tambin de la
colecta, tratamiento y disposicin de los
residuos slidos, lquidos y gaseosos que se
generan en ella.
Mantenimiento
Incluso, en algunas plantas,
mantenimiento tambin es responsable de
las tareas de limpieza, higiene y
sanitizacin del establecimiento.
En consecuencia, la organizacin del

mantenimiento deber contemplar la
totalidad de actividades bajo su
responsabilidad buscando su desempeo
eficiente, eficaz y al menor costo.
Mantenimiento
Paralelamente, debe tenerse presente

que, dentro de este concepto amplio
de la funcin de mantenimiento,
coexisten elementos de gestin
(Supervisin y Control) y operativos
(atencin de los servicios, ejecucin
de las intervenciones, etc.).
Mantenimiento
A semejanza de lo ya expresado al
analizar la organizacin de la empresa,
tampoco existe a nivel de mantenimiento
un organigrama "tipo" de aplicacin
general; cada empresa deber crear el
organigrama ms conveniente y que
mejor se adapte a sus caractersticas
propias.
Para disear una estructura organizativa en
mantenimiento se debe:
Determinar la responsabilidad, autoridad y

el rol de cada persona involucrada en el
rea de Mantenimiento.
Establecerlas relaciones verticales y
horizontales entre todas las personas.
Asegurar que el objetivo de mantenimiento
ha sido interpretado y entendido por todos.
Establecer sistemas efectivos de
coordinacin y comunicacin entre las
personas.
Polticas
Las polticas deben incluirse en el manual
en forma concisa y clara. En lneas
generales se corresponden en mayor o
menor grado con las mencionadas a
continuacin:
Garantizar el mximo nivel de calidad en

los productos con el costo de
mantenimiento mnimo.
Asegurar el funcionamiento de los
equipos e instalaciones con el mximo
rendimiento y el mnimo consumo.
Objetivos
Para ilustrar sobre el particular, se
transcriben a continuacin los objetivos
tomados del Manual de Gestin de
Mantenimiento de una empresa:
Maximizar la disponibilidad de
maquinarias y equipos para la produccin
de manera que siempre estn aptos y en
condicin de operacin inmediata.
Lograr con el mnimo costo posible el
mayor tiempo de servicio de las
instalaciones y maquinarias productivas.
Preservar el valor de las instalaciones,
optimizando su uso y minimizando el
deterioro y, en consecuencia, su
depreciacin.
Disminuir los paros imprevistos de

produccin ocasionados por fallas
inesperadas, tanto en los equipos como
en las instalaciones. Lograr la creacin de
un sistema de mantenimiento preventivo
capaz de alcanzar metas en la forma ms
econmica posible.
Metas
Las metas constituyen los logros
cuantitativos a alcanzar en perodos de
tiempo razonables.
Son imprescindibles para motivar al
personal involucrado en su alcance y
para medir los resultados operativos del
rea de Mantenimiento.
Se recomienda establecerlas para
perodos trimestrales y someterlas a
revisin al concluirse cada uno de ellos.
Responsabilidades y Perfiles de
Capacitacin
Gerente departamental
Responsable del cumplimiento de los
objetivos de este sistema de la empresa.
Esto implica, entre otras
funciones:
Definir las metas a alcanzar dentro de
los objetivos y polticas previamente
acordadas con la alta gerencia de la
empresa y con su staff.
Establecer los procedimientos para
encarar el mantenimiento y para la
recopilacin, procesamiento,
divulgacin de datos y formulacin de
los informes correspondientes.
Analizar los datos e informes y
formular recomendaciones y/o
modificaciones a los programas y
"modus operandi" establecidos.
Definir los programas de
entrenamiento y capacitacin del
personal.
Establecer procedimientos para la
evaluacin de la eficiencia del plan de
mantenimiento.
Establecer presupuesto y costos de
mantenimiento.
Establecer un registro y anlisis de
fallas de los equipos einstalaciones y
desarrollar y/o ajustar procedimientos
para su control o eliminacin efectivas.
Actualizar el Manual de Gestin de
Mantenimiento.
Definir y administrarlos recursos
fsicos y humanos para cumplir
satisfactoriamente con los objetivos y
metas fijadas.
Representar a este sistema frente a la
Gerencia General y/o su staff gerencial,
a los dems departamentos de la
empresa y a las autoridades
nacionales con competencia en las
temticas propias del mbito de
actividad de mantenimiento en cada
empresa en particular.
Gerente Departamental
El Gerente de Mantenimiento debe
responder a un perfil de capacitacin
preferentemente universitaria con
formacin bsica que cubra, por lo menos,
la mayora de las tcnicas de trabajo
departamental.
Paralelamente, es recomendable que

tenga conocimiento general de la
tecnologa involucrada en los procesos
productivos, as como conceptos de
limpieza, higiene y seguridad industriales.
Por ltimo, pero no por ello menos
importante que los requisitos
anteriores, debe contar con aptitudes
para dirigir y motivar la ejecucin de
los trabajos, es decir, debe ser
"lder".
Capacitacin
Supervisores o mandos medios
Enlace natural entre la gerencia y los
trabajadores encargados de realizar las
tareas de mantenimiento propiamente
dichas, operacin de los servicios a la
produccin, etc.
Su capacitacin debe ser preferentemente

tcnica que cubra tambin, y como mnimo,
la mayora de las tcnicas del trabajo
requeridas en el rea de Mantenimiento.
Tambin debe contar con un conocimiento
general de la tecnologa de los procesos
productivos y de los servicios a atender, as
como conocer los conceptos bsicos de
limpieza, higiene y seguridad industriales.
En este nivel se requiere que sean lderes,

cuenten con aptitudes para dirigir y
motivar al personal a su cargo en la
correcta y eficiente ejecucin de las tareas.
Capacitacin
Personal operativo
Taller
Se requiere de capacitacin tcnica
bsica, preferentemente bi o
multivalente, que atienda los
requerimientos propios de cada
industria en particular .
Zonas
Para este segmento del rea de

Mantenimiento se requiere que, adems
de capacitacin tcnica bsica como
mecnicos montadores, dispongan de
conocimiento de la tecnologa de los
procesos productivos cuyos equipos e
instalaciones atienden, as como de un
buen ejercicio de las relaciones
humanas y, paralelamente, un
acatamiento exclusivo al rea de
Mantenimiento.
Servicios
Deben contar con formacin tcnica bsica y

con un buen conocimiento de la tecnologa
de los procesos a atender.
En algunos pases se requiere tambin

superar algunas pruebas de capacitacin
para habilitarlos como operadores idneos.
Ejemplos, operadores de generadores de
vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En
consecuencia, en caso de corresponder, se
incluirn en el manual los requisitos a
satisfacer y los lineamientos de capacitacin
a tener en cuenta.
Administracin y Control
Esta tarea comprende las siguientes
fases:
Disponer de los datos tcnicos
inherentes a cada uno de los equipos
que componen el activo fijo de la
empresa y del historial de actualizacin
de los mismos para predecir el tiempo
para su reparacin.
Generar el plan de revisiones peridicas
de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes crticos y, para
cada una de ellas, la orden de revisin
correspondiente. El plan debe incluir
herramientas de posible uso, normas
para realizar el trabajo y autorizacin
para su ejecucin.
Controlar la ejecucin de plan y captar

la informacin generada
Analizar tcnicamente las revisiones,
estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos
para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
Generar el plan de reparaciones

coordinndolo con los departamentos
involucrados, es decir, las rdenes de
reparacin. stas indican informacin
general similar a las rdenes de revisin,
as como qu personal las ejecutar y
los materiales y repuestos a consumir.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y
captar la informacin correspondiente, tanto
tcnica como de los costos de su ejecucin.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la informacin requerida

para controlar la gestin de mantenimiento. La
informacin surge de los documentos anteriores
(rdenes de revisin y de reparacin) y
comprende tiempos de parada de los equipos,
costo de las reparaciones efectuadas,
rendimiento de la mano de obra ocupada (propia
o contratada), trabajos realizados en talleres
propios o contratados, etc.
Este conjunto de tareas, en su mayora
de naturaleza administrativa, pueden
realizarse fcilmente mediante el
empleo de sistemas computarizados. Al
presente, se requiere que el personal
necesario para el desarrollo de estas
actividades cuente con nivel de
formacin administrativo-contable y con
conocimientos de manejo
computarizado de la informacin.
Funciones
Estn relacionadas con el uso eficaz

de los recursos de que dispone
mantenimiento. A ttulo de ejemplo,
se transcribe adaptado a los efectos
de esta gua, lo que se expresa sobre
el particular en el Manual de
Mantenimiento de una empresa.
En el Depto. de Mantenimiento,
sus funciones se dividen en:
Primarias: Son las que comprenden la justificacin del

sistema de mantenimiento implementado en la
empresa. Estn claramente definidas por los objetivos.
Secundarias: Consecuencia de las caractersticas

particulares de cada empresa y estrechamente
vinculadas con las actividades de mantenimiento.
Estn definidas con precisin y consignadas por escrito
con el objeto de asegurar su total cumplimiento.
Se distinguen distintas reas y dentro de ellas
pueden enumerarse acciones prioritarias:
Aportacin de los medios especficos

para desarrollar los trabajos de
mantenimiento (tiles, herramientas,
instrumentos de medida y de control
de operacin y/o de regulacin).
Capacitacin de recursos humanos.
Programacin de las tareas a

desarrollar.
Inventario actualizado de los

materiales de mantenimiento (piezas
de repuestos, insumos varios).
Funciones
En el manual a elaborar deber detallarse los
procedimientos vigentes, por escrito, para
cada uno de los puntos sealados. Estos
procedimientos se mantendrn actualizados.
En cada caso se indicar los responsables de

su ejecucin, la frecuencia y procedimiento
de inspecciones, de informes y de acciones
correctivas a tomar en caso de verificarse
apartamiento respecto a lo normado.
Estructura
La estructura de este sistema debe

considerarse dinmica y, en
consecuencia, en el manual debe
preverse su cambio organizativo en
recursos humanosy en mquinas-
herramientas, en virtud de la posible
incidencia de distintos factores.
Estructura
Debe tenerse presente que, al

iniciarse la consolidacin de esta
rea, hay incertidumbre sobre
muchos factores, en particular los
recursos humanos a aplicar. Por lo
tanto, se recomienda cautela al
respecto.
A estos efectos, se sugiere
proceder de la siguiente manera:
Definir las caractersticas de los recursos

disponibles.
Analizar la distribucin de planta y estimar

la posible cantidad de personal y sus
perfiles de capacitacin para atender todos
los equipos e instalaciones de acuerdo a los
requerimientos de produccin y de calidad.
Acordar el nivel de respuesta
aceptable por produccin frente a las
intervenciones de emergencia.
Consecuentemente definirla estructura

mnima de recursos para atender stas
(nmero, ubicacin, turnos, etc.).
Establecer las tareas de

mantenimiento preventivo que puedan
ser realizadas por el equipo arriba
definido.
Estimar una estructura complementaria
para atender el mantenimiento
preventivo, pero no paradas ni
desarmes totales ("overhauls").
Definir los requerimientos mnimos

para encarar estos trabajos.
Esbozar una estructura bsica de

partida confeccionando el
correspondiente organigrama, etc.
Administracin y Control
Toda planta, sin importar su tamao,

debe contar con un sistema de
control de mantenimiento. En este
numeral, el Manual de
Mantenimiento har referencia a los
siguientes aspectos.
Fuentes de informacin
Datos relativos a los equipos e
instalaciones
a) Caractersticas constructivas de los
mismos.
b) Problemas surgidos durante su operacin.
c) Repuestos.
d) Programacin mantenimiento preventivo.
e) Mantenimiento de emergencia.
Datos relativos a la gestin de
mantenimiento
a) Definir procedimientos normalizados

para trabajos repetitivos.
b) Analizar las causas de desviacin de
los presupuestos.
c) Determinacin de costos unitarios del
mantenimiento (por hora, por unidad
de producto, por departamento o
sector, etc.).
Datos relativos a las averas
a) Clasificacin y consecuencias.
b) Causas (seguras o probables).
c) Efecto sobre los programas de
mantenimiento.
d) Efectos en el tiempo.
Datos relativos a las intervenciones
de mantenimiento
a) Procedimientos de solicitud y de
autorizacin de trabajos.
b) Resultados tcnicos y econmicos de
los anteriores.
c) Rendimiento.
Documentos
En el Anexo I: "Ejemplos de Formularios
Varios", se incluyen modelos tomados de
distintas fuentes.
Ficha de mquinas, motores e

instalaciones: constituye la ficha de
inventario. Es el documento informativo
bsico y fundamental que resume las
caractersticas originales de cada equipo y
los datos operativos de l y de cada uno
de sus componentes.
Cualquiera que sea el modelo que se
elija (manejo manual o
computarizado de la administracin
de mantenimiento) se deben incluir
sin excepcin los siguientes datos e
informaciones:
a) Instalacin de la que forma parte.

b) Ubicacin exacta dentro de la instalacin.
c) Tipo de mquina.
d) Datos especficos fsicos (modelo, tipo,
dimensiones, peso) y tecnolgicos
(parmetros operativos).
e) Proveedor y fecha de la compra con el
nmero de pedido correspondiente Costo de
la mquina puesta en planta y luego de
montada.
f) Planos de conjunto y de piezas con su
ubicacin en el archivo.
g) Lista y codificacin de las piezas de
repuesto, con indicaciones para encontrar su
posicin en almacn, as como los planos
correspondientes.
h) Indicacin del centro de costos a que
pertenece.
i) Aquellos otros datos que puedan ser de
inters de los usuarios de las fichas.
Documentos
Ficha de Historial de cada mquina

y/o equipo: consiste en un informe
detallado ordenado cronolgicamente
de todas las intervenciones de
mantenimiento realizadas en cada
equipo o en sus componentes.
Orden de Trabajo: consiste en una
descripcin del trabajo especfico a
realizar, de los recursos necesarios
(mano de obra y materiales), y de los
costos incurridos. Como complementos
de la orden de trabajo pueden
mencionarse:
Planilla de Aplicacin de mano de obra.
Planilla de Salida de materiales de almacn.
Sistema de prioridad: es la definicin de
la urgencia en encarar los trabajos y de
los plazos estimados para su ejecucin.
Un modo de establecerla es el
siguiente:
a) Ejecucin inmediata: 1
b) Ejecucin al da siguiente de indicado: 2
c) En la primer parada de produccin: 3
d) En el tiempo que se indique: 4
Flujo de informacin: diagrama
esquemtico
Dentro del manual debe describirse

sucintamente y en forma esquemtica
la circulacin de informacin con el
objeto de elaborar el programa diario de
actividades de mantenimiento, calcular
el costo de stas, analizar las fallas,
etc., as como su revisin y anlisis.
Flujo de informacin: diagrama
esquemtico
La revisin diaria de la aplicacin de

mano de obra y de materiales
permite hacer que el mantenimiento
sea eficaz y corregir sobre la marcha
las desviaciones que se produzcan,
tales como tardar ms tiempo que el
debido en completar una tarea.
Revisin de la informacin
relevada
La revisin de la informacin relevada es
imprescindible para:
Descubrir inmediatamente los trabajos que han
significado costos elevados para as
controlarlos mejor.
Sealar los trabajos que representan
intervenciones repetidas para, previo anlisis,
reducirlas significativamente.
Justificarla adquisicin de herramientas para
reducirlas horas de trabajo insumidos, o el
reemplazo del equipo por otro.
Clculo de algunos indicadores de la
eficiencia del mantenimiento
Se recomienda incluir en los manuales los

siguientes clculos:
Estimacin de disponibilidad: se aplica a una

lnea, un departamento o una planta productiva.
El mtodo de clculo se basa en detectar la
lnea, departamento que mayores problemas de
mantenimiento tiene. Permite poner en
evidencia qu porcentaje del tiempo nominal de
produccin de esa rea est afectado por
paradas debidas a roturas y/o reparaciones.
Costo mantenimiento/Unidad producida
en un perodo dado: costo incluye mano
de obra propia o contratada, materiales,
repuestos, modificaciones,
administracin, gestin y capacitacin
del rea de Mantenimiento.
Resultado del anlisis de la
informacin procesada de
mantenimiento
Proviene de las rdenes de trabajo,

salida de materiales de almacenes,
registros de fallas y paradas de equipos
(ver parte de averas) y del historial de
los equipos y se resume con una
frecuencia mensual constituyndose en
un informe a la Gerencia de rea.
El anlisis de la informacin procesada
permite detectar los siguientes
aspectos:
Costos de mantenimiento por periodo

discriminados en mano de obra directa e
indirecta y materiales clasificados por
equipo, lnea de produccin y globales para
la planta.
Tiempos de parada por mantenimiento,
volmenes de produccin y disponibilidad
discriminados por equipo, lnea de
produccin, etc.
Con base en estos dos
aspectos:
Se identificarn las unidades, lneas con los
mayores costos de mantenimiento y/o
tiempos de parada ms prolongados.
Se verificar la evolucin de estos

indicadores.
Se seleccionan las tres (3) unidades y/o

lneas con mayores costos de mantenimiento
y/o menor disponibilidad a efectos de
priorizar las acciones tendientes a optimizar
rpidamente su comportamiento.
Se compararn los costos de mantenimiento
de unidades, lneas y plantas similares
ubicadas en distintos lugares y/o
pertenecientes a otras empresas.
Se compararn los costos del mantenimiento

programado contra los costos del no
programado y de la disponibilidad alcanzada
para los equipos en cuestin.
Se compararn los costos de mano de obra y

materiales por equipo y/o lnea productiva.
Capacitacin y
Entrenamiento
Toda Gerencia de Mantenimiento debe
considerar estas actividades como
prioritarias para lograr as el desarrollo y
desempeo profesional de su planilla,
independientemente de su posicin y nivel
educativo.
En consecuencia, en el Manual deber

incluirse una particular mencin a estas
actividades.
Capacitacin y
Entrenamiento
A estos efectos debern definirse sus
objetivos, metodologa a emplear para su
desarrollo e incentivos a aplicar para
estimular al personal en su capacitacin
y entrenamiento continuos.
Como ejemplo, se incluye, seguidamente
lo que expresa sobre este punto un
Manual de Gestin de Mantenimiento.
Capacitacin y
Entrenamiento
Los programas permanentes de
capacitacin y entrenamiento tienen,
entre otras, las metas siguientes:
Facilitar una ejecucin ms eficiente de

sus tareas especficas.
Introducir nuevas tecnologas y/o
equipos.
Insistir en los conceptos bsicos de
seguridad e higiene industriales.
Adiestrarlos en el control preventivo de
siniestros y en su combate en caso stos
se desarrollen.
Conocer los fundamentos de los procesos

de elaboracin utilizados en la empresa
con particular nfasis en vincular la
incidencia de la operacin de los equipos
e instalaciones en la calidad y cantidad
de los productos resultantes de aqulla,
as como de los desechos y/o rechazos
debidos a su mal o regular
funcionamiento.
Mejorar la capacidad profesional y de
gestin del personal y de sus
supervisores.
Inducir la introduccin de un manejo

computarizado de la informacin del
Departamento.
Capacitacin y
Entrenamiento
Estos programas se desarrollarn
peridicamente bajo el control del rea
responsable de los Recursos Humanos y
la participacin de mantenimiento.
La capacitacin ser en grupo o

individual tanto en la empresa como en
los institutos tcnicos privados o
pblicos que mejor ameriten para los
fines propuestos.
Crculos de Calidad
Su consideracin debe ser incluida en
los manuales como una herramienta
importante para motivar a su personal,
manteniendo abiertos los canales de
comunicacin entre todos los niveles de
mando, asegurando la participacin de
todos en el proceso de toma de
decisiones relacionadas con la mejora
de la disponibilidad de los equipos e
instalaciones de la planta.
La coordinacin de los crculos estar
a cargo de un facilitador, fijndose
en acuerdo con la gerencia de
recursos humanos su frecuencia,
participantes y duracin.
En los manuales se har referencia,

tambin, a las polticas que aplicar
al respecto la gerencia.
Como ejemplo, se mencionan
las siguientes polticas:
Evaluar rpida y objetivamente todas las
recomendaciones de los Crculos.
Aplicar tan pronto como sea posible

aquellas recomendaciones que sean
aceptadas.
Premiar y reconocer el mrito de los autores

de stas y explicar los motivos para el
rechazo de las que no sean aprobadas.
Certificacin de Proveedores
de Insumos y de Talleres
Externos
El rea de Calidad de la empresa

proporcionar las especificaciones al
respecto de los proveedores de insumos,
de modo que esta rea asuma la
responsabilidad de la aceptacin/rechazo
de los insumos y de evaluacin de los
mismos, en trabajo coordinado con el rea
de Mantenimiento.
Externos
En lo que corresponde a los talleres,

su evaluacin se basa en parmetros
de calidad, uniformidad, precio y
servicio. Respecto a la certificacin,
se tomarn como base los
requerimientos de la Norma ISO-
9002.
Externos
Tener presente que el peso relativo

de cumplimiento de los
requerimientos de calidad, precio y
servicio pueden variar segn las
condiciones del pas, localizacin de
la empresa, infraestructura
disponible, etc.
Externos
La certificacin incluir visitas a los
talleres, verificacin de los requisitos
establecidos en la Norma ISO 9002 y
respecto a los requerimientos,
exigencias y necesidades que se
planteen por parte de la empresa.
La evaluacin de infraestructura fsica y

de gestin se realizar por lo menos
una vez al ao.
Externos
Se evaluarn todos los activos disponibles y
procedimientos empleados.
Se tendrn en cuenta costos y servicios. Para

priorizarlos, se aplicar una puntuacin que
contemple:
a) El cumplimiento total de especificaciones
formuladas entendido como el 100% de las
piezas fabricadas solicitadas. De no
cumplirse ese requisito se descartar de
esta evaluacin.
b) El precio de los artculos
maquinados ponderado, calculando
el porcentaje entre el precio de cada
taller referido al ms barato.
c) El servicio brindado ponderado

calculando el porcentaje de
cumplimiento de las fechas de
entrega acordadas.
Externos
Esta evaluacin permitir clasificar los talleres
en dos categoras: aprobados y no aprobados.
Sern aprobados los talleres que poseen un

sistema adecuado de conformidad con la
Norma ISO 9002, entregas justo a tiempo, cero
rechazo (o un mnimo porcentaje a ser
definido por la empresa), precio razonable y
servicio tcnico al cliente.
Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo es una inspeccin
peridica para detectar condiciones que pudieran
causar descomposturas, paros de produccin o
prdida en detrimento de la funcin combinada
con mantenimiento para controlar, eliminar o
evitar tales condiciones en sus primeras etapas.
En otras palabras el mantenimiento preventivo es

rpida deteccin y tratamiento de las
anormalidades del equipo antes de que causen
defectos o prdidas. Es medicina preventiva para
el equipo.
El mantenimiento preventivo consiste

en dos actividades bsicas:
inspeccin peridica y restauracin
planeada del deterioro basadas en los
resultados de inspecciones. La rutina
de mantenimiento diario se considera
como mantenimiento preventivo.
Aqu se analiza las actividades planeadas de
plazo intermedio y largo conducidas por el
departamento de mantenimiento:
seleccionando estndares de mantenimiento,
preparando y ejecutando planes de
mantenimiento, manteniendo los registros de
mantenimiento, actividades de restauracin.
Cubre los subsistemas como control de

partes, control de lubricacin y control del
presupuesto de mantenimiento.
Estandarizacin de las
actividades de
mantenimiento
Las actividades de mantenimiento deben ser
estandarizadas por varias razones:
Las actividades diversas de mantenimiento

no pueden ser ejecutadas efectivamente si
cada quin las lleva como a el le gusta.
Las tcnicas y destrezas de mantenimiento
llevan largo tiempo para ser ejecutadas
adecuadamente.
El trabajo de mantenimiento es menos
efectivo que el de produccin pues es
menos repetitivo.
La estandarizacin dirige estos problemas
incorporando manuales. Tales documentos
permiten que un gran nmero de
trabajadores, incluyendo los nuevos,
hagan el trabajo que previamente fue
hecho por trabajadores con experiencia.
Esta capacidad de entrenar e involucrar

muchos individuos en el trabajo de
mantenimiento es clave para desarrollar
un programa eficiente de mantenimiento.
Los estndares se deben revisar al menos
una vez al ao
Tipos de estndares
Estndares de desempeo del equipo o
especificaciones del equipo: indican
como el equipo debe ser operado.
Incluye las principales dimensiones,
capacidad y desempeo, precisin,
funciones, mecanismos, los materiales
con que estn hechas sus partes
principales, cantidad de energa
elctrica, vapor o agua necesaria para
la operacin, etc.
Estndar para la obtencin de materiales
para el equipo: cubre la calidad para
materiales y partes, son basados en el diseo
del equipo y en el estndar de desempeo.
Estndar para la inspeccin de materiales del

equipo: provee mtodos de prueba e
inspeccin para determinar los materiales y
partes usadas en el equipo.
Estndar de aceptacin y corrida de prueba :

indica la aceptacin y pruebas de operacin a
ser desempeadas en el equipo que ha sido
instalado, modificado o reparado.
Estndares de
mantenimiento
A. Estndares de mantenimiento del equipo:
Indica mtodos para medir el deterioro del
equipo, detencin de deterioro y
restauracin de equipo.
Estndares de inspeccin: son tcnicas para

medir o determinar el deterioro. Especifica
el rea y objetos a ser inspeccionado, los
intervalos de inspeccin, mtodos,
instrumentos de medicin, criterio de
evaluacin, accin correctiva a tomar, etc.
Incluye dibujos ilustrativos y fotografas
Estndares de servicio: especifican
como dar servicio de rutina hecho con
herramientas de mano. Incluyen guas y
mtodos para diferentes tipos de
servicio, tal como limpieza, lubricacin,
ajuste y partes de reemplazo.
Estndares de reparacin: especifica

condiciones y mtodos para el trabajo
de reparacin. Los estndares de
reparacin usualmente incluyen
mtodos de reparacin y horas de
trabajo.
B. Procedimientos del trabajo de mantenimiento
Son procedimientos y mtodos de trabajo,
tiempos para inspeccin, servicio, reparacin y
otros tipos de trabajo de mantenimiento.
Estndares del trabajo de mantenimiento:

estos estndares son preparados para el
trabajo que se desempea frecuentemente.
Son de mucha ayuda en medir la eficiencia de
la cuadrilla de mantenimiento, estimar las
horas de trabajo disponible y capacidad de
reserva, entrenar nuevos trabajadores,
programar trabajo, etc.
Planes de
mantenimiento
El mantenimiento peridico y rutinario
debe ser bien planeado y ser razonable.
Debe estar basado en las condiciones
reales del equipo tomando en
consideracin las prioridades y recursos
presentes y futuros y construirlo en pasos
para asegurar que los recursos necesarios
estn disponibles para cuando se necesite.
Los planes de mantenimiento son

clasificados por periodo o por proyecto.
Plan de mantenimiento
anual
Se designa para asegurar la confiabilidad
del equipo por largo plazo.
Para preparar planes de mantenimiento anual:
A. Determine que trabajo es requerido

Puede incluir:
Regulaciones estatutorias: seguridad, control de
la polucin, etc.
Estndares de mantenimiento del equipo :
trabajo determinado para los requerimientos
del control de precisin y los resultados de
las medidas de deterioro.
Registros de descomposturas : trabajo de

mantenimiento requerido para prevenir la
recurrencia de descomposturas.
Plan anual del ao anterior: trabajo

pendiente debido a cambios en el programa.
rdenes de trabajos recibidos del taller :

trabajo necesario basado en registros de
anormalidades.
B. Seleccione el trabajo a ser hecho
Categorice el trabajo en orden de
importancia, enfquese en lo
importante.
C. Tentativamente calcule los intervalos de

mantenimiento
Haga pruebas de estimacin del alcance
de vida del equipo, componente por
componente, parte por parte y decida
los intervalos de mantenimiento,
preferentemente usando los intervalos
de descomposturas.
D. Estime la lista de trabajo y los
costos y tiempos de mantenimiento
Use los planes de produccin anual y
las metas de desempeo del equipo
para estimar el nmero de das
cados y el tiempo requerido para el
trabajo de mantenimiento y
confrmelo contra el presupuesto
E. Cheque la obtencin y colocacin
del trabajo
Confirme el arreglo para materiales y
las piezas de repuesto difciles de
conseguir, y para el trabajo hecho
por contratistas y manufactureros de
fuera. Determine si el personal
calificado es requerido.
Planes de mantenimiento
mensual
Son planes de accin para hacer el

trabajo requerido por el plan de
mantenimiento anual.
A. Priorice el trabajo
Para mejores resultados ponga el trabajo
en el siguiente orden de prioridad:
Trabajo mensual indicado por el plan

anual de mantenimiento.
Trabajo indicado por un anlisis de
registros de descomposturas e inspeccin.
Trabajo indicado por la inspeccin diaria y
mejoras requeridas por el departamento
de produccin.
Cambios en los planes de distribucin
e instalacin de plantillas y
herramientas.
Planes para mejorar la calidad y
seguridad del producto.
Otro trabajo deber incluirse en el plan
como; rdenes de trabajo de varios
departamentos, rescate de piezas
reusables, preparaciones para el
trabajo de mantenimiento y limpieza.
B. Estime la mano de obra y costos
Una vez que los detalles del trabajo
han sido determinados, estime las

horas-hombre y costos.
C. Balance las cargas de trabajo y

prepare listas de trabajo
Para nivelar la carga de trabajo en el
mes, divida el trabajo en semanas,

empezando con el trabajo que ha de
ser hecho en das designados o
durante paros.
Planes para proyectos mayores
de mantenimiento
Son trabajos grandes como reparaciones
peridicas o trabajo de cambio, que
requiere apagar el equipo por un
determinado perodo. Son costosos y
consumen mucho tiempo, as que el
objetivo ms importante es reducir su
duracin.
El plan es necesario para materiales, fuerza

de trabajo, movilizacin y subcontratos,
Planes para proyectos
mayores de mantenimiento
El trabajo consiste en una serie de

trabajos pequeos, los procedimientos
detallados deben ser preparados para
cada trabajo.
Para facilitar el control del progreso

use PERT o CPM
Administracin de
proyectos
Tpicamente los proyectos consisten de
exmenes peridicos y mantenimiento
preventivo para mantener al equipo en un
desempeo consistente, as como para
construcciones nuevas o expansin de las
existentes, reemplazo, reconstruccin, etc.
Administracin del proyecto significa

ejecutar el trabajo en la forma planeada y
de la forma ms efectiva respecto al costo.
Administracin de
proyectos
Para administrar proyectos de este tipo,
cuatro puntos claves son necesarios para
la ejecucin de planes de mantenimiento
mensuales y proyectos mayores:
Identifique problemas
Confirme los detalles administrativos
Implementando el proyecto de mantenimiento
Control del progreso
A. Identifique problemas
Identifique los problemas que podran
sobresalir. Las siguientes limitaciones deben
ser consideradas:
Los das y paros determinados por los
planes de produccin para mantenimiento.

Capacidad y hombres disponibles para
mantenimiento.
Presupuestos y metas de mantenimiento.
Capacidades y nivel de destrezas.
Si el trabajo ser hecho en das de
trabajo o das festivos.
Si el trabajo es sub-contratado.
Si las partes de repuesto crticas pueden
ser enviadas e inspeccionadas cuando
se necesite.
B. Confirme los detalles
administrativos
Las razones ms comunes para que
los planes no se cumplan son el olvido
de rdenes, retrasos en la expedicin,
insuficiente expedicin, etc.
Confirme el trabajo subcontratado por

adelantado y tenga cuidado con el
equipo de mantenimiento.
C. Implementando el proyecto de
mantenimiento
Rena a los representantes de cada

departamento involucrado para
monitorear el progreso del proyecto
e identificar problemas y dirija
reuniones para discutir las acciones
correctivas.
D. Control del progreso
Asegure que el trabajo proceda de
acuerdo al programa. Los siguientes
puntos clave deben ser observados:
Estime las horas-hombre requeridas y
acumule la carga de trabajo individual.
Identifique la diferencia entre las horas-
hombre reales y estimadas, use los
datos para estimaciones futuras.
Confirme y siga los arreglos administrativos.
Asigne trabajos de acuerdo a las destrezas
individuales de los trabajadores.
Para grupos de dos o tres mezcle el nivel de
destrezas para fomentar el aprendizaje.
Para evitar el ocio en las descomposturas
planee trabajos de mejora o trabajo que
pueda hacerse en ese tiempo.
Analice otros requerimientos para mantener
a los trabajadores en orden y tome acciones
apropiadas.
Conservacin y uso de los
registros de mantenimiento
Documentar los resultados de
mantenimiento es una importante
actividad de mantenimiento, la calidad del
mantenimiento de la fbrica es revelada
por estos registros.
Cada quien debe entender el propsito de

la conservacin de registros, porqu son
mantenidos, qu est siendo controlado y
cmo se deben de usar.
Hay una gran variedad de tipos de registros
en mantenimiento que evitan que sean
generalizados, los siguientes son los tipos de
registros mnimamente requeridos en TPM:
Registros de mantenimiento de rutina: son

importantes los registros de los
trabajadores enfocados a prevenir el
deterioro y mantenimiento de las
condiciones bsicas.
Registros de inspeccin peridica: es
importante el criterio seguido para indicar
el desgaste permitible antes de reparar.
Registro de los reportes de mantenimiento :
se requiere los utilizados para reparar y dar
servicio para restaurar el equipo a su
condicin original.
Registros de mejoras: aquellas modificaciones

para aumentar la confiabilidad del equipo,
identifican equipo que se descompone
frecuentemente y las formas consideradas
para prevenir su recurrencia.
Anlisis de MTBF (Mean Time Between

Failures): los anlisis de MTBF clarifican al
clasificar las ocurrencias de descomposturas.
Bitcora del equipo: se deben mantener
por la vida del equipo incluyendo, fechas,
localizacin, detalle y costos para las
descomposturas que se repararon, el
mantenimiento peridico y mejoras, as
como nombres, modelos, tamaos y
nmeros de partes y manufactureros.
Registro de los costos de mantenimiento :

incluye mano de obra, material, costos de
sub-contratos, etc. Estos costos son
totalizados normalmente en el sistema de
contabilidad de la empresa.
Conservacin y uso de los
registros de mantenimiento
Las siguientes precauciones deben
ser tomadas al mantener registros de
mantenimiento:
Clarifique el quin, qu, cuando, donde,
porqu y como. Quin es el que llena las
formas, qu debera registrarse, cuando
se debe llenar la forma, en que lugar se
llenarn, porqu deben ser llenadas y
cmo deben ser llenadas.
Registre las descomposturas. Describa
condiciones en la descompostura tan
detalladas como sea posible. Identifique
condiciones anormales que condujeron a la
descompostura. Ilustre con diagramas o
dibujos, indique la localizacin y descripcin
a travs de dibujos o diagramas que hacen
el reporte ms fcil de entender.
Computarice los registros de

mantenimiento. La deduccin y anlisis de
los registros de mantenimiento toma
muchas horas, el uso apropiado de
computadores reduce las horas-hombre y
hace ms accesible los datos.
Control de partes de
repuesto
El control de partes tiene tres
propsitos:
Promover la confiabilidad del equipo y
extender su perodo de vida a travs de la
compra, fabricacin y almacenaje de partes.
Asegurar que las partes de repuesto necesarias
estn disponibles cuando se necesiten y as
minimizar los paros por descomposturas o para
mantenimiento.
Reducir inventarios, costos de ordenar y
aceptacin, y reducir costos de
almacenamiento.
repuesto
La clasificacin es el primer paso en
administracin y control, primero verifique el
estado actual del inventario.
Los materiales de operacin incluyen:

herramientas de medicin y materiales
consumibles.
Los materiales de mantenimiento pueden incluir

materiales necesarios y no (partes quebradas,
equipo viejo, etc.), los materiales necesarios
incluyen: equipo de repuesto para reemplazo
regular, partes de repuesto para descomposturas,
reservas de almacn, partes reusables
reconstruidas por el departamento, herramientas
de mantenimiento.
repuesto
Las partes de repuesto deben ser
clasificadas como partes prioritarias y
como comunes: las prioritarias son las
partes ms importantes del equipo ms
importante, las partes comunes deben
ser suministradas automticamente y
deben ser repuestas por la colocacin
de una orden.
repuesto
Los mtodos para ordenar partes de repuesto
pueden ser ampliamente clasificados, las rdenes
individuales son rdenes para partes que son
ordenadas solo cuando se necesitan.
Los inventarios permanentes son materiales que

se mantienen continuamente y hay varios
mtodos para reponer los inventarios cuando
llegan a un nivel cierto, por ejemplo: mtodo de
punto de reorden, doble caja, por paquete, lote,
cantidad fija, intervalo fijo, etc. existen tambin
algunos mtodos basados en contratos con
proveedores como; envi parcial basado en el
mtodo de precio unitario, sistema de depsito.
repuesto
Para seleccionar un mtodo para inventario
permanente, considere cada artculo y el tamao
de la pieza para ver si es posible, estimar qu
cantidad debera ser usada.
Si la estimacin es posible la parte debe ser

tratada como inventario permanente, para
ordenarlo ms eficientemente.
Si el uso de una parte de repuesto no puede ser

estimada no se debe tratar como inventario
permanente, puede resultar en inventarios
costosos; la decisin debe tomarse en funcin de
repuesto
Las partes de repuesto con las siguientes
caractersticas deben designarse en el
inventario permanente:
Partes que deben estar disponibles en el
evento de una descompostura.

Partes que deben ser compradas tres o
cuatro veces al ao.

Partes que es probable que fallen entre
periodos de mantenimiento.
Partes de repuesto reparadas para
reparaciones de emergencia.
Partes con tiempo de envo ms largo
que los intervalos de servicio planeados.
El mtodo de cantidad fija es el ms

comn para partes de repuesto.
Control del presupuesto de
mantenimiento y reduccin de
costos
Los presupuestos de equipo son
generalmente clasificados y controlados
de acuerdo al propsito del gasto o tipo de
trabajo, ya sea como egreso de capital o
como costo corriente o como gasto del
perodo.
Los costos corrientes son desembolsos que

son tratados como costo de mantener y
restaurar el equipo.
costos
Los costos de mantenimiento son tratados

como costos corrientes desde un punto
contable e identificado en categoras como,
material, mano de obra, otros (sub-contratos).
Para ayudar al control del presupuesto de

mantenimiento deben ser clasificados como
sigue para tener control efectivo de datos:
A. Clasificacin por
propsito
Costos de mantenimiento rutinario : incluye
mano de obra y material para las actividades
que evitan el deterioro, limpieza, lubricacin,
inspeccin, ajuste.
Costos de inspeccin del equipo: incluye mano

de obra y material de las inspecciones para
descubrir anormalidades y determinar si el
equipo est defectuoso o no.
Costos de reparacin: incluye mano de obra y

materiales para las reparaciones que restauran
el equipo a su condicin original
B. Clasificacin por mtodo de
mantenimiento
Costos de mantenimiento preventivo

(PM)
Costos de arreglo de descomposturas

(BM).
Costos de mejora de mantenimiento (MI).

C. Clasificacin por elementos
constituyentes
Costos de material de mantenimiento
Costos de mano de obra
Costos de sub-contratos
D. Otros mtodos de
clasificacin
Escala de trabajo
Tipo de trabajo
Los mtodos para estimar el
presupuesto de mantenimientos ms
comunes son:
Estimado basado en los egresos
actuales: como los costos de
mantenimiento no aumentan o
disminuyen en proporcin con la
produccin, pueden ser estimados en la
base de los egresos del ao pasado. Los
cambios en la produccin influyen
ligeramente por lo que se hacen
algunos ajustes.
Mtodo de la tasa de costo de
reparacin: aqu el costo del equipo es
multiplicado por el porcentaje del costo
de mantenimiento calculado de los
ltimos desembolsos.
Mtodo del costo unitario: los costos

son correlacionados con cantidades de
produccin, tiempos de operacin,
electricidad y otras variables.
Calculndose esa relacin normalmente
por regresin lineal.
Mtodo de base cero: el presupuesto
es calculado justificando cada
elemento o equipo en el plan anual y
calculando la cantidad de mano de
obra y material necesario
costos
Para propsito de impuestos los egresos

para capital fijo debe ser diferenciado,
as como los sub-contratos, instalaciones,
reparaciones mayores, etc.
El control del presupuesto de
mantenimiento, significa controlar las
actividades de mantenimiento para el
perodo en el que el presupuesto sea
ejecutado.
costos
Para que el control sea efectivo

considere los siguientes puntos:
Verifique que cada uno cuide la
necesidad de controlar el presupuesto.
Monitore los desembolsos de
mantenimiento.
Trate efectivamente los problemas.
Reduciendo los costos de
mantenimiento
Cada compaa puede reducir sus costos de
mantenimiento. Las prioridades son
diferentes para las diferentes industrias y
tipos de industria, pero varios puntos
generales pueden ser observados:
Revise los intervalos peridicos de
mantenimiento: es importante introducir
tcnicas de diagnstico de equipo y
cambiar poco a poco, a los mtodos
basados en las condiciones.
Cambie de los contratos exteriores de
mantenimiento preventivo al servicio interno:
el mantenimiento sub-contratado debe ser
gradualmente hecho por personal de la
empresa para que la ejecucin sea ms pronta.
Revise las partes de repuesto: reduzca el

nmero de artculos en el inventario
permanente e incremente el nmero de
artculos de compra planeada.
Use el equipo ocioso efectivamente: intente

conservar los recursos considerando s el
equipo puede ser reconstruido.
Reduzca el uso de energa y recursos:
una vuelta a la planta normalmente
revela desperdicio de energa (vapor,
agua, luces prendidas, etc.)
Elimine prdidas en los equipos:

maximizando la eficiencia, introduzca
TPM.
Actividades de reduccin de
costos de la compaa
Los costos de mantenimiento son

difciles de reducir a pesar de los
esfuerzos diarios del personal de
mantenimiento. Se logra reduccin
de costos cuando otro personal
indirecto es involucrado.
Esas actividades de grupos a lo ancho de la
compaa pueden ser organizadas de la siguiente
manera:
Forme un grupo en proyecto: combine los
departamentos de mantenimiento,
ingeniera, y produccin con compras y
contabilidad.
Identifique los costos corrientes de

mantenimiento: examine los egresos del
ao anterior, establezca cuanto egresa
cada departamento en cada artculo de
equipo, que clase de trabajo se hace y por
quin.
Establezca metas: seleccione mejoras
despus de examinar los costos de
mantenimiento para la fbrica total.
Prepare planes progresivos: muestre

metas y quin es el responsable de
su cumplimiento.
Seleccione equipo prioritario: prepare

un anlisis de pareto para cada
artculo o equipo desde la perspectiva
de los costos y defina importancias.
Seleccione artculos de costo
prioritario: de los tipos y usos de
costos, determine el orden preparando
anlisis de pareto.
Lleve medidas de las mejoras para

cada artculo: analice las fuentes de
los costos de mantenimiento y prepare
planes de mejora para bloquearlos,
tome acciones apropiadas.
Mida resultados y siga adelante:

evale cada paso del proceso.
Control de lubricacin
El control de la lubricacin incrementa la
eficacia del costo del equipo levantando
la productividad y reduciendo los costos
de mantenimiento.
El control es generalmente dividido en

control de los materiales lubricantes y
control de las tcnicas usadas.
Control de lubricacin
Los lubricantes que se usan en la
mayora de los equipos pueden ser
categorizados dependiendo de su
uso en:
Aceites lubricantes: estos pueden ser
aceites lubricantes en general (mineral,
vegetal, animal) y aceites de corte (para
reducir la friccin entre herramientas y
equipo maquinado).
Grasas: son aceites lubricantes
mezclados con jabn o agentes
inorgnicos hacindolos semislidos o
semilquidos.
Lubricantes slidos: la mayora son

usados en conjuncin con grasas,
ejemplo, grafito, disulfuro de molibdeno.
Mtodos de lubricacin
Estos pueden ser clasificados en

desechables o de prdida total, y
autocontenido.
A. Mtodos de prdida total
Lubricacin manual: el aceite se agrega a
intervalos cortos, es para equipo con poco
movimiento.
Alimentador con mirilla: el aceite es

alimentado de un recipiente transparente
por una vlvula.
Sifn tipo mecha: se usa para baja

viscosidad y el suministro vara con el nivel
de aceite.
Lubricante forzado mecnicamente : el
suministro es controlado por la accin
de un mbolo con un tornillo de ajuste.
Felpa: provee lubricante de la reserva

suavemente y acta como filtro.
Atomizador: inyecta gota a gota en

una corriente de aire presurizada
atomizndola.
B. Mtodos auto contenidos
Mechero con alimentacin desde el
fondo.- protege el equipo del polvo,
filtrando el aceite.
Anillo.- el aceite es usado por largos

perodos de tiempo, algunas veces se
usa cadena en lugar de anillo.
Bao.- se usa por largos perodos en

engranes y mecanismos de transmisin.
Circulante por presin.- suministra
aceite a muchos puntos en equipos
grandes.
Puntos clave para la inspeccin diaria
Control del nivel del lubricante.-

seleccione el nivel apropiado que
pueda ser mantenido.
Cheque la temperatura del lubricante .-
con el aumento de la temperatura se
reduce la friccin y aumenta el
deterioro. Asegure que la temperatura
no llegue ms all de lo especificado.
Controle el rango de lubricacin .-

aplicar la cantidad correcta, mucho
significa problema, menos es
insuficiente.
Mantenimiento predictivo y
tcnicas de diagnstico
Las metodologas de mantenimiento

conocidas como mantenimiento
predictivo y mantenimiento basado
en las condiciones, estn ganando
atencin como reemplazos confiables
del mantenimiento peridico y
reexaminacin.
Mantenimiento predictivo y
tcnicas de diagnstico
Los mtodos constituyen un nuevo tipo de
mantenimiento preventivo que usa medicin
moderna y tcnicas de seal de proceso para
diagnosticar la condicin del equipo durante
operacin y determinar cuando se requiere
mantenimiento.
Para permanecer competitivas las compaas

deben cambiar del mantenimiento peridico al
predictivo, en el equipo que es caro en reparacin
o que causa serias prdidas si se descompone.
Tcnicas de diagnstico
Los intervalos para el mantenimiento peridico
convencional y reexaminacin son usualmente
decididos determinando el mximo tiempo de
operacin de las estadsticas de
descomposturas y de la inspeccin visual y ha
sido sujeto de largos errores experimentales.
La reexaminacin y los intervalos de

mantenimiento deben ser derivados
cientficamente, basados en una exacta
comprensin de las condiciones de la mquina.
La tecnologa de diagnstico mide la

tensin en el equipo y sus mal
funciones, deterioro, fuerza,
desempeo, y otras propiedades sin
desmantelarlo. Es una tecnologa
para monitorear cambios continuos.
Los tipos de descomposturas a las cuales el
mantenimiento predictivo es aplicable, est
limitado a esos equipos a los cuales los cambios,
en los parmetros seleccionados previamente son
usados para proyectar descomposturas.
No es apropiado cuando no hay medio de

detectar mal funciones por adelantado, tampoco
es apropiado cuando los costos del monitoreo
sean ms altos que los costos de reparacin o
que las prdidas de produccin.
El mantenimiento predictivo tiene como fines
los siguientes:
Reducir descomposturas y accidentes
causados por el equipo.
Incrementar los tiempos de produccin y
operacin.
Reducir los costos y tiempos de
mantenimiento.
Incrementar la calidad de los servicios y
productos.
Las tcnicas aplicadas para el diagnstico
de la mquina son siete y son las
siguientes:
Mtodos trmicos.- incluyen el uso de
pintura trmica para dar al equipo una
termografa visible de los calentamientos.
Monitoreo del lubricante.- monitorea

color, oxidacin, y partculas de metal
contenidos en un anlisis
espectroqumico.
Deteccin de fugas.- fugas de vasos de
presin se detectan con ultrasonido o
gases halgenos.
Deteccin de fisuras. son detectados

usando un flujo magntico, resistencia
elctrica, ondas ultrasnicas o radiacin.
Monitoreo de vibracin.- choque y pulso

son usados en maquinaria con partes
movibles
Monitoreo del ruido.- varios tipos de
detectores monitorean a travs del
ruido que genera.
Monitoreo de la corrosin.- las

emisiones acsticas y otros mtodos
son usados para monitorear la
condicin de los metales.
Los ms usuales son el monitoreo

trmico, monitoreo del lubricante y
vibracin; son extremadamente
importantes, son una forma rpida
en la deteccin de
malfuncionamientos.
Prevencin del Mantenimiento
La administracin del equipo o maquinaria

puede ser dividido en Ingeniera del
proyecto e Ingeniera de mantenimiento.
La prevencin del mantenimiento (PM) es

un aspecto significante de Ingeniera del
proyecto y sirve como interfase entre sta
y la Ingeniera de mantenimiento.
La meta de las actividades de prevencin del

mantenimiento es reducir los costos de
mantenimiento y prdidas por deterioro en el
equipo nuevo, considerando los datos de
mantenimiento pasados y la ltima
tecnologa, cuando se disea, para alta
confiabilidad de mantenimiento, operatividad,
seguridad y otros requerimientos.
En otras palabras significa disear e instalar

equipo que ser fcil de mantener y operar.
Para ejecutar las metas de PM, los ingenieros de

ingeniera y diseo responsables del desarrollo de
equipo deben ser altamente adiestrados y deben de
hacer un uso completo de todos los datos tcnicos
disponibles, incluyendo:
Registros de operacin y mantenimiento,

Registros de mejoras al equipo existente,
Registros de desarrollo y modificacin de equipo,
datos tcnicos de fuera,
Registros de actividades pasadas de MP, diseos
estndar y listas de verificacin, basadas en esos
datos.
Sin las actividades de prevencin del
mantenimiento, los problemas emergen
cuando el equipo nuevo es instalado durante
las pruebas de arranque y adaptacin a la
produccin, aunque el diseo, fabricacin e
instalacin parezca haber ido bien.
Si la operacin normal es difcil de establecer,

las reparaciones menores, ajustes, lubricacin
y limpieza para prevenir deterioro y
descomposturas se hace complicada y los
trabajadores se desaniman.
Esta clase de problemas ocurren en

la etapa de arranque, y las
modificaciones subsecuentes del
equipo consisten en atar los cabos
sueltos dejados en la etapa de diseo
y fabricacin.
La calidad del subsecuente mantenimiento

productivo es determinada ampliamente
por: si la tecnologa de confiabilidad en el
equipo es trada de fuera o es desarrollada
a travs de los esfuerzos y experiencias de
produccin, por el diseo y personal de
mantenimiento, es tambin determinada
por la investigacin y desarrollo internos.
Sin embargo, los datos de mejoras
tcnicas obtenidas por los ingenieros de
mantenimiento y diseo de las
actividades rutinarias de PM no es usada
en el diseo de confiabilidad en el
mantenimiento.
Los ingenieros de mantenimiento no

presentan estos datos en la forma que es
aceptada por los ingenieros de diseo.
Una comunicacin ms efectiva entre

ambos debera ser el primer paso. Los
ingenieros de mantenimiento deberan
de considerar como compilar los datos
usables de MP para apoyar al
departamento de diseo en planear y
disear su equipo.
Para recoger y estandarizar los datos de
PM, los datos de seguridad, calidad,
ingeniera y mantenimiento se deben
de juntar, analizar y codificar.
Los datos se arreglan cronolgicamente

y almacenada en archivos, los datos
comunes que pueden ser usados en
muchos tipos de equipo, acumulados y
estandarizados en la forma de
estndares de diseo de equipo y
estndares de seguridad.
Estos datos pudieran
ordenarse de la siguiente
manera:
Accidentes relacionados con el equipo.
Investigaciones de la capacidad del
proceso.
Mejoras de diseo, defectos de diseo.
Descomposturas.
Iniciacin del control de comisionamiento.
Actividades rutinarias de control.
Investigacin del tiempo de vida de las
partes.
Estandarizacin del diseo en
prevencin del mantenimiento
Cuando el equipo nuevo es diseado o el
equipo existente es modificado, los
requerimientos de confiabilidad en el
mantenimiento no pueden ser efectivamente
incorporados si los datos tcnicos no son
apropiadamente cotejados y comunicados.
Los ingenieros sin experiencia no pueden

aumentar sus destrezas tcnicas si la
tecnologa que requieren solo est en las
cabezas del personal con experiencia.
Los datos y conocimientos tcnicos que
representan a la experiencia acumulada
de una compaa, debe ser estandarizada
y puesta en forma de gua para
incrementar la destreza de los diseadores
tcnicos y prevenir errores.
Los estndares no sern usados si son

muy abultados, o si la informacin es difcil
de encontrar, difcil de entender, o si est
fuera de fecha.
Prepare listas de verificacin basados

en los estndares de los artculos ms
importantes en cada etapa, entonces
use esas listas para detectar y
corregir, tan rpido como sea posible,
partes fuera del estndar, errores de
diseo y fabricacin y otros errores
Control del
comisionamiento
Comisionamiento es la etapa que
sigue a la instalacin y corrida de
pruebas y termina hasta lograr una
operacin normal. Se hace una
severa revisin, y se hacen esfuerzos
para prevenir defectos.
El comisionamiento es la ltima
oportunidad para detectar y corregir
defectos de diseo que son
imposibles de predecir.
Control del
comisionamiento
La depuracin en esta etapa identifica
problemas en la estabilizacin de la calidad
del producto, alimentacin de las materias
primas y el manejo de materiales en el taller.
En esta etapa se preparan manuales de

operacin y de herramientas, estndares para
mantenimiento rutinario de lubricacin,
inspeccin, servicio de rutina, etc. Incluye
entrenar al personal de mantenimiento y
operacin para cuando maneje el equipo.
Metodologa para prevencin de
problemas
Las actividades de prevencin de
problemas se intencionan para eliminar,
durante las etapas de planeacin,
diseo, fabricacin, instalacin y
comisionamiento, muchos problemas
que tpicamente ocurren antes y
despus del comisionamiento.
Su meta importante es predecir la

posibilidad de problemas.
Metodologa para prevencin de
problemas
Esto es perfeccionado usando listas

de verificacin estndar en cada
etapa y observando los resultados de
las medidas preventivas tomadas. El
siguiente acercamiento a la
prevencin de problemas puede
ayudar a evitarlo:
1. Forme el grupo de proyecto
La gente que operar y mantendr el

equipo debera participar desde la
etapa de diseo. Los departamentos
de produccin y mantenimiento
deben unir fuerzas con el
departamento de diseo para formar
un grupo de proyectos centralizado
en el departamento de ingeniera.
1. Forme el grupo de proyecto
Los departamentos de ingeniera y
mantenimiento pueden examinar los
problemas en cada etapa desde sus
diferentes perspectivas y experiencias.
Esto conduce a mayor exactitud de
problemas y para prever medidas que
el departamento de ingeniera no
provee.
2. Uso de registros para la
prevencin de problemas
Usando estos registros, el grupo de

proyecto predice o anticipa problemas
potenciales en cada etapa de la
administracin del equipo, planea las
medidas preventivas por adelantado, y
revisa los resultados despus de que
las medidas se han tomado.
Los pasos para elaborar estos
registros son:
Etapa de planeacin: primero, los miembros
del grupo de proyecto se renen en la etapa
de planeacin, usando su experiencia y
conocimiento de equipo similar, listan las
especificaciones que deben ser clarificadas en
esta etapa. El grupo usa las especificaciones
bsicas preparadas por planeacin o por el
departamento de ingeniera, como su punto
de partida, entonces cada punto identificado
se discute, revisa, o se sigue en la etapa de
diseo y revisin de dibujo
Etapa de diseo y revisin de dibujo .-
los miembros del grupo de proyecto se
renen para seguir los resultados de
las acciones tomadas y registradas en
la etapa de planeacin. Los puntos con
resultados satisfactorios se indican con
un crculo y los insatisfactorios con un
triangulo, los resultados son
discutidos, revisados o seguidos hasta
la fabricacin.
Fabricacin del equipo, inspeccin, y
etapas subsecuentes.- el mismo
procedimiento es repetido en la fabricacin,
inspeccin y etapas subsecuentes, en cada
etapa los miembros del grupo de proyecto
se renen para discutir, revisar y seguir los
artculos identificados en la etapa previa.
Los problemas son predichos, las medidas
preventivas son proyectadas, los miembros
del personal responsable para llevarlas a
cabo son asignados, y los resultados son
revisados y confirmados.
Metodologa para prevencin
de problemas
Los registros son criticados porque

toma tiempo prepararlos y seguirlos.
Esto es cierto solo en el principio,
una vez familiarizndose con ello,
son rpidas y fciles de usar.
Entrenamiento en
Mantenimiento
En los ltimos aos el movimiento para
incrementar la productividad y una produccin
de costo competitivo ha conducido a ms
equipo sofisticado y operado a altas
velocidades.
La experiencia del personal de mantenimiento
y produccin es limitada a ediciones y
tecnologas relacionadas a sus propias reas
de responsabilidad. Bajo estas circunstancias
el TPM no progresar.
Entrenamiento en
Mantenimiento
Para llevar a cabo las actividades de TPM,
la compaa requiere de personal con
fuerte destreza en mantenimiento
relacionada al equipo.
Los operadores deben ser instruidos con
su propio equipo y desarrollar
experiencia prctica y destreza necesaria
para mantener operando bien el equipo.
Entrenamiento en
Mantenimiento
Los operadores deben entender la estructura y
funciones de su equipo demasiado bien para
operarlo apropiadamente. El personal de
mantenimiento debe tener destreza y
conocimiento para que los operadores confen en
ellos.
La relacin entre los dos grupos puede ser

simplemente entendida comparando a los
operadores del equipo como los choferes de
autos y los trabajadores de mantenimiento como
los mecnicos.
Entrenamiento en
Mantenimiento
Como los choferes de autos, los
operadores de equipo desempean
diversos tipos de trabajo de
mantenimiento simple para mantener el
equipo corriendo suavemente:
Lleva una revisin del equipo al
arrancar, revisa el nivel de aceite en el
sistema hidrulico, busca vibraciones
inusuales u otras anormalidades.
Peridicamente revisa la temperatura,
velocidad, etc. durante la operacin y
contina escuchando por ruido y
vibraciones inusuales.
Revisa el tablero de instrumentos
regularmente para ver el nivel de
corriente y ve otros medidores de
corriente y presin.
Se asegura que el equipo est bien
lubricado y se agregue el lubricante que
se requiera.
Entrenamiento en
Mantenimiento
Finalmente cuando nota una condicin que
pudiera ser un problema de seguridad o
mecnico, informa a mantenimiento quin
encuentra la anormalidad.
Aunque el personal de mantenimiento se

empea en arreglar las descomposturas
tan rpido y eficiente como es posible, sus
deberes van ms all del tratamiento de
fallas del equipo.
Entrenamiento en
Mantenimiento
El personal de mantenimiento ha sido
siempre responsable por asegurar la
operacin confiable de las mquinas y otro
equipo usado por el departamento de
produccin, sus deberes incluyen:
Planeacin del mantenimiento peridico.
Medicin peridica de vibracin y

temperatura.
Estimacin ptima del intervalo de
reemplazo de partes.
Planear y seleccionar ptimamente el
lubricante, material y partes de mquinas.
Corregir las debilidades de diseo del
equipo.
Restaurar el equipo descompuesto
rpidamente.
Proveer educacin y entrenamiento de
mantenimiento a los operadores de equipo.
Mejorar sus destrezas de mantenimiento y
aprender nuevas tecnologas.
Currculum de
entrenamiento
El entrenamiento de las destrezas de

mantenimiento en sta seccin est
organizado en funcin de las partes
comunes y enfatiza la experiencia de
manos-a-la-obra. El currculum del
programa se muestra a continuacin:
UNIDAD 1. Tornillos y tuercas
Tpicamente, las partes que forman el
equipo de produccin son separadamente
maquinadas y ensambladas. La mayora
de esas partes se juntan por medio de
tuercas y tornillos.
Cada mquina usa un gran nmero de

tuercas y tornillos como fijadores que
requiere considerable tiempo para
asegurarlas y fijarlas.
UNIDAD 1. Tornillos y tuercas
A estos fijadores frecuentemente no se
les da torque adecuado. La unidad 1
explica el adecuado torque para
diferentes tipos de materiales.
En el proceso se debe aprender y

preparar dibujos tcnicos y tablas para
hacerse familiar con los smbolos de los
materiales, se aprende la importancia del
uso de marcas, mtodos confiables de
asegurar los tornillos y tuercas de la
maquinaria.
UNIDAD 2. Cuas y baleros
Las cuas son importantes al conectar
flechas y partes como poleas, juntas, etc.
Las cuas vienen en varias formas y
tamaos de acuerdo a las condiciones de
carga y a la estructura del mecanismo.
Los defectos en la forma en la que las

flechas y el fresado se encuentran, o en la
forma en que la cua se ajusta, pueden
causar dao o evitar la rotacin o que las
partes se roten.
UNIDAD 2. Cuas y baleros
En sta unidad se aprende los tipos de
cuas, como deben ajustar y como medir
las secciones fresadas de mandriles y
engranes para que ajusten con precisin.
Tambin aprenden a reemplazar cuas y
practican con varios mtodos de ajuste.
Al final de la unidad aprenden los

estndares y tipos de baleros o cojinetes,
sus caractersticas y un reconocimiento
general de lubricacin.
UNIDAD 3. Trasmisiones de poder
(engranes, bandas y cadenas)
Despus de una introduccin en la
nomenclatura de engranes, cadenas y bandas-
V, se empieza trabajando con un balero de
doble bola.
Habiendo trabajado con cuas en la unidad 2,

estn listos para ensamblar un artefacto
completo para operacin de prueba. Usan
varios instrumentos para medir los defectos de
ensamble y defectos de baleros durante la
operacin de prueba.
UNIDAD 3. Trasmisiones de poder
(engranes, bandas y cadenas)
Repetidamente ajustan la cantidad de
lubricante aprendiendo como la cantidad afecta
la temperatura de operacin.
Despus reemplazan la banda-V por una cadena

y repetidamente ajustan la tensin en la cadena
para sentir la relacin entre la tensin y las
caractersticas de operacin, como ruido y
temperatura, entonces conectan una cua
ajustada a un engrane y practican corrigiendo
la prdida de carrera causada por el engrane
as como por su alineacin.
UNIDAD 4. Hidrulica,
neumtica y sellado
El poder hidrulico est basado en presin
de aceite y el poder neumtico en presin
de aire, se usa esa fuerza en muchos tipos
de equipo industrial.
Para hacer el uso de las funciones de

hidrulica y neumtica ms efectivo, se
debe entender las caractersticas y
estructura del equipo que se maneja.
neumtica y sellado
Se empieza estudiando los principios
bsicos de hidrulica y neumtica, y
aprendiendo como leer los smbolos
usados para explicarlos, se aprende
como prevenir las fugas de fluido y
la introduccin de materia extraa,
con el apropiado uso de varios tipos
de empaques.
neumtica y sellado
Para entender completamente el trabajo de
sellado, se aprende a ensamblar mquinas que
usan tubera de alta presin y tratan con fugas
causadas con presin de agua.
Se les requiere para hacer modelos de corte,

que muestran las parte y subensambles
cortados y relacionados con la funcin
mecnica de operacin, juntan las partes para
mostrar un tablero y titular sus funciones,
creando un modelo que puede ser usado
posteriormente para entrenamiento.
Implementando el curso de
entrenamiento
El curso de entrenamiento bsico para la
mquina, organizado de acuerdo al curso
de cuatro unidades descrito, toma tres
das completos cada unidad, y las cuatro
unidades son distribuidas una por mes en
cuatro meses.
La razn de lecturas a prctica en el lugar

de trabajo es generalmente de tres a siete,
y su nfasis de aprendizaje en prctica
ayuda a adquirir conocimiento y destreza.
entrenamiento
Se requiere preparar reportes diarios

describiendo su trabajo y al final de cada
unidad de tres das, sumarian lo que han
aprendido.
El instructor del curso revisa y evala los

reportes, administra pruebas de
comprensin rutinarias y los regresa con
comentarios. Al final del curso, el instructor
evala a cada uno sobre su progreso en
general.
entrenamiento
Antes de ir a la siguiente unidad, en las
semanas intermedias se entrena lo que se ha
aprendido en el lugar de trabajo y pasan lo
que han aprendido a sus compaeros de
trabajo.
Se preparan notas de las aplicaciones

prcticas y se lista cualquier pregunta del
proceso en sus reportes diarios, las preguntas
que no son contestadas en el contexto del
trabajo diario, son dirigidas al instructor en la
siguiente unidad.
entrenamiento
Este acercamiento se sigue en la unidad 3
y 4 donde tienen que presentar sus
modelos de corte de mquinas.
Despus de completar el periodo de cuatro

meses en unidades de curso, se fijan
metas por ellos mismos y las tratan de
ejecutar en un trmino de seis meses,
durante ese trmino usan lo que han
aprendido desarrollando soluciones a
problemas especficos en el lugar de
trabajo.
Entrenamiento de mantenimiento
para los operadores de equipo
Da tras da los operadores deben
mantener el equipo operando
normalmente, pero ellos raramente
entienden el funcionamiento del
equipo que usan.
En TPM las funciones de

mantenimiento que se ensean a los
operadores salvan esa situacin.
Entrenamiento de mantenimiento
para los operadores de equipo
El programa de entrenamiento de
mantenimiento para operadores de
equipo recomendada por JIPM incluye
una semana de informacin bsica y
entrenamiento en la compaa,
seguida por una instruccin diaria,
uno por uno en el taller de la fbrica
por personal de mantenimiento.
Los tpicos cubiertos en el
entrenamiento incluye manejo y
mantenimiento de:
Tuercas y tornillos.
Flechas y coples.
Baleros.
Engranes.
Transmisin de poder.
Empaques.
Lubricantes y lubricacin.
Algunos otros cursos ayudan a
promover el completo mantenimiento:
Entrenamiento para instructores: este

curso ayuda a preparar instructores para
los programas de entrenamiento interno,
como parte del entrenamiento se les invita
a formar parte del currculum. La
experiencia lograda como entrenadores,
prueba sus destrezas de mantenimiento, y
provee una oportunidad para practicar el
liderazgo.
Curso de procedimientos de
mantenimiento: para llevar a cabo las
reparaciones actuales, los trabajadores
necesitan procedimientos estndares y
valores de referencia para actividades
como remover tuercas y tornillos, o
remover engranes sin utilizar marcas
de referencia y reensamblarlos para
que los dientes cacen adecuadamente.
Curso de alambrado elctrico e instrumentacin :
aunque las fallas mecnicas son las fallas ms
obvias de descomposturas de equipo, las fallas
tambin ocurren por alambrado elctrico e
instrumentacin.
Las causas de esas fallas son mucho ms difciles

de fijar y generalmente requieren mucho ms
tiempo para repararlas.
Algunas veces las conexiones elctricas sueltas

causan fallas y en otras los circuitos elctricos
son la causa. El personal de mantenimiento debe
ensear las bases del control de circuitos usando
programas de simulacin, para poder identificar
las fallas simples y conexiones sueltas
Monitoreo de mquinas: la tendencia
hacia mquinas mayores en
sofisticacin, tamao y rapidez est
produciendo estructuras de
mquinas complejas que requieren
mantenimiento basado en las
condiciones y el uso de varias
tcnicas nuevas de monitoreo y
diagnstico.
ACTIVIDADES DE GRUPOS
PEQUEOS TPM
El estilo japons en actividades de grupos
pequeos comenz con los crculos de calidad,
introducidos en 1962.
El concepto americano de cero defectos (CD),

que es una actividad individual ms que de
grupo, viene a ser popular tres aos despus.
NEC, la primera firma japonesa en
implementarlo, combin las actividades de
mejora individual con el estilo japons de
crculo de calidad, formando las actividades de
grupo CD.
ACTIVIDADES DE GRUPOS
PEQUEOS TPM
Ms tarde, la industria del acero japons sigui

con las actividades del ampliamente usado JK
(Jinshu Kanri o "administracin autnoma").
Desde entonces muchas otras compaas han
desarrollado su propia tecnologa y
procedimientos conduciendo los crculos CC y
grupos CD.
De hecho la mayora de las compaas japonesas

promueven alguna forma de actividades de
grupos pequeos, an en las industrias de
servicio como hoteles, bancos y seguros.
Grupos pequeos de PM
basados en el modelo CD
JIPM (Japan Institute for Plant

Maintenence) promueve el uso de "grupos
pequeos autnomos", de acuerdo a TPM
las actividades son basadas en el modelo
CD y construidos en la estructura de la
organizacin, la funcin de los grupos
pequeos en cada nivel y a travs de las
divisiones, es cumplir con los objetivos de
la compaa.
Durante la etapa de implementacin de
TPM, el tiempo usado por los grupos
pequeos en varias actividades, es
cuidadosamente monitoreada.
Las actividades son categorizadas y

registradas como actividades de
mantenimiento, educacin y
entrenamiento y juntas.
Esta documentacin de como los
grupos pequeos usan su tiempo
permite a la compaa a compensar
a sus empleados adecuadamente.
Alta moral = Altas ganancias

Promocin de las actividades de
grupos pequeos
Las actividades de los grupos pequeos
deben estar basados en la
administracin participativa, para
mejorar la productividad y las
condiciones de trabajo.
Los trabajadores son los jugadores

lderes, tomando responsabilidad ms
bien que seguir rdenes o hacer lo
suficiente para ganarse la paga.
Promocin de las actividades de
grupos pequeos
Cada trabajador administra su trabajo

autnomamente procurando mejores
resultados. Mientras los trabajadores
deben jugar un papel de lder, al mismo
tiempo los administradores deben
llevar una gran parte del trabajo para
mantener a los trabajadores motivados.
Cuatro factores son importantes en la
motivacin de las actividades por grupos
pequeos:
Reconozca la importancia del

trabajo: un trabajador debe entender
la importancia de su trabajo para
tomar responsabilidad por el y querer
hacerlo bien.
Seleccione y ejecute metas: trabajar
sin metas es como un corredor sin
lnea de meta. El seleccionar metas y
promover su cumplimiento puede ser
una manera efectiva para motivar
gente. Los administradores deben
tener cuidado al guiar a los grupos
pequeos para que seleccionen
metas de acuerdo a las metas
anuales de la compaa
Actuar sobre sugerencias: el nmero de
sugerencias propuestos por trabajadores
individuales ha sido vista como una
medida de la forma en que se han llevado
las actividades de los grupos pequeos.
Si se producen buenos resultados cuando
una sugerencia es adoptada e
implementada, los que propusieron tienen
un sentimiento gratificante de
cumplimiento.
En plantas donde las actividades de
grupos pequeos se han tomado, cada
trabajador contribuye con al menos una
sugerencia al mes
Recompensar los esfuerzos de los
trabajadores: la adjudicacin satisface el
deseo de la gente de reconocimiento y es
usualmente dado por el cumplimiento de
metas y por sugerencias prsperas.
Aunque esto es para satisfacer a los

individuos la adjudicacin tiene significancia
posterior en el contexto de las actividades de
grupos pequeos. Se demuestra que los
administradores reconocen esa ejecucin en
un hecho concreto.
Mientras que la adjudicacin puede ser

monetaria, ms importante que la cantidad es
la oportunidad de los administradores de
reconocer y expresar su apreciacin por las
ejecuciones de los trabajadores.
El papel de la alta
direccin
La clave para progresar en todas las
actividades de grupos pequeos descansan en
tres condiciones; motivacin, habilidad y un
ambiente favorable de trabajo. La direccin es
responsable por la promocin de esas
condiciones.
De estas tres claves, la motivacin y habilidad

es responsabilidad de los trabajadores, pero la
creacin del ambiente de trabajo est fuera de
su control. Este ambiente tiene componentes
fsicos y psicolgicos que deben ser satisfechos.
El papel de la alta
direccin
La primera responsabilidad de la direccin es
proveer un entrenamiento necesario para
desarrollar una fuerza de trabajo capaz,
motivada y trabajadores verdaderamente
autnomos. Se debe proveer la educacin
humana, entrenamiento tcnico en
mantenimiento y tcnicas de operacin.
La educacin es fuente de motivacin porque

facilita a la gente a entenderse ellos mismos.
El papel de la alta
direccin
La segunda responsabilidad de la direccin
es proveer un ambiente de trabajo
favorable para eliminar los obstculos
fsicos y psicolgicos para trabajar
autnomamente en el ambiente.
La creacin de un ambiente favorable

psicolgico requiere, primero, escapar de
la direccin autoritaria y segundo, cambios
en la estructura de la compaa para
promover administracin participativa.
Evaluando el progreso de los
grupos pequeos
Si las metas de los grupos pequeos

son las mismas que las metas de la
compaa, podemos evaluar su
progreso midiendo el grado para el
cual las actividades de grupo
contribuyen en el cumplimiento de
las metas de la compaa.
El progreso en las actividades de los
grupos pequeos puede separarse en
cuatro etapas:
A. Auto desarrollo: primero, los
miembros del grupo deben dominar las
tcnicas, su motivacin incrementa
como ellos reconozcan la importancia
de cada una.
B. Actividades de mejora: las

actividades de mejora de grupo son
propuestas e implantadas, conduciendo
a una sensacin de perfeccin.
C. Resolucin de problemas: en esta
etapa, las metas de los grupos
pequeos que complementan las metas
de la compaa pueden ser
seleccionadas y el grupo viene a ser
activamente involucrado en la
resolucin de problemas.
D. Direccin autnoma: el grupo

selecciona metas de alto nivel
consistentes con la poltica corporativa y
dirige su trabajo independientemente.
Las actividades en la etapa A a la C
no son inconsistentes con la
tradicional organizacin basada en
orden y control.
Durante la etapa D la administracin

participativa es establecida.
Midiendo la Eficacia en TPM
Para integrar un programa de TPM ms
efectivamente a travs de la compaa o
planta, deben ser clarificados los problemas
corrientes, el potencial para su solucin y los
beneficios a ser ganados.
La eficacia de TPM es medida por dos razones:

ayuda a establecer prioridades para proyectos
de mejora dndole exactitud y reflejando sus
resultados.
La medicin de la eficacia revela los frutos de

los esfuerzos diarios, asla puntos en los que
debemos enfocarnos y ayuda en planear las
contramedidas.
Para implementar TPM efectivamente
debemos saber qu reas en la
planta tienen problemas y cuales
son; requiere ndices que muestren
exacta y continuamente donde se
necesita la mejora y qu clase de
resultados podemos esperar.
Tales ndices enfocan actividades de

mejora sealando los aspectos ms
importantes, facilitan la pronta
identificacin y respuesta al cambio,
juicios ms exactos y ayudan a
promover las actividades de TPM
ms eficientemente.
Los resultados de las actividades de

TPM son tambin medidos usando
ndices que muestran exacta y
claramente la eficacia relativa de las
actividades y medidas de mejora en
las diferentes plantas o divisiones.
Un cercano monitoreo en todos los

niveles ayuda a mantener y mejorar
resultados, promueve el desarrollo
ms eficientemente y nos ayuda a
entender y prevenir cadas
repentinas en la eficacia.
Eficacia del equipo
Como se explic anteriormente, la

eficacia del equipo tiene tres
factores:
Disponibilidad (tasa de operacin)
Tasa de desempeo
Tasa de calidad
La eficacia del equipo completo se
calcula de la frmula:
Eficacia del equipo =

(t. operacin) x (t. desempeo) x (t.
calidad)
Tiempo de carga tiempos cados

Tasa de operacin = Tiempo de carga
Tasa de desempeo =
(tasa de operacin neta) x (tasa de
velocidad de operacin)
Produccin x ciclo de tiempo actual ciclo de tiempo ideal
= tiempo de carga - tiempos cados ciclo de tiempo actual

Los tiempos cados incluyen tiempo
para preparar, ajustar, cambiar
herramientas, y otras detenciones.
Entrada (Defectos y Retrabajos)

Tasa de calidad =
Entrada
ndices de confiabilidad y
mantenimiento
Las siguientes medidas son usadas
para clasificar y administrar las
descomposturas:
Detenciones Totales
MTBF (Mean Time Between Failures) =

Tiempo de Carga
MTTR (Mean Time To Repair)
Tiempo de Detencin Total

=
Total de Detenciones
Actividades de
mantenimiento
Los ndices para medir la eficiencia

del departamento de mantenimiento
difiere, dependiendo del tipo de
trabajo de mantenimiento que se
hace y como se organiza.
Sin embargo se deben dirigir las
siguientes preguntas generales:
Hasta qu trmino est cumplindose

el trabajo de acuerdo al plan?
Hasta qu trmino est el trabajo
ayudando a levantar las tasas de
operacin y calidad del producto?
Est el trabajo que se est haciendo
usando los mtodos ms efectivos y
econmicos?
Tasa BM(Breakdown Maintenance)
Trabajos de BD
=
Total de Trabajos de Mantenimiento
El total de trabajos de mantenimiento

es igual al trabajo total hecho en
descomposturas espordicas, mejoras y
mantenimiento planeado o preventivo.
Tasa BM horas-hombre
Horas - Hombre en BM
=
Horas-Hombre totales en
mantenimiento
Tasa de cumplimiento PM
Total de Trabajos ejecutados en PM
=
Total de Trabajos PM planeados
ndices de medicin
relacionados a PQCDSM
Varios ndices se utilizan en el control

de artculos PQCDSM (productivity,
quality, cost, delivery, industrial
hygiene and safety, morale).
ndices de medicin
P = Productividad
Mide los ndices de productividad de la
mano de obra, valor agregado por
persona, efectividad del equipo, tasa de
operacin, tasa de desempeo, nmero de
trabajos de mantenimiento en
descomposturas, tiempo medio entre
descomposturas (MTBF), tiempo de
preparacin y ajuste, nmero de
detenciones menores, nmero de
mquinas por persona.
ndices de medicin
Q = calidad
Mide los ndices relacionados con la
calidad como; Cp, nmero de reclamos.
C = costo
Mide los ndices en la tasa de reduccin de
personal como: tasa de reduccin de
costos de mantenimiento, tasa de
reduccin de costos en partes de repuesto,
tasa de reduccin de costo de energa,
prdidas por tiempos cados.
ndices de medicin
D = envos
Mide los ndices en retrasos en las
entregas como: tiempo de inventario,
tasa de rotacin de inventario.
S = seguridad
Mide la cantidad de accidentes que
requieren descontinuar el trabajo.
ndices de medicin
M = morale
Mide el nmero de sugerencias de
mejora; nmero de juntas de grupos
pequeos.
ndices de medicin
Cada tasa o ndice usado para medir la
eficacia de TPM tiene ventajas y desventajas,
por ejemplo, algunos ndices no pueden
expresar los resultados de ciertas reas.
Los ndices de eficiencia del departamento de

mantenimiento, en particular difiere de
acuerdo al tamao de la compaa y la
configuracin de su equipo. Los ndices
desarrollados entonces, deben ser usados en
el entendimiento de que son sujetos de
ciertas limitaciones.
Conclusiones y
Recomendaciones
No cabe duda que el avance
tecnolgico es el signo de nuestros
tiempos, este proceso se ha vuelto tan
vertiginoso y dinmico que casi hemos
perdido nuestra capacidad de asombro.
Se han involucrado sistemas como TQC,

JIT, SMED, Poka Yoke, etc. Los cuales
conducen a mejoras que aumentan la
productividad, calidad y las ganancias.
Conclusiones y
Recomendaciones
El mantenimiento de maquinaria y equipo,
es trascendental para la produccin y los
costos, los principios y prcticas utilizados
y probados en produccin, a menudo no
han sido extendidos al mantenimiento.
Tal vez por la razn de que ste no es tan

repetitivo, resulta relativamente fcil llevar
a cabo mantenimiento de rutina o
peridico y algunas reparaciones sencillas,
pero no las imprevistas y accidentales,
debidas al uso y desgaste anormal.
Conclusiones y
Recomendaciones
No se puede esperar el cumplimiento de
filosofas modernas de produccin, si no
se cuenta con la disponibilidad y buen
desempeo de maquinaria y equipo.
El mantenimiento debe pasar de ser una

funcin de apoyo a una funcin
estratgica y sus metas deben figurar en
el cuadro de los propsitos de la empresa.
Conclusiones y
Recomendaciones
El cumplimiento de esas metas de
mantenimiento requiere de la
implementacin de una efectiva
administracin del programa de
mantenimiento, se debe formalizar una
estructura de promocin e incluir los
desembolsos, productivos al fin, que
esto ocasione en el presupuesto formal
de la empresa, debe verse la
educacin, como un costo ms de
produccin.
Conclusiones y
Recomendaciones
TPM, involucra el significado "total",
enfatizando nuevas formas de
pensamiento, comunicacin y
trabajo, promueve el conocimiento,
informacin e innovacin, puntos
estos tan importantes s los
colocamos en el contexto regional,
donde el trabajador cuenta con la
moral y actitud suficiente.
Conclusiones y
Recomendaciones
Se ha probado que el trabajador

sonorense se adapta y conforma con
estos sistemas y filosofas, sugiere
que el cuello de la botella sigue
estando en la parte superior, donde
los primeros esfuerzos deben ser
aplicados.
Conclusiones y
Recomendaciones
Que la direccin de empresas involucre la
inversin en este tipo de programas,
requiere un convencimiento racional y
econmico, que no es fcil de lograr.
Se deben eliminar los antagonismos entre

obreros y patrones para trabajar en comn
acuerdo, ofrecer mayor capacitacin en
todos los niveles y estimular la
incorporacin de nuevas tecnologas.
Conclusiones y
Recomendaciones
Los enfoques desarrollados en este

trabajo ayudan a ganar la confianza
en los administradores para
promover la inversin que
seguramente redundar en
beneficios.
Conclusiones y
Recomendaciones
El abundar en el tema ser
recompensado en trminos de
claridad y rapidez para mejorar el
desempeo.
TPM como JIT y TQC, es un factor

fundamental en la calidad y
productividad de clase mundial.

El Manual de Mantenimiento

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

El Manual de Mantenimiento

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

EL MANUAL DE

Toda empresa, independientemente

Conocen y entienden las polticas y

Para facilitar su elaboracin e

Es la manifestacin a clientes, proveedores,

Permite la formacin de personal nuevo.

Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo

Es importante sealar que deben incluirse

La funcin de elaboracin y actualizacin del

Seguidamente y a ttulo ilustrativo se

Personal ocupado, jornales

Resumiendo, este captulo del manual permite

Si bien no existe un modelo nico de organizacin

En consecuencia, en caso de desacuerdo entre

Esto es consecuencia de que mantenimiento no

En consecuencia, la organizacin del

Paralelamente, debe tenerse presente

Determinar la responsabilidad, autoridad y

Garantizar el mximo nivel de calidad en

Disminuir los paros imprevistos de

Paralelamente, es recomendable que

Su capacitacin debe ser preferentemente

En este nivel se requiere que sean lderes,

Para este segmento del rea de

Deben contar con formacin tcnica bsica y

En algunos pases se requiere tambin

Controlar la ejecucin de plan y captar

Generar el plan de reparaciones

Analizar el comportamiento de los equipos.

Disponer y procesar la informacin requerida

Estn relacionadas con el uso eficaz

Primarias: Son las que comprenden la justificacin del

Secundarias: Consecuencia de las caractersticas

Aportacin de los medios especficos

Programacin de las tareas a

Inventario actualizado de los

En cada caso se indicar los responsables de

La estructura de este sistema debe

Debe tenerse presente que, al

Definir las caractersticas de los recursos

Analizar la distribucin de planta y estimar

Consecuentemente definirla estructura

Establecer las tareas de

Definir los requerimientos mnimos

Esbozar una estructura bsica de

Toda planta, sin importar su tamao,

a) Definir procedimientos normalizados

Ficha de mquinas, motores e

a) Instalacin de la que forma parte.

Ficha de Historial de cada mquina

Dentro del manual debe describirse

La revisin diaria de la aplicacin de

Se recomienda incluir en los manuales los

Estimacin de disponibilidad: se aplica a una

Proviene de las rdenes de trabajo,

Costos de mantenimiento por periodo

Se verificar la evolucin de estos

Se seleccionan las tres (3) unidades y/o

Se compararn los costos del mantenimiento

Se compararn los costos de mano de obra y

En consecuencia, en el Manual deber

Facilitar una ejecucin ms eficiente de

Conocer los fundamentos de los procesos