ADMINISTRACIN II

TCNICO UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIN

DE EMPRESA

DOCENTE: SRTA. DENISE BELLO PARADA

MARZO 2017
Esquema
1. Concepto de Liderazgo

2. Primeros estudios sobre Liderazgo

3. Teoras y autores actuales

4. La Motivacin

5. Orientaciones para motivar

1. Concepto de Liderazgo
Segn la RAE: Lder (Del ingl. leader, gua).
1. Persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora.
2. Persona o equipo que va a la cabeza de una
competicin deportiva.
3. Construido en aposicin, indica que lo
designado va en cabeza entre los de su
LEADclase.
= conducir o guiar yendo el
primero

LDER
1. Concepto de Liderazgo
Stodgdill
(1950):
El liderazgo no es un tema
de status meramente pasivo
o la mera posesin de una
combinacin de rasgos. Ms
bien parece ser una relacin
de los mtodos de trabajo
entre los miembros de un
grupo, en el que el lder
adquiere un status gracias a
la partipacin activa y la
demostracin para llevar a
cabo tareas cooperativas
hasta completarlas.
1. Concepto de Liderazgo
Gibb
(1969):
El liderazgo se da en grupos
cuyos miembros satisfacen
las necesidades individuales
gracias a la interaccin con
otros.
Lderes en un grupo son
aquellas personas a quienes
se las percibe ms
frecuentemente
desempeando papeles o
funciones que impulsan o
controlan el comportamiento
de otros hacia el objetivo del
grupo.
1. Concepto de Liderazgo
Hempfill
(1954):
Liderazgo es la iniciacin de actos cuyo
resultado es un modelo consistente en la
interaccin en un grupo a la solucin de un
problema mutuo.
Cattell (1954):
El lder es la persona que produce el cambio
ms efectivo en el rendimiento de un grupo.

Un miembro del grupo capaz de

influir en un determinado momento
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teoras de
Teora de Rasgos Teoras X e Y
Contingencia

Ohio State Universidad de

Papel Social
University Michigan

CI
Blake & Mouton Likert Dinmicas de
Grupo
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teora de
Rasgos
1. Bsqueda de rasgos y caractersticas.
2. Autores: Terman y R. M. Stogdill.
3. 29 dimensiones que van desde la edad y la altura
hasta la inteligencia y otros rasgos de la
personalidad.Inteligencia algo superior al resto
Habilidad para establecer relaciones
Sentido prctico
Sabe decidir
Tiene confianza en s mismo
Autoestima
Sociable
Persistente
Con iniciativa, integridad y convencimiento
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Papel social del
Liderazgo
1. Nuevas investigaciones.
2. La relacin entre lderes y seguidores.
Roles del liderazgo
Liderazgo Tarea Liderazgo
Mantenimiento
Preocupado por Preocupado por
organizar, estructurar y mantener las relaciones
llevar a buen trmino el dentro del equipo y
trabajo. crear un sentimiento
comn de identidad.
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Los estudios sobre el Liderazgo en la Ohio State
University
1. Es el primer estudio serio sobre el Liderazgo.
2. 9 dimensiones o caractersticas.
3. Cuestionario descriptivo del comportamiento del liderazgo: 150
enunciados.
4. Hempill y Coons, aaden 2 dimensiones ms.
5. Factores determinantes:
Mantenimiento de sentirse miembros del grupo.
Comportamiento del logro por objetivo.
Comportamiento que facilita la interaccin del grupo.
6. Halpin y Winer, 130 items.
Dimensiones clsicas
7. Dimensiones: Y fundamentales
Consideracin. del liderazgo
Iniciar estructura.
nfasis en la produccin.
Sensibilidad social.
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
La investigacin de la Universidad de
Michigan

1. Autor: Kartz.
2. Trabajan con dos conceptos:
La orientacin hacia el empleado. Delega autoridad
La orientacin hacia la produccin. Controla menos
3. Cuatro dimensiones: Instrucciones generales
Diferenciacin del rol de supervisor.
Ritmo de trabajo diferente
Proximidad de la supervisin.
Orientacin hacia el empleado.
Relacin de grupo.
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Estudios del Centro de Investigacin de Dinmicas de
Grupo
1. Cartwright y Zander: Liderazgo como funcin de grupo:
Funciones de mantenimiento del grupo
Funciones de logro de los objetivos

Relaciones personales
Estimular
Solventar la
disputas
accin
Cuidar el
Ofrecer
objetivo
apoyo
a alcanzar
EvaluarEstimular
los resultados
Suministrar
Dar oportunidad
informacin
a las minoras
valiosa
Fomentar la interdependencia,
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Estudios del Centro de Investigacin de Dinmicas de
Grupo
Estructurar
Buscar y organizar
el consenso al grupo
Establecer
Resolver conflictos
objetivos
Buscar
Iniciarellacompromiso
actividad
1. Comportamientos o papeles: Dar/
Mejorar
buscarelopiniones
clima
Lder Tarea Dar/
Buscar/
buscardarinformacin
opiniones
Lder Mantenimiento Buscar/
Resumirdaryinformacin
clarificar
Animar y estimular
Coordinara la gente
Preocuparse
Controlar
del proceso
el tiempode trabajo
Disear
Ayudarreglas
a obtener
y procedimientos
resultados
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Los estudios de Liderazgo de Rensis
Likert
1. Universidad de Michigan.

2. Cinco condiciones:
Apoyo a los subordinados.

Mtodos de supervisin.

Objetivos altos de rendimiento.

Conocimientos tcnicos.

Coordinar, planificar, establecer

tiempos.
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teoras de
Contingencia
1. Fieldler (1970).
2. Dos dimensiones:
La relacin del lder y
su grupo.
La estructura de la
tarea
como determinante a la
hora
de elegir el estilo de
liderazgo
ms eficaz.
3. Escalas de Diferencial
Semntico de Osgood.
4. Teora con gran contenido
 2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teora de X e Y de McGregor
1. Douglas McGregor (1960). El lado Humano de la Empresa.
2. Teora extremadamente bipolar. Alto contenido motivacional.
3. Dos grupos de directivos:
Teora X Teora Y
A la mayora de las personas no Esfuerzo del trabajo es natural.
les gusta trabajar. Puede dirigirse y controlarse en
Hay que obligarla, dirigirla, funcin de los objetivos.
controlar, amenazar. Compromiso.
Poco ambicin. Buscan responsabilidad.
Desean seguridad. Imaginacin y creatividad.
2. Primeros estudios sobre
Liderazgo
Teora de Bakle and La Parrilla de Mando o Managerial
Mouton Grid

Transacional
 Es necesario tener una filosofa
empresarial clara para:

Establecer los patrones de comportamiento

empresarial, tanto prcticos como ticos que
conducen al triunfo.
Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto comn como referencia.
Motivar la repeticin del comportamiento que
conduce al triunfo.
Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeo.
48
 La Filosofa Empresarial

Aclarar la Visin y Misin y nuestros Valores

Misin y Misin.
Obtencin de Valores por medio de metodologa
participativa y democrtica.
Plan Institucional de Rescate y Formacin de Valores
Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos.
Congreso de Valores

49
 LA CONFUSION

Cualidad ms o menos
desconocida que hace
Concepto Tradicional que la gente lo siga. Carisma
(del ingls leader) Especialmente en
poltica, en religin, en la
guerra

En general competencias:
Define propsitos
Aplicacin mas o Administracin
menos indiscriminada Obtiene atencin,
o Conduccin
en las organizaciones confianza e inters
Motiva y reconoce
Brinda direccin

50
 LAS BASES DEL PODER

El poder sustentado en la Lder

organizacin organizacional
(Formal)
COACCION

RECOMPENSA LEGITIMIDAD
SEGUIDORES METAS
REFERENCIA ESPECIALIDA
D

El poder sustentado en Lder social

cualidades personales
reconocidas por el grupo (Informal)

51
 LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS

Si deja de ser seguido

Lder social El poder proviene del puede ser un idelogo o
grupo humano que un intelectual.
(Informal) sigue al lder en su Constituirse en la base de
causa pensamiento de algn
otro lder

El poder es recibido de
una organizacin y el Si el poder le es quitado,
Lder se va de la organizacin.
organizacional, conductor mismo, as
como quienes le El grupo de ms o menos
Conductor o buena gana, sigue
Manager reportan estn
incluidos en el sistema trabajando con el
(Formal) de poder de tal prximo manager.
organizacin

52
 LA DIFERENCIA

En la sociedad hay
Por la diferencia en el lderes y en las
origen del poder organizaciones
administradores,
conductores o gerentes
Los especialistas en administracin se han empeado en utilizar el
concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena ms atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es ms vendible

Las organizaciones Un jefe puede ser querido

piden a sus dirigentes y seguido por su empata,
que tengan respetado por su
comportamiento de conocimiento y seriedad
lderes lo que a veces o no estimado por su
provoca carcter. No podemos
contradicciones entre afirmar que es lder ya
los comportamientos que su poder no emana
individuales y de sus subordinados
organizacionales
53
 ALGUNAS DIFERENCIAS

Director, gerente... Empresario Emprendedor

Persona que ocupa Quien lleva Persona con

una posicin adelante una iniciativa que lleva
jerrquica en una empresa de adelante negocios y
organizacin y que cualquier tipo a su que por su espritu
est inscripto en una propia cuenta y de emprendimiento
profesin poco riesgo. El riesgo que se ha ganado esa
discriminada an, asume es calificacin.
que tiene por fundamental en la
Puede estar tanto
responsabilidad definicin del
por su cuenta como
coordinar personas trmino
en relacin de
para el logro de
dependencia
objetivos

54
 GERENTES Y LIDERES

Gerente Lder

Gerentes que no Gerentes que Lderes que no

son lderes adems son son gerentes
lderes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan

convirtindose en lderes

55
 CUALIDADES
Comportamientos comunes
en lderes sociales
tradicionales
Una fuerte conviccin
nfasis en comunicarla
hacia abajo
Preocupacin por saber
que ocurre y que piensan
abajo
Astucia y capacidad de
tomar riesgos
(especialmente los militares)
Preocupacin por
organizar y codificar.
Creacin de cultura
Distribuir premios y
56 castigos con generosidad y
Comportamientos exigidos a
lderes organizacionales
modernos
Conocimientos y
experiencia
Autoconocimiento,
autoconfianza, empata y
saber comunicar
Definir propsitos y lograr
involucracin con los
objetivos
Establecer direccin,
alinear y motivar
Disear estrategias,
administrar recursos,
organizar y dirigir
Acotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones
 DURACION

Circunstancia o Emergencia Plazos ms largos

Emergencia: incendio, Establecen condiciones o

naufragio doctrinas

Situaciones crticas o Duran al menos tanto

lmite. Guerras, Crisis. como la vida del lder

Necesidad de salvador o La situacin interesa al

hroe conjunto de la sociedad

El grupo corre riesgos Causa consistente que

implica un plan de largo
plazo
Finalizada la situacin, Trascienden el presente
reciben agradecimientos
Desarrollan fuertes
pero el grupo deja de
valores que son compartidos
seguirlos
por los dems
En el mejor de los casos
Crean cultura
se los recuerda con respeto
y cario
57
 REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

Son diferentes en funcin del nivel del puesto.

No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que

trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una funcin
global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin, varias
organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones

Empleado

Supervisor
Primera lnea
Jefe
Mandos medios
Gerente

Director

Gte. General Alta direccin

Vicepresidente

Presidente

58
 ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

59
 INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Caractersticas personales Actitud, necesidades y

del lder aspectos personales del
grupo

Naturaleza propia de la Entorno social, poltico,

organizacin: propsitos, econmico...
estructura, tareas...

60
 LA CONDUCCIN

Funciones Bsicas Condiciones Mnimas

Planificar Elegir a su
personal

Organizar Asignarle
funciones

Coordinar Evaluarlo y
recompensarlo

Controlar Transferirlo o
despedirlo

61
 ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
Anlisis de fuerzas globales y del entorno

ESTRATEGIA Planeamiento e implementacin

Obtencin y asignacin de recursos

TOMA DE tica y responsabilidad social

DECISIONES Bases y recursos para las decisiones
tomadas
Diseo organizacional adecuado
ORGANIZACION
Asignacin de recursos humanos
Motivacin del desempeo y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
DIRECCION
Cultura, aprendizaje y comunicacin
Negociacin y manejo del conflicto

Reportes y Auditorias
CONTROL Tablero de comando
Sistemas de informacin
62
 LAS FUNCIONES SEGN HENRY MINTZBERG

AUTORIDAD FORMAL Status

Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES Lder, gua

Enlace

Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION Diseminador
Interlocutor

Emprendedor
Manejador de
FUNCIONES DE DECISION conflictos
Asignador de recursos
63 Negociador
 LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP
MANTENERSE BIEN
INFORMADO
MANEJAR ADECUADAMENTE
TIEMPO Y ENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL PODER
DOMINAR EL ARTE DE LA
IMPRESICION
SALIR DEL PASO CON UN
PROPOSITO
64
Evitar la tendencia a
empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los
temas clave para la
organizacin
Ocuparse especficamente de
los asuntos, decisiones y
problemas que requieren su
atencin personal
tener claro donde actual para
manejar positivamente apoyos
y oposiciones
Dar sentido de direccin sin
comprometerse pblicamente
con objetivos muy especficos
Vislumbrar relaciones y
oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y
decisiones
 LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK
Definicin de metas superiores.
LA DEFINICIN DE LA MISION Y Los verdaderos compromisos de la
FUNCION INSTITUCIONALES organizacin acordes con las
necesidades internas y externas

Integracin de las polticas a la

LA CONFORMACION estructura de la organizacin.
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS Configura el carcter de la misma
respecto de cmo piensa y responde

La supervivencia de la
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD organizacin entendida como la
INSTITUCIONAL preservacin de los valores e
identidad propios

Obtener el equilibrio de poder

LA MEDIACION EN CONFLICTOS adecuado para la realizacin de las
INTERNOS metas principales y cumplimiento de
compromisos primordiales
65
 TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Investigacin de Farkas y Wetlaufer

Entienden su tarea centrada en el futuro

Los estrategas y dirigen su actividad a recolectar y
(20%) analizar informacin

Creen que lo fundamental es la

Los orientados a comunicacin cara a cara. Ocupan
los RH (20%) mucho tiempo en visitas para transmitir
y recibir
Creen que la diferencia competitiva est
Los Expertos (15%) en el conocimiento especfico. Ponen su
energa en investigacin, organizacin y
desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se
Los Normativos orientan a las auditorias, controles
(30%) financieros, evaluaciones, etc.

Los orientados al Creen indispensable el cambio. Se

Cambio (15%) dedican a enfatizar su necesidad y a
obtener consenso para el mismo
66
 PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Rensis Lickert (Univ. De Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario

Michigan) benevolente, Consultivo y Participativo

Universidad de Ohio Consideracin (Orientacin a las personas)

y Estructura Inicial (Orientacin hacia el
Trabajo)
Roberto Blake y Jane Mouton Matriz gerencial: Cinco estilos bsicos

Liderazgo Administrativo Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y

Liderazgo Eficaz

Robert Tannenbaum y Continuo de comportamientos desde

Warren Schmidt autoritario hasta democrtico

Relacin lder-miembros, Estructura de la

Contingencias de Fred Fiedler tarea y Posicin de poder del lder

Robert House y Terence Ruta-Meta. Directivo, De apoyo,

Mitchell Participativo, De realizacin

Paul Hersey y Kenneth Experiencia del lder y madurez de los

Blanchard subordinados: Dirige, Persuade, Participa,
67
Delega
3. Teoras y autores actuales

Liderazgo
Warren Bennis Daniel Coleman
situacional
3. Teoras y autores actuales
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
(1981)
1. Tres elementos: lder,
seguidores y situacin.
2. Se basa en la interaccin:
Direccin y gua del
lder:
COMPORTAMIENTO
HACIA LA TAREA.
Apoyo socio-emocional:
COMPORTAMIENTO DE
RELACIN.
Voluntad de los
seguidores: MADUREZ.
3. Teoras y autores actuales
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
(1981)
1. Los cuatro estilos:
Ordenar.
Persuadir.
Participar.
Delegar.
2. Combinacin:
TAREA.
RELACIN.
3. Modelo dinmico.
4. Permite el desarrollo personal y
profesional de los subordinados.
5. Gestin de desempeo y
coaching.
3. Teoras y autores actuales
Warren Bennis (1999) 5. Mantenga la
6. Impregne de
1. Pensador moderno. 7. Cree un sentido
credibilidad
8. Convirtase
sentido
9.de su trabajo
Incremente en
losel
2. Discpulo de McGregor. comunidad
lder
riesgos
11. del
10.Haga maana
Desarrolle
y comparta
que la
3. Leaders: The strategies for
grupos
pertenencia
12. Atraiga, excelentes
la riqueza
taking change. 13. Lidereretenga
ala grupo
los
4. Cuatro caractersticas del y14.
sea Cree
potencie
un
Equipos
15. sutalentos
propio
privilegio
Aprenda hacia los
lder: grupo
16. laHaga excelente
frente
grandeza
secretos de la a
Gestin de la atencin. 17. 18.
Libere la capacidad
Trabaje
la rapidez ypor los
a la
colaboracin
19. Adptese creativa
al
Gestin del significado. mental
intereses
creativa de sua gente
largo
complejidad
20. Cree estilo
nuevo nuevas
Gestin de la plazo de
21.alianzas todos
Reinvente
confianza. 22.de Resuelva
liderazgo los
su organizacin
Gestin de uno mismo. 23. Sea un
problemas antes lderde
que25. 24.de Comparta
tengan lderes
nombres
5. Trucos
2.Siga
1. Comience con
su espritu Demuestre
3. Lidere con la
4. Cree y mantenga
un propsito 26.elel
Cree poder
valor lderes
de
voz y la visin
La confianza a todos los niveles
los colderes
3. Teoras y autores actuales
Daniel Goleman
(2002)
1. Su trabajo se basa en dos conceptos:
EMOCIN.
LIDERAZGO.
2. Obras:
La Inteligencia Emocional.
La prctica de la Inteligencia
Emocional.
El lder resonante crea ms.
3. RESONANCIA del lder.
4. Clima emocional positivo
indispensable.
5. Liderazgo txico.
4. La Motivacin
Concepto de
Motivacin
Por qu las personas hacen lo que
A qu hacen?
se debe un determinado
comportamiento?
El comportamiento de las personas
siempre est motivado, aunque a veces
no sea de manera consciente
INCENTIVO
(satisfaccin
Activacin del al alcanzarlo)
Necesidad
Comportamiento
FRUSTRACIN
 4. La Motivacin
Autor Teora Elementos .
Maslow Jerarqua de Fisiolgicas.
necesidades Seguridad.
Pertenencia y afecto.
Estima.
Autorrealizacin.
 4. La Motivacin
Autor Teora Elementos .
Herzberg Modelo de Factores Higinicos de
los factores Mantenimiento (bsicos):
aplicado al Beneficios salariales.
Trabajo Calidad de la supervisin.
Condiciones de trabajo.
Estabilidad.
Factores Motivantes:
Status.
Oportunidad de desarrollo.
Conseguir reconocimiento.
Responsabilidad.
Retos.
Sentimiento de crecimiento
personal.
 4. La Motivacin
Autor Teora Elementos .
McClellan Modelo de Necesidad de afiliacin.
tres factores Necesidad de poder.
d desarrollados Necesidad de logro.
en el entorno
cultural
5. Orientaciones para la
accin motivadora
Cuando las personas estn motivadas
pueden producir resultados
Reglas excelentes
bsicas
1. Haz sentir a las personas que lo que hacen es
importante.
2. Agradcelo.
3. Ofrece ayuda y pdela.
4. Deja que acten con autonoma.
5. Sorprndeles con tareas que ofrezcan un reto.
6. Intersate en sus proyectos profesionales.
7. Aprovecha los errores para que puedan aprender.
8. Comparte y celebra tus xitos.
5. Orientaciones para la
accin motivadora
Los objetivos pueden
motivar
1. Tener una meta que
alcanzar.
2. Medirse frente a un rcord.
3. Realistas y ambiciosos.
4. Entre y 2/3 partes de
xito.
Motivar es algo personal
1. Fijacin de
objetivos.
2. Lenguaje de Logro.
3. Apoyos cognitivos.
4. Apoyos de grupo.